dimanche 28 octobre 2012

Transfert d’entreprise et relations collectives de travail




Transfert d’entreprise et relations collectives de travail



Si l’article L. 1224-1 du Code de travail prévoit, en cas de transfert d’entreprise, que tous les contrats de travail en cours subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise, les solutions juridiques sont beaucoup plus complexes s’agissant des relations collectives.

Sort des conventions collectives et des accords collectifs

La question se pose de savoir ce qu’il advient des conventions et accords collectifs de la société absorbée.
  • Conventions collectives

Principe de mise en cause


En cas de transfert, lorsque l'entreprise absorbée perd son autonomie dans l'entreprise absorbante et que les deux entreprises appliquent des conventions collectives différentes, celle de l’entreprise absorbée est mise en cause, c’est-à-dire qu’elle n’est plus applicable après le transfert.

Cette mise en cause entraîne les conséquences suivantes (article L. 2261-14 du Code du travail).
  • Une nouvelle négociation doit s'engager dans l'entreprise absorbante, dans les 3 mois suivant le transfert, soit pour l'adaptation aux dispositions conventionnelles nouvellement applicables, soit pour l'élaboration de nouvelles stipulations.
  • La convention collective de la société absorbée continue de produire effet jusqu'à l'entrée en vigueur de la convention ou de l'accord qui lui est substitué ou, à défaut, pendant une durée de 12 mois à compter de l'expiration d’un délai de préavis de 3 mois.
Dans un arrêt du 10 février 2010, la Cour de Cassation a précisé que la convention collective dont relève le cessionnaire s'applique immédiatement, seules les dispositions plus favorables de l'accord mis en cause continuant à s'appliquer dans les conditions de l'article L. 2261-14 du Code du travail (Cass. soc., 10 février 2010, n° 08-44454).
  • Pendant cette période transitoire pouvant donc aller jusqu’à 15 mois (12 + 3), les salariés de l’entreprise absorbée bénéficient des dispositions de la convention collective de la société absorbante.

En pratique, les dispositions les plus favorables s’appliqueront. Par exemple, en cas de licenciement, l’indemnité de licenciement la plus élevée devra être octroyée au salarié. 
  • Si aucun accord d’adaptation ou de substitution n’a été conclu dans les délais précités, les salariés de la société absorbée conservent les avantages individuels acquis tirés de la convention collective qui leur était applicable, à l’issue des 15 mois.

Conséquences sur les bulletins de salaire
 
En principe, pendant la période transitoire, les bulletins de salaire des salariés de la société absorbée doivent mentionner à la fois la convention collective de la société absorbée et de la société absorbante, et ce jusqu’à la conclusion du nouvel accord.

La Cour de Cassation (Cass. soc., 3 novembre 1994, n° 93-41.866) a en effet jugé que, tant qu'elle leur demeure applicable, les salariés transférés peuvent exiger que la convention collective dont ils relevaient chez leur ancien employeur soit mentionnée sur leurs bulletins de paie.

Toutefois, l’arrêt de la Cour de Cassation précité du 10 mars 2010 remet en cause cette solution puisqu’il considère qu’en cas de transfert du contrat de travail en vertu de l'article L. 1224-1 du Code du travail, la convention collective dont relève le cessionnaire s'applique immédiatement.

Par conséquent, à notre sens, les bulletins de salaire des salariés transférés doivent uniquement faire mention de la convention collective applicable à la société absorbante.
  • Accords collectifs
Principe

Les solutions susvisées, relatives aux conventions collectives, sont également valables en ce qui concerne les accords collectifs (mise en cause, obligation de négocier etc.).

En particulier, les accords d’aménagement du temps de travail de la société absorbée sont mis en cause par le jeu de la fusion.

Accord d’intéressement

Il résulte de l’article L. 3313-4 du Code du travail que lorsque la modification survenue dans la situation juridique de l'entreprise rend impossible l'application de l'accord d'intéressement, cet accord cesse de produire effet entre le nouvel employeur et les salariés de l'entreprise absorbée.

En pratique, il est rare que les accords d’intéressement puissent continuer de produire des effets, puisque leur formule de calcul est fréquemment liée aux résultats de l’entreprise.

