vendredi 24 avril 2009

Redonner du sens aux indicateurs de performance RH

Mardi 12 mai, de 9h30 à 13h, un des groupes de travail de l'ANVIE portera sur
"Comment renforcer la contribution des fonctions RH externalisées ou décentralisées à la performance globale de l’entreprise ?"
Recrutement, paye, formation, l'offre des prestataires permet aujourd'hui d'externaliser un très grand nombre de fonctions RH. Comment renforcer le lien entre les dispositifs proposés par les prestataires avec la stratégie RH définie au sommet ? Alors que l’alignement des politiques RH avec les objectifs business a entraîné une forte décentralisation de l’organisation de la fonction, comment homogénéiser les process RH souvent internationalisés ?

Source : Retrouvez l’ensemble des activités de l’Anvie sur son site ou dans ce pdf. Pour obtenir des infos par mail, cliquer ici.
Animateur scientifique :
  • Charles-Henri D’ARCIMOLES, Professeur agrégé en sciences de gestion, Université Paris I – Panthéon Sorbonne
Intervenants :
  • Michel KALIKA, Professeur en management et en systèmes d’information et directeur de L’ ECOLE DE MANAGEMENT DE STRASBOURG
  • Anne MARION BOUCHACOURT, Directeur des ressources humaines groupe, SOCIETE GENERALE
  • François NOGUE, Directeur des ressources humaines groupe, SNCF

vendredi 17 avril 2009

Outsourcing le Noeud Gordien des ressources humaines

Je vous invite à consulter le dossier sur la relation client à distance qui adresse par certains aspects les problèmatiques tant de l'externalisation que celles de la gestion des ressources humaines.

Extrait


"Par-delà les scories de pratiques aussi instrumentalistes que déresponsabilisantes, l'externalisation reflète aujourd'hui une vraie démarche partenariale entre l'entreprise et son prestataire. Capacité d'investir, prise en compte des nombreuses opportunités de la sous-traitance, définition des finalités sont autant de symptômes de professionnalisation. Une pierre d'achoppement toutefois, et pas des moindres : les ressources humaines. Derrière les discours lénifiants, la réalité sociale détonne encore."

Le suite sur



Source : e-Marketing.fr, Marketing Direct N°47, Muriel Jaouën, 01 juin 2000.

Externalisation: davantage de contrats, mais de moindre importance



Même si de gros contrats de sous-traitance ont encore été conclus en 2008, Gartner distingue une tendance nette à une scission en plusieurs contrats de moindre valeur.


Comme de plus en plus d'entreprises cherchent leur salut dans un 'sourcing' sélectif et veulent en garder un meilleur contrôle, la valeur moyenne des contrats diminue. Leur durée moyenne régresse aussi, selon les analystes du cabinet d'études Gartner.


Pour Gartner, il existe une nette tendance à scinder les gros contrats en plusieurs plus petits. Ces dernières années, il y a eu une forte augmentation des contrats inférieurs à 50 millions de dollars, mais aussi un net recul des contrats supérieurs à ce montant.


Entre 2000 et 2006, les méga-contrats (d'1 milliard de dollars au moins) atteignaient annuellement les 28 milliards de dollars. En 2007 et 2008, on en est revenu respectivement à 12 et 17 milliards de dollars, sans pour autant que le nombre de contrats d'1 milliard de dollars au moins diminue: 12 en 2008 et 10 en 2007. Le plus important contrat de sous-traitance (IT et/ou BPO) en 2008 avait une valeur de 2,5 milliards de dollars. 2008 fut aussi la première année, au cours de laquelle un fournisseur de services IT indien a pêché le plus gros poisson...


Pour 2009, Gartner table dans un premier temps sur un ralentissement du nombre de contrats signés. Ses raisons sont prévisibles: des budgets IT plus spartiates fin 2008 et une dépense seulement progressive des budgets IT au début de cette année.




Source : Data News, Kristof Van der Stadt, 16 avril 2009.

Externalisation : 3 questions à Jacques Attali


Externalisation, dynamisme du secteur de l'édition logicielle en France, conditions de création de géants du logiciel en France et en Europe... L'analyse de Jacques Attali, président de la Commission sur la libération de la croissance (CLCF), président de PlaNet Finance, ancien conseiller spécial de François Mitterrand mais aussi administrateur de l'éditeur de logiciel français Netfective Technology.

