La génération Y en entreprise : halte aux préjugés

Une génération critiquée par ses aînés mais appréciée des chefs d’entreprises

  

La génération Y, que l’on entend généralement comme celle des 17-30 ans, est souvent décriée : elle serait une génération égocentrique, désengagée, infidèle, impatiente, aussi bien coupée du monde qu’hyper-connectée. Difficiles à intégrer en entreprise, les salariés de cette génération nécessiteraient une adaptation de leurs managers. Le sondage « Observatoire Social de l’Entreprise » publié en janvier dernier par IPSOS pour l’organisme d’enseignement supérieur et de formation professionnelle CESI, démontre que si les jeunes salariés sont jugés durement, c’est bien plus par les autres salariés que par les chefs d’entreprise qui sont plutôt positifs à leur égard.

« L’Observatoire Social de l’Entreprise » révèle qu’une majorité relative des chefs d’entreprise considère que les jeunes salariés ne se distinguent pas véritablement des autres salariés et lorsque c’est le cas, leur perception est plutôt positive : 31% d’entre eux jugent en effet qu’ils sont plus motivés (contre 30% les jugeant moins motivés), 30% plus enthousiastes (contre 27% moins) et plus polyvalents (contre 27% moins). Les chefs d’entreprise du secteur de l’Industrie sont les premiers à véhiculer une image positive des jeunes salariés : 37% les jugent plus motivés (contre 28% moins), 41% plus polyvalents (contre 24% moins) et 32% plus enthousiastes (contre 27% moins). Les chefs d’entreprise de tous secteurs confondus (Industrie, BTP, Commerce, Service) sont par ailleurs unanimes pour qualifier les jeunes salariés comme plutôt ambitieux (33% plus contre 21% moins).

Les salariés de la génération Y sont particulièrement appréciés des grandes entreprises. En effet, les chefs d’entreprise de 500 salariés et plus plébiscitent cette génération qu’ils considèrent comme plus enthousiaste (44% contre 6% moins), plus polyvalente (46% contre 21,4% moins) et plus efficace (36% contre 6% moins).

Ce sondage révèle que le fossé générationnel est surtout ressenti par les salariés qui se montrent relativement critiques vis-à-vis des plus jeunes. Les deux caractéristiques principales mises en avant par les salariés sont en effet celles qui peuvent être interprétées de manière négative : 55% d’entre eux considèrent que les jeunes salariés sont plus ambitieux (contre 24% moins) et 58% plus individualistes (contre 18% moins). L’un des seuls points positifs sur lequel la perception des salariés rejoint celle des chefs d’entreprises porte sur la capacité des jeunes salariés à s’intégrer à une équipe (71% des salariés et 67% des chefs d’entreprise estiment qu’ils s’intègrent facilement) soulignant ainsi la sociabilité et l’esprit d’équipe de cette jeune génération.

« On rencontre aujourd’hui des phénomènes de crispation dans les entreprises entre les jeunes salariés et les salariés plus âgés. Le climat économique et la tension sur l’emploi rendent vraisemblablement la cohabitation difficile, les uns jugeant les autres comme des concurrents potentiels. Il convient aux chefs d’entreprise et aux directions des Ressources Humaines de veiller au bon équilibre social de ce point de vue et d’accompagner efficacement l’entrée des jeunes salariés dans les entreprises. Le fossé générationnel doit être comblé, dès le commencement dans l’entreprise » analyse Stéphane Pautet, Directeur Marketing du Groupe CESI.

Retrouvez tous les tableaux des résultats de l’Observatoire Social de l’Entreprise et leur analyse sur les sites www.ipsos.fr et www.cesi.fr.

Source : Communiqué de Presse, 11 avril 2012

A lire & à consulter 

> Les résultats de l'enquête | Le diaporama IPSOS

> La génération Y est-elle aussi différente que les autres ? | IPSOS

> Le compte rendu de l'AEF

> Le communiqué de presse

> La revue de presse

Si l’externalisation n’intègre pas le social et l’humain, elle ne sera pas

Je fais suite au colloque de l'Institut Esprit Service, qui s'est tenu au MEDEF aujourd'hui, et à mes trois billets précédents sur cette thématique :
- "La dimension sociale de l'externalisation",
- "Externalisation : quid de la dimension humaine ?",

- "L'externalisation implique un risque social" (2009).