L’article L. 3313-4 susvisé ajoute qu’en l'absence d'accord d'intéressement applicable à la nouvelle entreprise, celle-ci doit alors engager, dans un délai de six mois, une négociation en vue de la conclusion éventuelle d'un nouvel accord.

Accord de participation

À l’instar de l’accord d’intéressement, l’article L. 3323-8 du Code du travail prévoit, pour l’accord de participation, que lorsque survient une modification dans la situation juridique de l'entreprise, par fusion, cession ou scission, rendant impossible l'application d'un accord de participation, cet accord cesse de produire effet entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise.

En pratique, la remise en cause de l’accord de participation est systématique et vise tant l’accord d’entreprise que l’accord de groupe (CA Versailles, 7 février 2002, n° 00-2).

À l’issue du transfert, « lorsque le nouvel employeur est déjà couvert par un accord de participation (…) ceux-ci [les salariés de la société absorbée ou cédée] bénéficient immédiatement de l'accord applicable dans leur nouvelle entreprise » (circulaire interministérielle du 14 septembre 2005).

En l'absence d'accord de participation applicable à la nouvelle entreprise, celle-ci doit engager, dans un délai de six mois à compter de la clôture de l'exercice au cours duquel est intervenue la modification, une négociation en vue de la conclusion d'un nouvel accord (article L. 3323-8, alinéa 2).

Sort des usages et engagements unilatéraux

En cas de transfert d’entreprise, les salariés de l'entité transférée conservent le bénéfice des usages en vigueur chez leur ancien employeur (Cass. soc., 9 octobre 2001, n° 99-4661).

Il en va de même des engagements unilatéraux présentant un caractère collectif, qui perdurent en dépit du transfert (Cass. soc., 12 mars 2008, n° 06-45147).

Cela étant, la société absorbante reste libre de dénoncer les usages et/ou engagements unilatéraux, en respectant la procédure applicable.

Sort des institutions représentatives du personnel


  • Critère de l’autonomie

Une modification dans la situation juridique de l'employeur n'affecte pas le mandat des représentants du personnel lorsque l'entreprise conserve son autonomie juridique (article L. 2324-26 pour les membres du comité d’entreprise ; article L. 2143-10 pour les délégués syndicaux ; article L. 2314-28 pour les délégués du personnel).

Toutefois, la Cour de Cassation a posé pour principe qu'il suffisait que l'entité conserve son « autonomie » pour que le mandat du délégué syndical subsiste (Cass. soc., 10 octobre 2000, n° 99-60.235).

La Cour de Cassation a adopté la même solution s’agissant du mandat des délégués du personnel et des membres du comité d’entreprise.

En cas de transfert, il est donc essentiel de déterminer si l’entreprise absorbée conserve ou non son autonomie à la date de la modification juridique.

En principe, une société absorbée conserve son autonomie lorsqu’elle constitue, après le transfert, un établissement défini comme le regroupement d'au moins cinquante salariés constituant une communauté de travail ayant des intérêts propres et travaillant sous la direction d'un représentant de l'employeur (Cass. soc., 2 oct. 2001, n° 00-60.170).

En revanche, si la société absorbée ne constitue pas un établissement distinct, les mandats ne subsistent pas.
  • Conséquences de la disparition du mandat des membres du comité d’entreprise
En cas de perte d’autonomie, ce qui est souvent le cas, le mandat des membres du comité d’entreprise prend fin, de plein droit, à la date du transfert.

Les membres du comité d’entreprise restent protégés pendant 6 mois à compter de la date du transfert (article L. 2411-8 du Code du travail).

Enfin, l’article R. 2323-39 du Code du travail règle le sort des biens du comité d’entreprise, en ces termes :
  • « En cas de cessation définitive de l'activité de l'entreprise, le comité décide de l'affectation des biens dont il dispose. La liquidation est opérée par ses soins, sous la surveillance du directeur départemental du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle.