Source : Le Journal du Net, 12 septembre 2007.

mardi 14 avril 2009

La fonction RH dans la crise : faire faire pour faire face

"Une crise comme le monde n'en a jamais connu depuis un siècle" !

Et il n'y a aucune raison pour que la fonction RH y échappe. Dans un contexte récessif, les changements en cours entraînent pour l'entreprise, et donc pour sa DRH, une recherche d'une plus forte efficacité. Cette exigence d'adaptabilité nécessite des décisions rapides devant entraîner tant un accroissement de la contribution de la fonction à la performance globale, qu'une flexibilité accrue des coûts de la fonction à l'activité de l'entreprise.

Une récente étude(1) du Cabinet Hewitt Associates confirme d'ailleurs que les politiques RH et l'organisation de la fonction RH seront dans les prochains mois la priorité pour les entreprises.

Pour faire face à la crise, l'externalisation de certaines activités RH constitue une des solutions les plus appropriées.

En effet, confier durablement à un partenaire spécialisé les tâches RH complexes, critiques et chronophages, bénéficie d'un triptyque d'avantages anti-crises : dégager 20% économies, flexibiliser 80% des coûts, sécuriser 100% des basiques de la fonction et, par corollaire, se consacrer vraiment à l'essentiel.
Réduire les coûts en maintenant son niveau de service et de qualité, demeure un objectif prioritaire des Directions générales. La fonction RH est à ce titre logée à la même enseigne que toutes les fonctions opérationnelles de l'entreprise. L'externalisation auprès d'un prestataire de service permet objectivement de diminuer d'au moins 20% les coûts complets de l'activité RH que l'on envisage d'externaliser, grâce aux économies d'échelles permises par les effets conjugués de la mutualisation et de la spécialisation du prestataire externe.

Passer par un fournisseur permet de flexibiliser également sa structure de coût, de passer de frais fixes internes à une facture commerciale variable correspondant à la prestation exactement et effectivement consommée. Il s'agit bien de payer uniquement ce dont on a besoin. Avec l'externalisation, la fonction RH développe ainsi une agilité économique, une prévisibilité et une linéarité quasi parfaites de ses coûts.

Pourquoi faire ce que d'autres font mieux que moi et pour moins cher ? Bien évidemment, il ne s'agit absolument pas d'externaliser les RH mais bien les contraintes inhérentes à leur administration -qu'elle concerne la paie, les déclarations sociales, le recrutement ou la formation, en faisant appel à un expert du sujet qui soit un véritable partenaire de l'entreprise sur la durée.

L'externalisation doit être appréhendée d'une part comme un support technique, logistique et administratif au service de la DRH ; d'autre part comme un recours indispensable à une logique de compétences, de conseils et d'appuis au service du sens portée par la fonction RH.

L'externalisation représente pour un DRH l'opportunité de verrouiller la performance des basiques de son domaine de responsabilité pour se positionner progressivement sur le développement durable des contributions individuelles et collectives au service de la croissance de l'entreprise.

En période de turbulences, l'externalisation RH permet de concentrer les énergies sur les missions à forte valeur ajoutée :

  • Mobiliser les talents en donnant du sens à l'action et aux changements à venir de l'entreprise ;
  • Accompagner les managers dans la gestion des équipes et des personnes en période de crise, au plus proche du terrain, en véritable partenaire opérationnel parfaitement inscrit dans la chaîne de valeur de l'entreprise ;
  • Contrôler la performance de la fonction, en continue et sur la durée, tant qualitativement qu'économiquement.

L'externalisation RH n'est donc pas qu'une réponse tactique à un problème financier ou opérationnel ponctuel. L'efficacité de l'externalisation prend toute sa pertinence quand elle est appréhendée dans une logique de long terme, pour répondre aux problématiques stratégiques de la fonction RH. L'entreprise bouge, devient poreuse et modulaire. Un nouveau contexte de marché, de nouvelles formes de concurrence, de nouvelles compétences... tout ceci demande de nouvelles formes organisationnelles. L'externalisation, en changeant le paradigme existant avec l'organisation RH en place, doit permettre à la fonction de participer pleinement à la mutation des entreprises, en véritable business partner.

