samedi 31 octobre 2009

Gommer l'image négative de l'externalisation


La nouvelle branche belge de l'European Outsourcing Association entend mettre fin à la perception, selon laquelle l'externalisation n'est qu'une suite de malheurs. "L'externalisation peut au contraire offrir une solide plus-value", déclare son président, Dominique Kindt.

La plupart des pays voisins hébergent déjà une branche locale de l'EOA. En Grande-Bretagne, il est même possible de suivre un masterclass débouchant sur l'obtention d'un certificat. "La Belgique en était encore dépourvue. Voilà pourquoi nous avons récemment créé l'asbl", explique Dominique Kindt, également country manager d'EquaTerra, qui s'occupe surtout de conseils en externalisation.

Contrairement aux associations d'utilisateurs existantes, l'EOA s'étend davantage aux CEO, CFO, CIO et HR-managers. "L'externalisation doit encore gagner en maturité, admet Kindt. L'association va s'y employer." Ses sponsors sont Accenture, Acerta, Capgemini, Getronics, HCL, IBM, T-Systems et Unisys.

EOA Belgique, qui vient d'organiser sa première table ronde, vise une centaine de membres. Au printemps, en mars ou en avril, l'association EOA coordinatrice européenne mettra du reste sur pied un sommet de l'externalisation à Bruxelles.

Source : Data News, Luc Blyaert, le 22 octobre 2009.

dimanche 25 octobre 2009

Réduire ses coûts pour optimiser la gestion administrative de ses RH



Pour 57% des responsables d’entreprises et administrations publiques interrogés, la réduction des coûts (personnel, impression…) fait partie des enjeux majeurs associés à l’optimisation de la gestion administrative des ressources humaines (RH). Tel est l’un des principaux enseignements issus de l’étude consacrée en 2009 à la fonction RH et réalisée par le cabinet Markess International.




Intitulée “Optimisation de la gestion administrative des RH”, cette enquête montre effectivement que les DRH doivent composer avec des contraintes clés parfois exacerbées par un contexte économique tendu. Pour plus d’une organisation sur deux interrogées, il s’agit d’automatiser les processus de gestion administrative des RH, d’harmoniser les pratiques en termes de paie et administration du personnel (56%), d’assurer la veille légale et réglementaire (55%), d’accroître la productivité des équipes internes (51%) et enfin de conserver l’expertise et compétence RH en interne (rester autonome vis-à-vis de ses prestataires pour 51 %).


Pour plus des deux tiers des responsables interrogés, l’optimisation de la gestion administrative passe par une révision, voire une définition de l’organisation de la gestion administrative RH et des processus associés (85%); la dématérialisation des déclarations sociales 80 % (attestations de salaires, attestation d'assurance chômage...), l’optimisation des règles de paie (80%), la mise en place d’une base de connaissances RH permettant de collaborer et de capitaliser sur les bonnes pratiques de chacun (78%), la mise en place de solutions en self-service (ESS – Employee Self Service ou MSS – Manager Self Service) permettant aux collaborateurs ou à leurs managers de saisir eux-mêmes certaines données ou d'accéder à certaines informations (76 %), la traçabilité des processus, grâce à des solutions de workflow notamment (71%), la dématérialisation des processus internes associés à la paie et à l'administration du personnel (67%).

D’autres voies d’optimisation peuvent être suivies. « Le déploiement d’un CSP (Centre de Services Partagés) pour la paie ou pour l’ensemble des activités administratives RH, plus particulièrement dans les grands groupes, permet de mutualiser les expertises RH, de réduire les coûts mais également de valoriser le travail des équipes RH et d’offrir un meilleur service aux salariés », précise Hélène Mouiche, chargée d’études senior chez Markess International et responsable de l’étude.


Une alternative peut également consister en l’externalisation, partielle ou totale, de la gestion administrative des RH. 48% des organisations interrogées ont ainsi choisi de confier à un prestataire tout ou partie des processus et/ou des solutions applicatives de gestion de la paie et de l’administration du personnel.