La dévolution du solde des biens est réalisée au crédit :

1. soit d'un autre comité d'entreprise ou interentreprises, notamment dans le cas où la majorité des salariés est destinée à être intégrée dans le cadre de ces entreprises ;

2. soit d'institutions sociales d'intérêt général dont la désignation est, autant que possible, conforme aux vœux exprimés par les salariés intéressés.

Les biens ne peuvent être répartis entre les salariés ou les membres du comité ».

En pratique, les biens du comité d’entreprise de la société absorbée ont pour vocation d'être transférés au comité d’entreprise de la société absorbante.

À cette fin, le comité d’entreprise de la société qui va être absorbée doit inscrire la question suivante à l’ordre du jour de sa dernière réunion : « dévolution des biens du comité d’entreprise » et statuer sur cette dévolution.

Il conserve la personnalité morale pour les besoins de la liquidation.

Il convient d’avertir la DIRECCTE de la dévolution des biens du comité d’entreprise, en lui envoyant copie du procès-verbal.
  • Conséquences de la disparition du mandat des délégués du personnel et des délégués syndicaux

Lorsque l’entité transférée ne conserve pas son autonomie, le mandat des délégués syndicaux et des délégués du personnel ne subsiste pas.

Dans ce cas, les délégués syndicaux bénéficient d’une protection de six mois à compter de la date du transfert (article L. 2411-5 du Code du travail).

De même, les anciens délégués syndicaux restent protégés pendant une durée de 12 mois après la cessation de leurs fonctions, à condition que celles-ci aient été exercées pendant un an au moins (article L. 2411-3 du Code du travail).

Question de l’autorisation de l’inspection du travail à l’occasion du transfert du contrat de travail des salariés protégés


  • Distinction entre transfert total d’activité et transfert partiel d’activité

Lorsqu’un salarié protégé est compris dans un transfert partiel d'entreprise ou d'établissement, le transfert de ce salarié doit être soumis à l'autorisation préalable de l'inspecteur du travail, qui doit s'assurer qu’il ne fait pas l'objet d'une mesure discriminatoire (articles L. 2414-1 et L. 2421-9 du Code du travail).

En revanche, en cas de fusion-absorption, laquelle s’analyse en un transfert total d’activité, le transfert du ou des salariés protégés s’opère automatiquement.

Dans ce cas, l’autorisation préalable de l’inspecteur du travail n’est par requise.

Compte tenu du caractère d’ordre public des règles protectrices des représentants du personnel, il est particulièrement important de déterminer avec précision si l’opération projetée s’analyse en un transfert partiel ou total d’activité.
  • Éventuelle autorisation en cas de modification des conditions de travail

Selon une jurisprudence constante, aucune modification de son contrat de travail ou de ses conditions de travail ne peut être imposée à un salarié protégé et il appartient à l'employeur d'engager la procédure de licenciement en cas de refus par le salarié de cette modification (Cass. soc., 26 octobre 2005, n° 03-46728).

En conséquence, en cas de changement des conditions de travail des salariés protégés (nouvelle affectation, changement du lieu de travail dans la même zone géographique etc.), il convient de solliciter de l’inspecteur du travail l’autorisation de procéder à leur licenciement, s’ils refusent ces changements.

En revanche, à l’expiration des périodes de protection susvisées, l’accord des salariés concernés n’est plus requis et aucune procédure spéciale ne doit plus être mise en œuvre.

Source : Miroir SocialTransfert d’entreprise et relations collectives de travail, le 15 octobre 2012, rédigé par Xavier Berjot, OCEAN AVOCATS, cité par François Geuze (@Geuze_F ) dans sa revue quinzomadaire "Vigilance RH".