Source : RH Info, Thomas Chardin, Avril 2009.
(1) Enquête flash menée auprès de 75 entreprises, toutes tailles et tous secteurs confondus en novembre 2008 : "La crise financière - quelles conséquences RH ?".

lundi 13 avril 2009

Special Report: HR Outsourcing — Back to Basics

Once the king of the HRO mega-deal, Hewitt Associates is now doing business on a smaller scale, reflecting a broader industry shift. By Jessica Marquez


Jim Konieczny likes to refer to the mid-2000s as the "euphoric period" for HR busi­ness process outsourcing.


In June 2004, Hewitt Associates acquired Irvine, California-based outsourcing company Exult for $690 million. Overnight, the Lincolnshire, Illinois-based consulting and benefits provider became the goliath of the fast-growing HR business process outsourcing market. Within months of the acquisition, Hewitt closed almost $1 billion in deals with 10 big-name companies, including Mar­riott, PepsiCo and Sun Microsystems.
"Everyone was talking about HR BPO and how big it was going to be and how great it was and that it was worth jumping into right now," says Konieczny, senior vice president of multiprocess HRO at Hewitt.


But then it came time to implement the deals, and the mood within the market drastically changed as providers realized they might not be able to fulfill the duties required in the contracts they had signed.


During the next three years, employers including Wachovia and NiSource brought their HR processes back in-house while others struggled with implementation delays and rising costs. In 2007, it became routine to hear about HRO pro­viders turning down pro­spective clients because they were too bogged down with making existing contracts work, analysts say.


No company is more familiar with these challenges than Hew­itt. Once the industry leader, the company now places fifth in terms of market share behind IBM, Accenture, ACS and Convergys, according to AMR Research.


In the past couple years, Konieczny and his colleagues have been renegotiating contracts with buyers and fixing the business model of the deals. In fiscal 2006 and 2007, the company’s HR outsourcing business saw total losses of $918.6 million.
But today, Hewitt is back in business, albeit on a smaller scale. No longer is the company saying yes to any big deal that comes its way. Instead, it’s being selective and looking to be the outsourcer for a more core HRO offering that centers on benefits administration, workforce administration and payroll for North America- and U.K.-based companies.
"We have learned that it is hard to be all things to all people," says Robyn Sweet, vice president of multiprocess HRO solutions. "When you are delivering 10, 11 or 12 processes, it’s hard to be great."
And Hewitt’s back-to-basics approach to HR outsourcing may very well be the new face of the industry, experts say.
"We have learned that it is hard to be all things to all people. ... There were
certainly discussions about not taking all of these clients on, but we wanted
desperately for the [Exult] acquisition to be successful. And they were great
clients with strong brand names."

Robn Sweet, VP of mulitprocess HRO solutions, Hewitt
"The days of the business transformation outsourcing deal are probably dead," says Neil McEwen, managing consultant at PA Consulting. "No one has the time to go through that whole effort."

That means buyers are looking to outsource one or two HR processes at a time rather than sign a huge HR outsourcing deal that involves 10 processes to one provider, he says.


For Hewitt and other pro­viders, the fact that buyers are more cautious could be a good thing, says Jason Corsello, a vice president at consulting firm Knowledge Infusion.


"Hewitt shot to the moon and had a very hard fall back to reality," Corsello says. "Now the question is, where do they go from here?"


What went wrong
Even in the months after the Exult acquisition, Hewitt executives knew there were problems with some of the deals being signed, Sweet says.



"There were certainly discussions about not taking all of these clients on, but we wanted desperately for the acquisition to be successful. And they were great clients with strong brand names," she says.

So Hewitt said yes to everyone, resulting in multiple deals that required various levels of customization, Konieczny says.


"In many of those deals, the buyers were saying, ‘This is what we need; you guys build it like this,’ " he says. "But when we looked at what we had, we found that we had a lot of deals that were like 31 different flavors of ice cream, and they all needed to get done."


The major problems with the early deals, which are known as "lift and shift" because the providers essentially lifted the client’s operations and people and shifted them to their own centers, was that they weren’t scalable, says Mike Wright, senior vice president of HRO sales and marketing at Hewitt.