Les éditeurs de logiciels RH ou d’ERPs (Cegid, HR Access, Lefebvre Software, Meta4, Oracle, Sage ou SAP et les opérateurs de services d’externalisation (ADP, Cegedim SRH, Sopra) arrivent en tête parmi les prestataires jugés aptes par les organisations interrogées pour les accompagner dans leurs chantiers d’optimisation de la gestion administrative des RH. Les attentes envers ces prestataires portent notamment sur des offres d’archivage de documents dématérialisés (bulletins de salaires, contrats de travail…), des outils de reporting et d’analyse (élaboration du bilan social…) et de la veille réglementaire et légale.


Markess International estime le marché des logiciels et services associés à la gestion administrative des RH à 1 090 millions d’euros en 2009, soit près de 46% du marché global des logiciels et services associés aux RH. Un marché qui devrait connaître une croissance annuelle moyenne de + 4,5% et atteindre 1 190 millions d’euros d’ici 2011 selon Markess International.


Source : Décisions Achats, le 28 octobre 2009.

samedi 24 octobre 2009

L’URSSAF ne connaît pas la crise ! Par Daniel Clémentine


Certes, le bilan de contrôle des cotisants 2008 affiche un léger recul par rapport à 2007 - 902 millions au lieu de 908 millions d’euros en valeur absolue - tout contrôle confondu.


Cette inclinaison du « chiffre d’affaires » ne révèle en aucune façon une amélioration de la qualité des traitements opérés par les entreprises lors du calcul des bulletins de paie.


En effet, il ne faut guère y voir le perfectionnement technique des gestionnaires et des responsables paie ou une quelconque maîtrise accrue du Service du Personnel, et dans une certaine mesure des « externalisateurs » de Paie, lors de l’opération mensuelle et sensible de jonglage avec les règles internes, la convention collective, le Code de la Sécurité sociale… pour établir les bulletins de paie.


Les raisons du léger recul des cotisations redressées en 2008 par l’URSSAF sont ailleurs et elles ne laissent guère présager de meilleurs jours pour les employeurs dans les années à venir : (source : Bilan de contrôle des cotisants 2008)



• La convention d’objectifs et de gestion 2006-2008 constate que le taux de couverture des cotisants est trop faible (6% par an, soit une visite du cotisant en moyenne tous les 14 ans) et dans ce contexte elle édicte qu’il « est donc nécessaire d’accroître la présence auprès du cotisant. Chaque cotisant doit savoir qu’il peut faire l’objet d’un contrôle » ;


• La création de postes supplémentaires d’inspecteurs du recouvrement et la création de nouveaux métiers chargés du contrôle sur pièces (possibilité offerte aux TPE) ;

• La formation des inspecteurs du recouvrement sur une période de 18 mois afin d’adapter les ressources aux missions de contrôle à conduire (sans compter les formations continues) ;

• La réorganisation de la mission de recouvrement pour répondre aux nouvelles contraintes induites par les possibilités offertes aux Grandes et Très Grandes Entreprises de bénéficier du Versement en Lieu Unique ;

• La succession dans le temps de différentes mesures d’exonération de cotisations (Aubry, Fillon…) qui génère des irrégularités impliquant une augmentation du temps de contrôle (entre 2002 et 2008, le temps moyen de contrôle est passé de 1.16 jours à 1.25 jours de contrôle) ;

• L’informatisation généralisée du corps de contrôle (le logiciel OSIRIS) qui est destinée à faciliter et à adapter les activités de contrôle.


Faut-il alors en conclure que mes recommandations depuis une dizaine d’année aux Chefs d’entreprises, aux DRH, aux Directeurs Financiers… trouvent toujours un écho favorable dans ce contexte où l’infernale et récurrente tournée des inspecteurs du recouvrement URSSAF entraîne des redressements à « coup sur » (plus de 7 fois sur 10 – Bilan de contrôle des cotisants 2008).

Je laisse à chacun d’entre vous le soin de faire sa propre idée à la lecture des développements qui suivent.