jeudi 25 octobre 2012

ManpowerGroup Solutions : Leader européen et mondial du RPO



ManpowerGroup Solutions a été reconnu leader sur le marché européen du Recruitment Process Outsourcing (RPO, soit externalisation du recrutement) pour l’année 2012. Plus tôt dans l’année, et pour la seconde fois consécutive, ManpowerGroup Solutions avait déjà été classé leader mondial du RPO par Everest Group et Nelson Hall.
Pour établir son classement en Europe, Everest Group, entreprise de conseil en stratégie spécialisée dans les services internationaux, s’appuie sur son comparatif « PEAK Matrix » (pour Performance, Experience, Ability, Knowledge). ManpowerGroupSolutions devance seize concurrents, sur la base de sa réussite sur le marché et de la qualité de ses prestations, en termes de volume d’activité, de capacité technologique, de gamme de services et d’impact des services proposés.
Hans Leentjes, président de ManpowerGroup Europe du Nord, a commenté l’information en soulignant qu’elle venait récompenser la stratégie de ManpowerGroup visant à développer des pratiques de recrutement et de sourcing innovantes. La demande croissante en RPO, qui permet aux entreprises de « créer de nouvelles manières de faire plus avec moins et d’améliorer l’efficacité de leurs processus de recrutement », s’inscrit dans le cadre de nouveaux besoins dans la recherche des Talents.
L’externalisation du recrutement est la principale activité de ManpowerGroup Solutions, enseigne de ManpowerGroup. Françoise Gri, présidente de ManpowerGroup Europe du Sud, explique que les « solutions sur-mesure » proposées, mêlant expertise et innovations, « sont reconnues parce qu’elles assurent des résultats ».
Global Peak Matrix

A lire :
 Source : l'excellent site de ManpowerGroupe, l'Atelier de l'Emploi, le 25 octobre 2012.

mercredi 10 octobre 2012

Vers une DRH 2.0 !


Vers une DRH 2.0 !



Dans notre article précédent « Quelles missions pour la Direction des Ressources Humaines ? » [1], nous proposions un cadre établissant les grands rôles du DRH.


Nous aboutissions à une position équilibrée entre quatre rôles : 

  • Expert administratif
  • Business Partner
  • Human Partner
  • Strategic Partner

Le DRH doit assumer une espèce d’équilibre instable, garantissant tout à la fois la constance de l’organisation et son évolution, avec un courage stratégique, une crédibilité opérationnelle, une vocation sociale, une excellente administrative.

Cet équilibre déjà difficile à obtenir et à préserver, est confronté à l’arrivée du digital et des réseaux sociaux, avec les transformations culturelles qui bouleversent la vision du DRH de l’organisation traditionnelle du travail. Quels sont ces impacts sur la fonction RH ?

L'avènement du web 2.0 entraîne en effet de nouveaux comportements, de nouveaux usages et de nouvelles attentes. Rentrés dans le quotidien, notamment des nouvelles générations Y et Z, les Linkedin, Facebook, Dailymotion, Twitter, Skype, etc. permettent à ses utilisateurs d'être des participants actifs, des “consom’acteurs”. Ces technologies 2.0 sont sous-tendues par les notions de comportement participatif et de démarche collective. Elles impactent fortement et en profondeur la gestion de l'entreprise et donc la manière de « faire des RH ».


Passer du «Je» au «Nous»

Le développement de systèmes collaboratifs et la mise en œuvre de pratiques innovantes intègrent un nombre croissant d'acteurs, dans et hors de l'entreprise.

Dans le cadre de la formation, par exemple, des communautés apprenantes plus larges se développent avec la multiplication des formations à distance (FOAD) souvent mixées avec une démarche en présentiel. Ce “blended learning”couplé à une logique de mentoring crée un véritable réseau de “social learning” qui multiplie les moments d’apprentissage et les interactions. L’apprentissage est par nature un acte social, même à distance avec Internet. Les responsables formation doivent en prendre toute la mesure dans l’ingénierie de leur programme de formation s’ils veulent bénéficier de l’efficacité pédagogique offerte par ces nouveaux médias (e-learning, wiki, réseaux sociaux, etc.). Pour appréhender l’efficacité d’un apprentissage, le paramètre déterminant n’est pas la modalité de formation elle-même, moderne ou traditionnelle, mais la qualité de la conception du dispositif pédagogique. Les études démontrent également que l’efficacité réside dans la combinaison des dispositifs, intégrant souvent plus de temps pour apprendre, plus de ressources, plus d’opportunités pour collaborer[2].