On top of that, the language in many of the contracts often was vague, meaning that providers would find themselves in charge of duties that they didn’t know were supposed to be part of the contract. That happened with Hewitt, Wright says.
"There was obviously disappointment about the financial
performance, but the mind-set was always that we have to fix this. It was too intertwined with our other businesses."
Jay Rising, president of HRO, Hewitt
One issue with the early HR outsourcing contracts was sweep clauses, which essentially said the providers would be in charge of "all other things" included in the HR role, Wright says.


"Those ‘all other’ provisions became things like planning birthday parties for executives, because that’s what HR used to do," he says.


Vague contract language and sweep clauses were a problem that ended up plaguing all providers, says Lowell Wil­liams, executive director, human resources advisory services at Equa­Terra, a Houston-based sourcing advisor.


"Some of those clauses went way off track," he says. "Usually when you hear people talk about them, the discussion is preceded by some profanity."


By the summer of 2006, it was clear to Hewitt executives that they had a problem. That June, the company announced that Bryan Doyle, president of the HRO business, was leaving and CEO Dale Gifford was retiring.


By August, the company announced a third-quarter net loss of $202.2 million, or $1.88 diluted loss per share, compared with net income of $33 million, or 31 cents per diluted share, a year earlier. This loss included a $249 million pretax noncash charge related to the company’s HRO business. That charge included a $70 million loss provision based on the expectation that one-third of its 2005 contracts and two earlier contracts would lose money.


It was then that Konieczny, who at the time was Hewitt’s HR outsourcing operations leader, took over the multiprocess HRO division to help fix it. First on his list was to figure out which contracts were in the most trouble and see if they could be salvaged.


"We found about eight to 10 agreements that if we couldn’t fix them, it was time to fold the tent," he says.


But getting out of HR outsourcing wasn’t really an option for Hewitt, because those clients also were either benefits clients or consulting clients, says Jay Rising, who joined Hew­itt as president of its HRO business in May 2007.


"There was obviously disappointment about the financial performance, but the mind-set was always that we have to fix this," he says. "It was too intertwined with our other businesses."


Starting in late 2006, Konieczny set out to renegotiate one-third of the company’s contracts that had been identified as the biggest problems for the firm.


"I would basically go in and say, ‘This thing needs a tourniquet,’ " he says. For the most part, buyers understood the depth of the troubles and were willing to renegotiate contracts.


Mark Azzarello, who at the time was director of HRO operations at International Paper, remembers Konieczny being frank about the company’s position. International Paper signed a 10-year end-to-end HR outsourcing deal with Exult in 2001. While the deal wasn’t one of the problem contracts, Hewitt wanted to change a few things.

"In many of those [early] deals. the buyers
ere saying, 'This is what we need; you guys build it like this.' But when we looked at what we had, we found that we had a lot of deals that were like 31 difference flavors of ice cream, and they all needed to get done."
Jim y, senior VP of mulitprocess HRO, Hewitt

Under the initial agreement, Hewitt agreed to maintain International Paper’s service center in Memphis, Tennessee. But when Hewitt started having issues, it asked International Paper if it could consolidate operations into its center in Houston.

But Azzarello wasn’t happy with the transition’s progress. "They had a great project plan, but there was a lack of execution," he says. "They addressed our concerns, but not without a lot of involvement from us."
Renegotiating and fixing problem contracts while continuing with day-to-day business was a challenge for Hewitt, Wright says. And the timetable was tight. "We were taking huge write-downs," Konieczny says. For fiscal 2006, Hewitt reported a net loss of $115.8 million, which included $264 million in charges related to the HR outsourcing business.
By April 2007, Konieczny had renegotiated the majority of deals that needed to be fixed. "We kept all of the deals that we wanted to," he says. And even clients that Hewitt lost on the HR outsourcing side, such as Wachovia, decided to keep their benefits administration with Hewitt.

Rebuilding a business
Today, Hewitt’s HR outsourcing contracts look very different from those signed during the "euphoric period," Konieczny says.
For one, the company has metrics in place it checks on a monthly basis, he says. "For example, we check our implementation costs monthly and make sure that [they track] it tracks against the deal model and goals," Konieczny says.
Hewitt’s overall HR outsourcing model is much more standardized than before, Sweet says. The days of agreeing to do everything a buyer might want are over.

"Right now we are more focused on selling upfront a standard scope of services with standard service level agreements and standard HR technology," she says.