Les redressements Urssaf au cours des quatre dernières années (2005 à 2008) s’élèvent en valeur absolue à 961 millions d’euros en moyenne.

Les entreprises disposent pourtant d’un ensemble de dispositifs humains, techniques et organisationnels pour se protéger contre le risque Urssaf.

A en croire les statistiques de l’organisme de recouvrement, ces moyens préventifs ne s’avèrent pas si efficaces. Comment faire alors pour arrêter l’hémorragie ?

Certains diront que ces redressements l’Urssaf constituent des charges sociales que l’employeur aurait, de toute façon, dû payer ; ceux-là font abstraction de la quote-part des contributions réclamées qui incombent normalement aux salariés, des majorations de retard et enfin des pénalités qui viennent alourdir le coût global pour l’entreprise.

D’autres diront qu’il s’agit du risque que prennent les dirigeants d’entreprise dans le cadre du « Risk Management » ; à ceux-là il est important d’indiquer qu’un contrôle Urssaf peut quelques fois déboucher sur contrôle fiscal et que le redressement peut, en fonction des sommes en jeu, impacter fortement la trésorerie de l’entreprise car, en général, cette sortie de « cash » n’est pas prévue ou elle tombe très mal pour l’entreprise (une situation catastrophique en période de crise).


Enfin certains seront mécontents car ils pensaient être à l’abri de cette sanction sachant que toutes les mesures avaient été prises pour sécuriser les paies.


L’entreprise se trouve aujourd’hui dans une situation complexe où les solutions qui se présentent à elle ne sont pas toujours suffisantes pour répondre à ses problèmes et lui garantir un risque minimal sur sa fonction Paie.

En effet, quelle que soit sa taille, l’entreprise doit continuellement faire face à la complexité accrue de la législation sociale (Loi Fillon, Loi TEPA, Loi de modernisation du marché du travail…), au développement de situations organisationnelles et juridiques nouvelles pour rester compétitive dans une économie mondiale (détachement, expatriation, délocalisation, externalisation, C.S.P…), aux litiges prud’homaux et aux demandes croissantes des salariés et des instances représentatives du personnel pour la mise en place de dispositifs plus favorables (épargne salariale, retraite supplémentaire, etc.).


Les remèdes existent pourtant pour accompagner l’entreprise dans ce difficile périple : le développement de l’externalisation, et plus particulièrement de la Paie et de la RH, l’accès facile à l’information sociale, l’explosion des progiciels de paie et autres SIRH de plus en plus performants, le développement des compétences Paie et RH via la formation initiale et continue, …


Néanmoins, la réalité est la suivante : les redressements opérés par les inspecteurs du recouvrement Urssaf en 2008 s’élèvent en valeur absolue à plus de 902 millions d’euros (Source : Bilan des contrôles des cotisants 2008).


Ce montant significatif se répartit pour l’essentiel comme suit :

• Près de 800 millions d’euros au titre du contrôle des cotisations sociales des entreprises et des travailleurs indépendants (dont 710 millions d’euros pour les structures relevant du régime général des salariés).

• Un peu plus de 102 millions d’euros relatifs au travail illégal.



Ces chiffres appellent des précisions complémentaires :
• 583 millions d’euros en redressements positifs (dette de l’entreprise à régler à l’Urssaf).
• 319 millions d’euros en redressements négatifs (remboursement à l’entreprise des sommes indues : ce « cash » aurait pu être utilisé pour financer d’autres projets !).
• En moyenne en 2008, sur 100 structures contrôlées, près de 61 ont fait l’objet d’une régularisation de cotisations et 9 ont bénéficié de la clémence des inspecteurs Urssaf qui ont simplement indiqué des observations (les observations étant les recommandations proposées par l’Urssaf suite à la constatation d’infraction ne donnant lieu à aucun redressement dans la grande mansuétude de l’Urssaf).