Dans le cadre de l'évaluation de la performance, la généralisation du mode projet appuyé par des systèmes organisationnels collaboratifs entraîne nécessairement des modalités d'appréciation et de reconnaissance du talent d'un ensemble d'individus aux compétences imbriquées, au détriment des systèmes traditionnels d'individualisation. Même si les SIRH nouvelle génération proposent des fonctionnalités qui permettent des évaluations en continu, à 360°, en mode participatif, la mise en œuvre opérationnelle de telles solutions requiert une certaine progressivité. Enfonçons une porte ouverte : l’outil ne fait pas tout et ne doit pas être la finalité d’une démarche RH.



La fin des pyramides

Une étude du Gartner montre qu’en 2014, 20% des professionnels utiliseront les réseaux sociaux plutôt que l'e-mail comme vecteur principal de communication. Dans le même temps, le glacier américain Ben&Jerry's a annoncé qu'il renonçait à sa newsletter mensuelle au profit des réseaux sociaux. Ainsi, la virtualisation des relations managériales, la transversalité de la communication et la diffusion des pratiques modernes de communication avec les réseaux sociaux d’entreprise entraînent l'émergence « d'autorités sans pouvoir et de pouvoirs sans autorité ». Si elles ne sont pas encadrées et accompagnées, elles remettent en cause lentement mais profondément les systèmes hiérarchiques classiques.

L'information circule de moins en moins comme avant, en cascade du haut en bas, des cadres supérieurs vers les cadres puis vers les employés. Elle se diffuse de manière horizontale et hiératique, entre les différents collaborateurs interconnectés. Quand les employés d'un service obtiennent systématiquement l'information avant leur responsable, il y a nécessairement un changement dans son leadership et son mode de management. Le rôle du manager glisse ainsi d'une gestion traditionnelle en râteau à la coordination d'une communauté où les compétences s'entrelacent au gré des objectifs de l'entreprise. Cette dernière passe du statut de "personne morale" à celui de "communauté de destin" où chacun tire sa satisfaction de la réciprocité avec autrui, où le sociogramme se substitue à l’organigramme.



Une frontière qui s'effrite

Le développement des réseaux sociaux entraîne une porosité croissante entre sphère professionnelle et sphère privée qui interroge directement la fonction RH. La presse relate de nombreux cas de salariés licenciés pour avoir tenu sur leur blog des propos parfois critiques à l'encontre de leur entreprise. Ca a été le cas de la société Alten. Plus récemment une association a licencié trois travailleuses sociales pour "faute lourde". On leur reprochait des propos jugés « injurieux, diffamatoires et menaçants » tenus sur leur mur Facebook.

Quelle conduite à tenir pour un DRH devant ces comportements ?
-       Penser que c'est marginal alors qu'aujourd'hui les internautes passent plus d’un quart de leur temps sur les réseaux sociaux ? Leur usage quotidien est par ailleurs renforcé par l'utilisation exponentielle des smartphones.
-       Sanctionner professionnellement des commentaires parfois anodins ? Mais une sanction perçue comme disproportionnée par la blogosphère pourrait faire boule de neige et, au final, nuire à la réputation de l'entreprise. En pleine guerre des talents, il serait pour le moins dommageable pour la marque employeur de devenir  « the worst place to work »...


Les bonnes réponses restent souvent à trouver et à construire. Mais n'attendons pas cela de la Direction Marketing ou du Direction des Systèmes d’Information. Le DRH est bien en première ligne sur tous ces sujets. C’est lui le mieux placé pour gérer cette transition digitale. L'implication des acteurs RH de l'entreprise en est d'autant plus cruciale que le développement des réseaux sociaux touche l'organisation du temps de travail, les conditions de travail, avec en corollaire possible l'augmentation du stress, et la bonne application du droit du travail... sujets qui concernent pour le moins très directement la fonction RH !

Le développement des smartphones contribue à cette perméabilité vie pro/vie perso. Il accélère la vitesse des changements. Dans l’entreprise comme dans la société, le monde avance trop vite. Je traite un débit ininterrompu de mails. Je tweete, je like, je skype, je textote de partout et tout le temps. Pour certains, l'addiction est proche. Pour tous, il n’y a plus le temps. Plus de temps pour prendre du recul et pour emmagasiner du sens, condition indispensable à la confiance, à l’engagement, et, in fine, à la performance de l’entreprise.
La mobilité comme la virtualisation contribuent à cette confusion dans les relations humaines, à ce manque de différenciation entre vitesse et précipitation, urgence et pertinence, décision et action.