Yet Hewitt still offers customization to clients, Sweet says. "It just means that we will price it in," she says.

If clients want Hewitt’s call center support to handle calls on a specific topic that is out of scope, Hewitt can add that into the contract.

The core Hewitt HRO offering centers on workforce administration, payroll, benefits and the customer service and technology surrounding those functions. Hewitt will no longer offer full-scale recruitment process outsourcing, but it will provide some back-end administrative services that support recruiting, Sweet says.

And Hewitt is focusing on prospects that are based in English-speaking regions. "We are looking for deals initiated out of the U.K. and North America," Wright says, noting that these companies may have employees in other locations. "That is the business model and scale that we feel we can deliver on."
While three years ago Hewitt’s approach was to sell the concept around an end-to-end HR outsourcing deal, today the company is more focused on one or two processes at a time.

"It is so much easier to do one process at a time," Rising says. "You don’t need board approval. It’s better for everyone in this environment."

Hewitt also has further integrated its consulting services into its BPO offering, a move clients welcome.

"When Hewitt and Exult merged, we anticipated that Hewitt’s consulting would be part of the BPO offering," says Azzarello of International Paper. "But that never happened. In fact they, like many of the providers, drew clear lines in the sand between consulting and BPO instead of integrating them."

That was never Hewitt’s intention, Wright says. But integrating consulting expertise can be challenging, and Hewitt was busy fixing its financials, he says. Today, consulting on issues such as performance management (through an arrangement with SuccessFactors) and change management are all part of Hewitt’s HRO offering.

"This will now be our offering out of the gate," Wright says.


Looking forward
Despite a widespread belief among analysts that Hewitt is going to go back to its core business of benefits administration, executives insist they are going after new HR outsourcing deals.


"This is a $600 million book of business; of course we are in this business," Konieczny says. "But I’m not going to sign 10 deals. That’s a capacity issue. If they came to me, I wouldn’t do them."

Instead, Hewitt is selling BPO to existing clients to see if they want to add more processes, Wright says. "Frankly, we aren’t seeing a lot of RFPs out there," he says, noting that he has seen fewer than 12 requests for proposals in the past year.

But Hewitt has had recent success. Late last year, the company renewed its HR outsourcing contract with BP—an Exult deal. In 2006, BP announced it wasn’t going to renew the contract, but then reversed that decision. Sources say, however, that the agreement is scaled down from the original end-to-end contract. Hewitt also expects to sign one or two more deals in the next several months.

While the market has slowed from the frenetic pace of four years ago, there are deals happening. As of July 2008, there were 22 large-market HR outsourcing deals, compared with 33 in July 2007, according to AMR Research. "Deals are getting done, but they are more transactional deals rather than the full-scope deals we used to see," says Phil Fersht, an analyst with AMR Research.
Analysts don’t think the days of the big HR outsourcing deal are dead; those contracts are just fewer and far between.


"Single-process outsourcing deals are more attractive right now because there is an earlier payback in term of cost savings," says Helen Neale, an analyst in the London office of sourcing advisor NelsonHall.

The current economic crisis has buyers much more focused on the bottom line, and that means CFOs are often involved in discussions about HR outsourcing, Rising says.

For Hewitt, the end of the euphoric era for HR outsourcing means that deals today are centered on common sense—deals that Hewitt says it wants to win.

"The first deals were largely built on vision and aspiration because that’s what pioneers do," Wright says. "Now we have a much more solid base. We are probably in the teenage years of growing up."

Source : Workforce Management, 16 mars 2009, By Jessica Marquez.

samedi 11 avril 2009

L'externalisation n'est plus l'apanage de la paie

L’externalisation des fonctionnalités paie et RH reste un domaine dynamique. Les entreprises cherchant à se concentrer sur leur cœur de métier peuvent décider d’externaliser la fonction paie mais aussi bien d'autres fonctions de gestion de la RH. Les éditeurs proposent tous de nouveaux services liés aux couches techniques, administratives légales voire de gestion avec le BPO (Business Process Outsourcing).
Des offres originales sont proposées : nouveaux services liés à la mesure de l’efficacité des formations, externalisation des fonctions administratives ou politiques de gestion de la formation…La dématérialisation est un nouveau domaine de service qui monte, comme en témoigne l' offre originale de Novapost .
Source : Extrait du Flash du CXP "SOLUTIONS RH – L'externalisation a le vent en poupe", Claire-Marie de Vulliod, L'Œil Expert, 7 avril 2009.

jeudi 9 avril 2009

Outsourcing & IT Solutions : Nouveaux habits, nouvelles ambitions !