• En conclusion, un plus grand nombre d’entreprises ont fait l’objet d’un redressement et les modalités de sélection des entreprises sont donc de plus en plus efficaces.
• Le taux d’anomalies constaté par les inspecteurs du recouvrement s’élève à près de 71% (nombre d’entreprises ayant mal appliqué la législation).
• Enfin, il faut noter que le nombre d’entreprises contrôlées en 2008 ne représente que 4.60% du nombre total susceptible de faire l’objet d’une visite d’un inspecteur du recouvrement pour un contrôle d’assiette.


Quant aux chefs de redressement, ils ont porté en 2008, par ordre d’importance, sur les thèmes suivants :
• Les mesures dérogatoires en faveur de l’emploi (exonérations et autres allègements de cotisations).
• Les rémunérations non soumises à cotisations (travail dissimulé, avantages en nature, salaires, gratifications, primes et indemnités non déclarés, intéressement, participation et actionnariat, erreurs matérielles…).
• Les cotisations, contributions et versements annexes (CSG-CRDS, versement de transport, ASSEDIC…).
• Les frais professionnels.




Pour en conclure sur ces éléments statistiques, gardons en mémoire que les Urssaf sont désormais habilitées dans leurs contrôles à vérifier les cotisations Assedic et à transmettre les résultats à l’organisme à des fins de recouvrement (depuis le 7 octobre 2008).

A titre d’information, rappelons simplement que l’enjeu financier est d’importance : d’après l’ACOSS, une répercussion à l’Assurance Chômage des redressements pratiqués par l’Urssaf en 2006 (plus d’un milliard d’euros en valeur absolue) s’élèverait à 100 millions d’euros pour le Pôle Emploi.


La même habilitation interviendra également dans un futur proche pour les régimes de retraite complémentaire ARRCO et AGIRC, ce qui aura pour conséquence de porter le coût d’un redressement à un niveau bien plus élevé encore pour l’entreprise (jusqu’au doublement du coût actuel).


Ces éléments statistiques sont criants et mettent en exergue la nécessité pour les entreprises de bénéficier de l‘appui des « sachants », qu’ils soient salariés ou prestataires externes, pour les accompagner dans le labyrinthe des mécanismes de calcul des cotisations sociales.

C’est déjà le cas d’ailleurs avec le « boom » que connaît l’externalisation de la Paie et de la RH.

En effet, l’enquête 2007 de Grant Thorton, réalisée par IFOP, indique clairement le potentiel de développement de l’externalisation des activités comptables, financières et RH.


Elle souligne qu’un tiers des entreprises interrogées externalisent déjà leurs activités Paie et Ressources Humaines contre 45%, cette année, à en croire l’enquête de Markess International.


Et d’ailleurs, sur l’ensemble de la population interrogée en 2007 (échantillon de 700 dirigeants d’entreprises de 100 à 2000 salariés), 69% privilégient l’externalisation de la paie. Les avantages généralement perçus de cette solution sont l’accès immédiat et durable à des compétences spécialisées, le respect des règles, la réduction ou le contrôle des coûts, une meilleure qualité de service…


Cependant, cette solution bien que porteuse d’intérêts pour l’entreprise et plébiscité par les entrepreneurs pour les avantages cités ci-dessus, ne semble pas suffire à elle seule pour endiguer le taux des redressements Urssaf et donc des anomalies et infractions en paie.



Alors, quelles autres solutions complémentaires s’offrent à l’entreprise ?


Quelle que soit l’organisation retenue par l’entreprise pour gérer sa paie (externalisation ou gestion interne), une idée centrale doit animer les organes dirigeants : la fonction Paie doit être appréhendée dans sa complexité réelle.


Il ne suffit pas « d’appuyer sur un simple bouton » pour établir un bulletin de paie.


Ce dernier n’est que le réceptacle final d’un ensemble de règles de gestion, de sources différentes, ayant subi des traitements divers (manuels, semi-manuels, automatiques) dans un cadre légal et conventionnel évolutif et dans un contexte économique en perpétuel mouvement.