D’un « R » à l’autre

Nous assistons bien à une réinvention complète de l'organisation de l'entreprise. Ces mutations ne se limitent pas à une simple utilisation de nouveaux gadgets internet. Elles ne sont pas virtuelles ! Elles entraînent un changement de référentiel pour la fonction RH qui  se doit au préalable d'appréhender plus activement que par le passé les capacités offertes par les systèmes d'information et les nouvelles technologies. Amis DRH, sans être de véritables geeks ne soyez pas technophobes ! Inutile de connaître tous les codes linguistiques de Twitter et de Facebook pour être diffuseur de « Social Change » dans l’entreprise, promoteur de l’évolution numérique, coach digital des managers. Il y a là l’opportunité de gagner en terme d’image interne, de modernité et d’innovation mais surtout de réaffirmer le positionnement de la fonction RH, d’asseoir sa crédibilité et sa légitimité de façon pérenne.


Enfin, ne nous trompons pas : ces médias sociaux ne redéfinissent pas la finalité de la fonction RH. Ils fournissent un cadre structurel au passage de la Ressource à la Relation humaine. La Fonction RH doit changer d’ « R » en changeant d’ère. Ce n'est qu'ainsi que le DRH sera le porteur de la sociabilité comme bien collectif et enjeu de cohésion.

Gageons que nous saurons appréhender la réalité du virtuel, prendre ce virage en donnant du sens afin de maintenir un lien social, dont le besoin est bien réel !

DRH, humanisons les réseaux sociaux !


@ThomasChardin


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[1] Cet article est extrait du livre blanc proposé par PowerOn en partenariat avec LinkedIn intitulé « Tendances RH - 10 experts partagent leurs visions ». Vous pouvez le télécharger sur www.tendances-rh.com.Cet article a également été diffusé sur RH Info (www.rhinfo.com)

[2] Sur le thème de l’apport des nouvelles technologies pour la formation professionelle, je vous invite à consulter le blog de Mathilde Bourdat qui traite entre-autres de ces problématiques : http://www.formation-professionnelle.fr


Source de l'image de titre : elle vient du site Visionarymarketing.com qui diffuse depuis le début 1996 des textes et des informations sur le Marketing et les systèmes d’information, le marketing des NTIC et les évolutions sociologiques et comportementales. 

Source de l'image DRH 2.0 : elle vient du site de Patrick Storhaye "RH by Storhaye". Je vous invite par ailleurs à lire son article "DRH ou Direction des Réseaux Humains, quelle logique?"

dimanche 7 octobre 2012

Un nouvel acteur sur le marché des SIRH spécialisé dans le Cloud RH



EVER BE :
nouvel acteur SIRH
et 1er spécialiste des 
solutions Cloud RH

Jean Manaud, qui a été le directeur de NorthgateArinso en France pendant 5 ans, entouré d’un groupe d’associés et consultants, prend la tête d’EVERBE, un nouvel entrant du conseil RH et SIRH.
EVERBE se positionne à la croisée des chemins entre la RH et les technologies. Le groupe développe une offre de services qui couvre le conseil RH et SIRH, l’AMOA, l’expertise et les services avec un double objectif, accompagner la RH dans le développement de la valeur ajoutée qu’elle doit générer pour l’entreprise et l’amélioration de son efficacité.
Indépendant, EVERBE intervient en assistance aux DRH et DSI des grandes et moyennes entreprises et organisations publiques.
La raison d’être d’EVERBE trouve ses racines dans deux postulats :
  • plus que jamais la RH doit trouver son rôle central dans les entreprises, recréer le lien avec les collaborateurs et mobiliser l’humain, seule source d’innovation et de croissance durable ;
  • les technologies SIRH modernes sont un formidable moteur pour gérer et animer le Talent de l’entreprise.