C’est dans quelques jours qu’aura lieu la session 2009 de «Outsourcing & IT Solutions» -le Salon de l’Externalisation et des Solutions Informatiques- et ce du 15 au 17 avril 2009, à la Foire internationale du Kram.


Organisé par Infotica, la Chambre syndicale des SSII, et 2CW en partenariat avec Ernst & Young, la GTZ et Tunisie Telecom en tant que partenaire technologique, ce salon sera enrichi cette année par plusieurs événements parallèles, mais aussi des plénières, des conférences, des workshops et autres ateliers.

A cette occasion également et comme il l’a fait au cours des précédentes éditions, le cabinet Ernst & Young présentera le «Baromètre de l’externalisation en Tunisie».

Pour revenir au Salon proprement dit, l’organisateur en l’occurrence 2CW indique que c’est M. El Haj Gley, ministre des Technologies de la Communication, qui assurera l’ouverture officielle -en présence du président d’Infotica, M. Kaïs Sellami, qui fera d’ailleurs une présentation sur la situation des SI en Tunisie-, et avec la participation de M. Faouzi Belhaj (président de la CSN EECF).

Au programme de ce rendez-vous :

  • «L’externalisation des activités de formation» en partenariat avec la CSN EECF et le ministère de la Formation professionnelle.

  • «Solutions d’administration électronique» en partenariat avec Satec, par Hichem Kabbaj Satec Group.

  • «Pytheas ou la gestion en temps réel de votre parc informatique», en partenariat avec Netway BSB (par Thierry Gindrier.

  • «Les technologies de l’information, outil de mise à niveau pour l’entreprise tunisienne», en partenariat avec Infotica, UTICA et le ministère de l’Industrie, de l’Energie et des PME et le Bureau de mise à niveau.

  • «Innovation : une réponse à la crise ?», en partenariat avec CSN EECF, Bureau de mise à niveau et GTZ.

  • «Les perspectives du marché africain des TIC», en partenariat avec Infotica (Tunisie), APEBI (Maroc), ATTA (Algérie) et e-las (Egypte).

  • «SSII tunisiennes : comment faire des affaires avec les grands donneurs d’ordres», en partenariat avec ATUGE.

  • «IT & ERP», en partenariat avec Ernst & Young.
    «La gestion de projet et la conduite de changement» et «BFR et réduction des coûts», en partenariat avec Ernst & Young.

  • «Business Continuity and Recovery Services (BCRS) - Data Center», en partenariat avec IBM.

  • «OSS et suivi du SLA», en partenariat avec Satec.

  • «Unified Communication et Collaboration (UC2) et IP Telephony», en partenariat avec IBM.

  • «La gestion de projet et la conduite de changement» et «BFR et réduction des coûts» en partenariat avec Ernst & Young.
En clair, on l'aura compris que 2CW, en ''réorganisant'' et étendant le concept de "oursourcing", se veut une plateforme d'échanges entre experts et praticiens dans le domaine des solutions informatiques...

Programme complet des évènements parallèles et demande de badge sur http://www.outsourcicng.com.tn/


Source : webmanagercenter, 8 avril 2009.

vendredi 3 avril 2009

Externalisation, dématérialisation, pilotage : les nouveaux défis de la GRH


Alors que les grandes sociétés internationales licencient à tour de bras (dernier en date dans le monde high-tech : IBM annonçant la suppression record de quelque… 5 000 emplois !) et que l'inflation galopante des chiffres du chômage est plus inquiétante que jamais, la gestion de leurs ressources humaines devient un vrai casse-tête pour les entreprises. Crise financière oblige, la quantité de ressources internes décroît tandis que, mondialisation oblige, le niveau d'exigence du marché ne cesse de s'élever. Comment faire plus (mieux) avec moins ? Lors du salon Solutions RH qui s'est tenu à Paris ce mois-ci, Régis de Cerval, commissaire général de l'événement, résumait la situation en ces termes : "Les ressources humaines sont plus que jamais sollicitées, car on leur demande de trouver des solutions pour parer au pire et augmenter l'efficacité individuelle : reclasser le personnel, mieux former les collaborateurs, les aider à être plus performants…"


Dans ces conditions, toutes les idées, solutions logicielles et services allant dans le sens d'une réduction des coûts de la gestion du personnel (pardon : du capital humain !) méritent qu'on s'y attarde et qu'on les étudie de près. C'est à cette implacable logique économique que répondent deux des grandes tendances observées lors de ce salon RH : l'externalisation et la dématérialisation des processus RH.