La conférence était d'un excellent niveau au même titre que la qualité des 8 orateurs présents sur l'estrade (dont deux anciens collègues) et de l'animateur, Eric Fimbel, conseiller scientifique de l’Institut Esprit Service, professeur à Reims Management School et chercheur au LIRSA (Cnam Paris).

Pour quelques photos et morceaux choisis de la conférence en 140 caractères : suivez mon fil Twitter @ThomasChardin ou recherchez le hashtag #IES

Deux verbatims que j'ai bien aimés :

- "Le succès de l'externalisation passe plus par la qualité d'une relation subjective client/prestataire que par le respect strict du contrat",

- "Dans le cadre de l'externalisation le juridiquement parfait est parfois humainement exécrable"

J'ai moins bien aimé :

- L'absence de témoignage de clients de l'externalisation. Même s'il n'y avait pas de langue de bois, 100% de témoins prestataires donne une coloration un peu monolithique au sujet.

Et deux sujets majeurs ne me semblent pas avoir été traités ou même abordés lors de la conférence :

- la dégradation des conditions d'emploi liée aux pratiques d'externalisation. La question est venue de la salle après 1h30 de conférence : quid de l'éventuelle précarité pour les salariés transférés chez un prestataire aux conditions d'emploi ou de rémunération moins favorables ? 

- la destruction d'emploi. Ce point n'a jamais été évoqué ! Est-ce à dire qu'il n'existe pas ? Et si tel était le cas, au regard de la connotation négative du mot même d'externalisation et de ce qu'il cristallise de négatif pour tout salarié, pourquoi ne pas avoir levé l’ambiguïté ?

Cette lacune est d'autant plus surprenante qu'il nous a été précisé à plusieurs reprises que la défiance des salariés envers l'externalisation nécessitait une communication sincère et régulière, un dialogue et un discours de vérité.  

Si non, il y avait de très bons échanges, dont vous retrouverez l'essence dans la dernière publication de l'Institut Esprit Service intitulée justement "La dimension humaine de l'externalisation" et qui a été rédigée par les adhérents de l'Institut.

>> Télécharger la publication "La dimension humaine de l'externalisation"

Cette présentation remet en perspective la crédibilité du sens et les bonnes pratiques managériales et sociales requises pour mener à bien ce type de projet. Voici un extrait du sommaire :
- Ingrédients d’une externalisation réussie
- Retour aux fondements de l’externalisation
- Cadre juridique de l’externalisation
- Ingénierie sociale au service de l’externalisation
- Volontariat et intégration des personnes


Et pour vous donner encore le goût du fruit, en voici les premières lignes :

"Le thème de l’externalisation est au coeur des préoccupations des entreprises et des acteurs publics dans un contexte européen de profonde mutation et de recherche d’efficience et d’efficacité. Cependant, la seule évocation du mot « externalisation » entraîne sinon dans les cas extrêmes une levée de boucliers ou du moins des interrogations fortes, notamment en France, de la part des 

acteurs économiques et sociaux. « Face à la perception d’une menace existentielle, tout organisme vivant engage des stratégies de protection et de riposte » comme le souligne Eric Fimbel. La question du sens de l’externalisation est fondamentale. La mise en valeur de ses différences avec la sous-traitance ou la délocalisation, l’offshore ou le nearshore, l’est également. L’externalisation de fonctions et de services est un modèle stratégique qui s’appuie sur des règles précises de management et le recours à des bonnes pratiques sociales, qu’il y ait ou non transfert de personnel. La dimension humaine prend une part prépondérante dans ce type de projet, car elle est souvent considérée comme un frein à la décision ou un facteur de risque dans le bon déroulement des opérations. [...]"

Bonne lecture. Bonne réflexion. A vos commentaires...