Dès lors, il ne suffit pas d’externaliser la Paie ou de s’offrir un progiciel de paie « dernier cris » pour s’affranchir des contraintes et se mettre à l’abri des risques liés à cette fonction.


Dans le cadre de l’externalisation de la Paie, l’entreprise doit en effet s’inscrire dans un véritable partenariat avec son prestataire et elle ne doit pas envisager cette opération comme « un désengagement et un transfert » des contraintes et des risques associés à cette fonction à son partenaire.

L’entreprise demeure toujours l’employeur (juridique) de ses salariés et le responsable, vis-à-vis de ces derniers et des organismes sociaux, de la correcte application des dispositions légales.


De même, en ce qui concerne la gestion de la paie en interne, elle ne se résume pas à une simple affaire de saisie de variables dans un progiciel censé identifier les erreurs de gestion commises en amont et calculer au plus juste les cotisations sociales en tenant compte du contexte légal, conventionnel et économique de l’entreprise.


Une organisation, aussi simple soit-elle, doit être mise en place pour appréhender l’environnement de l’entreprise et assurer en permanence un ajustement des compétences et des outils.


Une fois que l’entreprise a pris conscience de cette réalité, elle peut et doit agir sur un ensemble de leviers qui existent et qui vont lui permettre de maîtriser ses risques sur la fonction Paie et Administration du Personnel.

 
L’accompagnement par un conseil externe, qui interviendrait dans cette relation bipartite « Entreprise – Prestataire Externalisateur » ou « Entreprise – Service Paie », constitue la pierre angulaire de ces leviers d’actions


Les principaux thèmes listés ci-après doivent focaliser toute l’attention des dirigeants d’entreprise qui souhaitent s’inscrire dans une démarche d’optimisation et de sécurisation de la fonction paie, avec comme principaux objectifs, la réduction et la maîtrise de son risque Urssaf.


Une organisation inadaptée au sein de l’entreprise, des ressources internes ne possédant pas les compétences requises, un contrat d’externalisation ne répondant pas aux attentes des dirigeants, un progiciel de paie standard ne reflétant pas les spécificités de l’entreprise…sont autant de facteurs d’échec que la structure peut écarter en bénéficiant de l’accompagnement d’un Expert Paie & RH.


Ce dernier intervient au sein de l’organisation retenue par l’entreprise pour la gestion de la paie et de l’administration du personnel afin d’y apporter ses compétences techniques, opérationnelles et organisationnelles et agir en tant que « facilitateur » dans la relation bipartite « Entreprise – Prestataire Externalisateur » ou « Entreprise – Service Paie ».


Son action préventive - lorsqu’il intervient en amont du risque - ou curative - lorsque le risque s’est réalisé – aura comme périmètre l’ensemble des étapes allant de la décision au résultat, en passant par l’environnement règlementaire, organisationnel et applicatif de l’entreprise… jusqu’aux perspectives d’évolution.


Il s’agira pour cet Expert de sécuriser les décisions prises par la Direction Générale pour en garantir la conformité légale, l’efficacité et la réalisation effective. Il accompagnera en effet la structure dans la définition des contours de son « cadre de jeu » afin de sécuriser les décisions, les actions et les résultats.


Ce document, n’ayant pas pour vocation de proposer toutes les recettes disponibles, nous listerons ci-dessous les principales interventions à valeur ajoutée de l’Expert Paie & RH :

1. Externalisation de la Paie et de l’Administration du Personnel
=== > Bénéficier de l’expertise et de l’indépendance d’un conseil externe à des moments clés de l’opération d’externalisation pour accompagner la Direction de l’entreprise et les opérationnels et en garantir le succès

a. Etude d’opportunités : Etat des lieux des objectifs recherchés et des scénarii possibles (périmètre, planning…).
b. Recueil des besoins et rédaction de l’appel d’offres.
c. Revue des volets fonctionnels et méthodologiques des offres de services reçus et du contrat d’externalisation (émis par le prestataire sélectionné) pour s’assurer que les besoins et spécificités de l’entreprise ont été correctement pris en compte.