L'externalisation d'abord, sous toutes ses formes, du SaaS à l'outsourcing complet de processus (BPO) en passant par l'hébergement de telle ou telle fonction logicielle, est perçue a priori comme un levier fort de réduction de coûts. Le phénomène monte en puissance, comme le soulignent les derniers chiffres publiés par le cabinet Markess, selon lequel le marché de l'externalisation des applications et des processus RH en France serait en croissance de plus de 10% et pourrait atteindre 1,17 milliard d'euros de revenus d'ici 2010. Longtemps limité à la gestion de la paie, le mode SaaS gagne du terrain sur d'autres pans du SIRH : la gestion des notes de frais, la gestion du recrutement, la gestion des compétences, la gestion des temps, etc.


Quant la dématérialisation, elle avait déjà conquis, grâce aux technologies Internet, plusieurs volets de la GRH : le recrutement, la gestion administrative des RH (veille sociale et juridique, protection sociale, échanges avec l'administration, diffusions d'informations aux salariés sur intranets…). Elle ambitionne maintenant, grâce aux réseaux sociaux et technologies du Web 2.0, de doper la communication dans l'entreprise et de dynamiser la collaboration… Le phénomène de dématérialisation a en outre, plus récemment, gagné un autre volet important du SIRH : la formation. L'e-learning, ou formation en ligne, qui supprime l'essentiel des contraintes physiques de la formation "présentielle" (location et réservation de salles, déplacement des salariés et des enseignants…), génère un retour sur investissement rapide, très apprécié des entreprises par les temps qui courent. Dans ce domaine, les nouvelles offres logicielles se sont multipliées (Voir l'actualité dans ce numéro).


Parallèlement à ces deux axes que sont la dématérialisation et l'externalisation, il ne faut pas négliger les possibilités désormais offertes par certains logiciels de contrôler, de tracer et de contenir les coûts de gestion des ressources humaines. Le marché propose une foule d' outils décisionnels permettant au gestionnaire RH de mettre en place les métriques et tableaux de bord nécessaires pour suivre de près et analyser les évolutions de la masse salariale, contrôler le turn-over, identifier les compétences critiques, ou encore se benchmarker par rapport à la concurrence [...]. Autant d'outils précieux pour le pilotage de la GRH en ces temps difficiles.


Source : Flash du CXP, Claire Leroy, L'Œil Expert, 31/03/2009.

jeudi 2 avril 2009

Finaxim et Devlop'Invest s'associent


Le Groupe Finaxim annonce l'étoffe de son offre de services et d’expertises par un partenariat avec la société Develop’Invest. L’objectif de ce partenariat est d’apporter aux entreprises une plate-forme spécialisée pour l’optimisation et la gestion de la formation professionnelle. Raynaut Escorbiac (MBA) et Stéphane Martin (IAE) co-dirigent cette société qui intervient sur cinq axes majeurs que sont la construction du plan de formation, l’optimisation du financement auprès des OPCA et autres bailleurs de fonds, les achats de formations, la mesure et l’évaluation de l’impact des actions de formation, la logistique de la formation : demandes de prise en charge, convocations, bilan social formation, outils de pilotage, etc.
Develop’Invest dipose d'une équipe spécialisée, implantée à Aix-en-Provence, Lyon et Paris, gérant le plan de formation de sociétés de 250 à plus de 5000 salariés.
Le Groupe Finaxim – acteur du marché du conseil opérationnel et de l’externalisation RH continue sa croissance - avec 20 bureaux ouverts à ce jour en France et en Suisse.