« Nous voulons développer un acteur de nouvelle génération au sein du marché des services RH et SIRH » déclare Jean Manaud, « différent et unique par ce que nous faisons, comment nous le faisons et ce que nous sommes ». « Take people further – Emmener les Hommes plus loin - symbolise notre engagement, c’est la mission qui nous anime dans tout ce que nous faisons au quotidien pour nos clients, pour leurs équipes projets et nos collaborateurs ».

EVERBE se différencie donc par son offre : exclusivement spécialiste de la RH et du SiRH ; complète rassemblant les métiers de conseil SIRH, AMOA SIRH et Services ; novatrice, 1er acteur français spécialiste des solutions Cloud RH.
EVERBE se différencie par la manière de rendre ses services, dans une approche orientée valeur et en inventant des nouveaux modèles d’engagements.
Enfin, EVERBE se différencie dans sa manière d’être en ayant adopté une structure et un mode managérial qui place ses collaborateurs au devant de son fonctionnement.

A propos d’EVERBE
EVERBE est un groupe de conseil et services dédié aux Ressources Humaines et aux Systèmes d’Information RH. La mission d’EVERBE, take people further, est d’aider ses clients à mobiliser l’Humain, véritable facteur d’unicité, moteur de l’innovation et de la croissance. Chaque jour, par une offre de service complète, à la croisée des chemins entre la RH et la technologie, EVER BE apporte des solutions innovantes aux moyennes et grandes entreprises ainsi qu’aux organismes publics.
Groupe indépendant, EVERBE développe une offre de services regroupant le conseil, l’AMOA, l’expertise et les services RH et SIRH. EVERBE est le premier acteur français spécialiste à développer un savoir-faire spécifique autour des solutions Cloud RH.
EVERBE a son siège en France et intervient dans toute l’Europe.

Source : Communiqué de presse, Everbe, le 7 octobre 2012.

mercredi 3 octobre 2012

Le Big Data se propage aux RH



Interview Nazanin Nezam, Monster :

« Le Big Data se propage aux RH »


Selon une récente étude IDC, 41% des entreprises sondées estiment que la croissance rapide des données représente un défi pour l'avenir.  Cette augmentation importante des informations n'est plus aujourd'hui considérée comme un fardeau, mais plutôt comme une opportunité de croissance qui concerne tous les secteurs de l'entreprise. Pour preuve, le phénomène Big Data s'est répandu aujourd'hui aux départements des ressources humaines. Nazanin Nezam, directrice produit France et Europe du Sud de Monster, spécialisé dans la gestion de carrière et du recrutement en ligne, explique comment les solutions de recherche sémantique dans le cloud aident les services RH à trouver les candidats qu'ils n'auraient pas pu trouver par le passé. 

Le Monde Informatique : Comment le Big Data touche-t-il aujourd'hui le secteur des RH ? 

Aujourd'hui, avec la multiplication et la diversification des sources de recrutement - sites emploi, réseaux sociaux, site corporate de l'entreprise - les CV représentent un déluge de données à structurer. Par ailleurs, de grandes quantités et une variété d'informations se trouvent intrinsèquement dans les CV des candidats. Le Big Data s'est en effet propagée aux ressources humaines. Si certaines entreprises ont donc par le passé investi dans la constitution d'un vivier de talents et dans des solutions de gestion de candidature, elles n'en tirent pas pleinement profit, car pas assez puissantes et précises pour gérer la recherche et l'analyse dans la masse de CV sans cesse grandissante provenant des différentes sources de recrutement. Manquant d'outils suffisamment puissants et rapides, les entreprises vont donc bien souvent préférer sourcer à l'externe (en diffusant de nouvelles annonces  ou en allant chercher sur des cvthèques externes). Aujourd'hui, la technologie de recherche sémantique  va donc permettre aux entreprises de tirer pleinement profit de ce double investissement (vivier de compétences et système de gestion de candidature), plutôt que d'aller sourcer à l'externe.


Actualités Monster
Comment aider les services RH à analyser ces masses d'informations ?