Source : Actionco.fr, 02/04/2009

mercredi 1 avril 2009

Les tarifs de l'outsourcing vont baisser de 5 à 20% d'ici 2010


Selon le cabinet d'études Gartner, les tarifs de l'outsourcing vont sérieusement flancher en 2009 et 2010. Le Gartner a mesuré la baisse sur quatre métiers : services data center (- 5 à - 10%), services de desktop et de help desk (-5 à - 10%), services réseaux (- 10 à - 15 %), applications externalisées (-10 à - 20%).
Le cabinet attribue cette baisse des prix à la concurrence entre anciens acteurs de l'outsourcing et nouveaux entrants. La crise a eu pour effet de reporter un certain nombre de décisions observe le cabinet. Mais les clients sont bien décidés à entrer dans d'intenses discussions et à renégocier les termes et conditions des contrats, les niveaux de services, les volumes de l'outsourcing.
Source : étude Gartner citée par Didier Barathon, Distribution.com, rubrique informatique, 23/03/2009.

13. Enseignements et implications managériales

L'externalisation ne signifie pas qu'une entreprise se détache totalement d'une activité. En effet, elle continue à faire appel aux ressources externalisées, par l'intermédiaire du prestataire. L'externalisation peut donc être entendue comme un "transfert de ressources" vers un prestataire, suivi d'une location de moyens et de ressources à ce même prestataire, sur une longue durée.

Le contrat d'externalisation et la structure de suivi jouent un rôle d'autant plus central que l'externalisation revêt un caractère stratégique. Dans le cadre de l'externalisation d'activité comme les services généraux, la restauration, ou le jardinage, la situation apparaît facile à gérer. En cas de désaccord avec le prestataire, il suffit de s'en séparer et de le remplacer par un de ses nombreux concurrents. Les prestataires semblent totalement substituables et leur marché est très concurrentiel. Les contrats sont de court terme (18 mois à deux ans) et prévoient qu'un prestataire peut être remplacé après un préavis court.

Par contre, lorsque des ressources spécifiques sont transférées vers le prestataire, l'externalisation revêt un caractère stratégique, car l'entreprise s'expose à des risques, en particulier pour ses propres clients. Dans ce cas, une relation de dépendance s'instaure et il devient nécessaire pour l'entreprise externalisatrice de se protéger de l'opportunisme éventuel de son prestataire. Les managers sont en général bien conscients des risques de l'externalisation stratégique. Ainsi, un Directeur des systèmes informatiques nous déclarait : « Tout a été externalisé, mais la maintenance et le développement n'auraient pas dû l'être. L'externalisation de la production aurait été suffisante car ne pas avoir la maîtrise des systèmes est difficile. Si demain le prestataire fait faillite, je suis coincé. La seule solution serait de proposer des offres alléchantes à son personnel » pour le réintégrer. En effet, la réversibilité passe par la reconstitution des ressources en interne, opération complexe et coûteuse qui passe par le rapatriement de personnels et des équipements externalisés. En outre, lorsque l'activité est finalement perçue comme centrale, la nécessité d'un fonctionnement sans heurt est encore plus nécessaire.

Les deux éléments-clés de l'externalisation sont le contrat et la mise en oeuvre de l'opération. Le contrat doit être le plus précis possible pour protéger l'entreprise externalisatrice. L'un de nos interlocuteurs a souligné que : « La base contractuelle est primordiale. Elle permet de définir de façon très précise le périmètre, les indicateurs de performance et de disponibilité (tels que le nombre d'incidents tolérés), les pénalités éventuelles, les règles de sortie... ». En effet, l'externalisation a des implications organisationnelles particulièrement importantes. L'entreprise externalisatrice s'engage sur le long terme en confiant des ressources à un prestataire. Placée dans une relation de dépendance (choisie et voulue), le contrat devient pour elle le seul moyen de contrôle et de pression. Plus il est complet et précis, plus le contrat permettra de s'assurer de la performance du prestataire. Un des termes qui revient très souvent dans la bouche des managers est celui d'investissement : « Le contrat est un investissement qui a un coût, mais c'est de l'argent bien placé. Tout doit y être décrit : le contrat est un investissement dont on ne mesure pas la valeur avant d'avoir à faire face à des ennuis... ». Si le contrat est important, nous avons souligné qu'il était par nature incomplet. Finalement, la qualité de la phase de préparation de l'opération pèse énormément sur le climat interne et la sur la relation avec le prestataire. Elle ne doit être ni négligée ni bâclée.
Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.