Les outils de recherche et d'analyse sémantique vont permettre aux entreprises de centraliser et d'analyser, au sein d'une interface unique, toutes leurs bases de compétences provenant de différents viviers internes comme externes. Elles vont ainsi pouvoir réduire les coûts et temps de recrutement, améliorer la productivité des équipes RH et renforcer la qualité de leurs embauches. Elles seront à mesure d'identifier et de matcher très rapidement les bons candidats avec les postes à pourvoir, Avec le Big Data, on se retrouve positionné sur une notion de  valeur. L'utilisation d'outils de recherche sémantique va permettre aux services RH d'aller puiser des données dans les  CV des candidats et d'y trouver des profils spécialisés. Ils vont aussi  pouvoir bénéficier de rapports approfondis et ciblés leur permettant de prévoir des réajustements dans leur plans de recrutement.

 
Comment  pouvoir repérer des profils intéressants en analysant les données transitant sur les réseaux sociaux ?

Les plates-formes communautaires permettent d'aller chercher des informations sur les candidats et font partie des stratégies que les départements RH mettent actuellement en place. Toutefois, toutes les données qui transitent sur ce type de médias ne sont pas pertinentes au stade de la recherche des candidats. Pour les services RH, la première priorité est alors de  trouver les meilleurs profils. Les réseaux sociaux sont un levier de nouveaux métiers, au sens large. Mais pour pouvoir en tirer profit,  il faut s'appuyer sur des solutions de recherche et d'analyse sémantique. La capacité d'aide à la décision de ces outils constitue une réponse technologique qui s'avère indispensable pour que les entreprises puissent recruter des profils d'experts.

 
Source : Le Monde Informatique, edition du 3 octobre, Article de Véronique Arène

mardi 2 octobre 2012

SuccessFactors lance « Confessions RH »




Congrès HR 2012 : SuccessFactors lance « Confessions RH »,
son programme mondial de témoignages d'experts des RH

Les professionnels des RH ont rendez-vous les 3 et 4 octobre pour dévoiler leurs anecdotes les plus surprenantes, avec des iPad à la clé

SuccessFactors, entreprise SAP, annonce le lancement de son programme mondial « Confessions RH », à l'occasion de l'édition 2012 du Congrès HR organisé à Paris. « Confessions RH » est une campagne menée par SuccessFactors au niveau international destinée à recueillir et à regrouper sur la page http://sfsf.ly/hrconfessfr, les anecdotes les plus étonnantes du quotidien des professionnels des RH.

Conséquence de l'évolution des besoins des entreprises, de l'avènement des médias sociaux et d'un marché du travail très concurrentiel, la donne change en matière de recrutement et de gestion des compétences. Dans ce nouveau contexte, les professionnels des RH doivent relever de nouveaux défis en gérant des collaborateurs au niveau mondial.

SuccessFactors invite tous les professionnels des RH présents au Congrès HR à partager leurs expériences, témoignages et anecdotes dans la cabine vidéo prévue pour l’occasion, sur son stand, les 3 et 4 octobre 2012 au Pré Catelan. 

Les participants auront 30 secondes pour raconter leur histoire la plus surprenante et pourront remporter une tablette iPad d’Apple si celle-ci est sélectionnée. Un tirage au sort désignant les gagnants sera effectué lors des deux journées du congrès.

Les participants auront par ailleurs la possibilité de rencontrer des responsables de SuccessFactors et de réseauter avec d'autres professionnels travaillant dans les RH, le tout sur l’espace SuccessFactors au Congrès HR.

Pour regarder les témoignages vidéo les plus récents riches en enseignements et en scoops sur les coulisses des RH et enregistrés par des professionnels du monde entier, rendez-vous sur la page http://sfsf.ly/hrconfessfr et sur Twitter en suivant #HRConfess.



Source : Communiqué de presse de Successfactors, 2 octobre 2012, reçu par mail.

Commentaire : je trouve que c'est une idée intéressante (le partage de bonne pratique, sur la base de "confessions RH" et de retours d'expérience. Le support est moderne sans être innovant (la vidéo). Ne risque-t-on pas de tomber dans un mauvais remake RH des bandes annonces de Elie Semoun, voire du SAP d'Omar et Fred ?