Lors de cette étape, il faut également veiller à ce que l’entreprise mesure correctement les modifications à apporter à son organisation pour respecter les nouvelles règles du jeu (qui fait quoi ? quand ? comment ?) et définir les moyens adéquats à mettre en œuvre (tableaux de bord, procédures, formation d’une ressource interne qui assurera le suivi des traitements externalisés…).


En effet, beaucoup d’entreprises se lancent dans la délégation de fonctions en croyant que le prestataire « fera tout ». Or, il s’agit bien là d’un point épineux qui est souvent la cause du désenchantement des dirigeants à la suite d’une externalisation.


Il est essentiel de déterminer, par exemple, qui est en charge du suivi des évolutions législatives et conventionnelles, de la mise en musique au sein du progiciel de paie et du recettage du paramétrage associé.


Et pour finir, n’oublions pas que l’externalisateur est un prestataire de services qui, comme l’entreprise, est à la poursuite d’une profitabilité. Et par conséquent, les services proposés obéissent à une logique : « faire dans la limite du budget ».

d. En cours de production : audit des traitements opérés par le prestataire afin de valider le respect du contrat d’externalisation et l’exactitude des résultats de calcul de la paie. L’objectif étant de procéder à des ajustements organisationnels au sein de l’entreprise le cas échéant, d’alerter le prestataire sur d’éventuels dysfonctionnements ou des anomalies de calculs et de faire jouer les pénalités prévues dans le contrat d’externalisation (SLA).

e. Etude d’opportunités organisationnelles : faut-il « reinternaliser » la paie et suivant quel planning et à l’appui de quels moyens ou faut-il agir sur le périmètre des processus externalisés ?

 2. Gestion en interne par des ressources dédiées

=== >S’appuyer sur un Expert Paie & RH pour disposer d’un dispositif de contrôle interne permanent et efficace, pour bénéficier d’un accompagnement sur les projets RH et profiter des meilleures pratiques méthodologiques


a. Audit de conformité des traitements de paie et d’administration du personnel pour chiffrer les risques et mettre en œuvre les recommandations opérationnelles.
b. Rédaction des procédures Paie & RH reflétant les spécificités organisationnelles et règlementaires de l’entreprise.
c. Formation des équipes internes aux techniques de paie et aux méthodes de contrôle.
d. Accompagnement lors de l’acquisition ou la rénovation du progiciel de paie, SIRH, ERP… (AMOA : définition des processus et procédures cibles / recueil des besoins, rédaction du cahier des charges, administration de l’appel d’offres, choix de l’outil et mise en œuvre du nouvel applicatif).
e. Evaluation ou mise en place d’un dispositif de contrôle interne efficace et permanent.
f. Etude d’opportunités organisationnelles (quelles évolutions apporter au système actuel de gestion : centralisation, décentralisation, Centre de Services Partagés, externalisation…).



En conclusion…le redressement Urssaf n’est pas une fatalité
Les développements ci-dessus trouvent de plus en plus une résonnance favorable auprès des entrepreneurs dans leur quête de maîtrise des risques, qu’ils soient financiers, sociaux…etc.


Certes, l’écho semble plus accentué auprès des grands groupes, voire des PME car les enjeux sont quelques fois plus significatifs.


Cependant, toute entreprise, qu’il s’agisse d’une TPE, d’une association, d’une fondation, d’une PME ou d’un grand groupe international, est destinée à recevoir un jour la visite d’un inspecteur du recouvrement et à faire partie des statistiques de redressement de l’Urssaf. La décision d’échapper à cette notoriété, peu glorieuse, n’appartient qu’aux dirigeants car les solutions existent et ont su faire leur preuve.


Source : Daniel CLEMENTINE publié par Le Le village de la Justice, le 20 octobre 2009.
Cliquer ici pour télécharger le rapport "Bilan du contrôle des cotisants 2008" en pdf.


mercredi 21 octobre 2009

Lawson signe un partenariat avec Cegedim SRH


Ce partenariat complète l’offre Lawson Talent Management pour la gestion de la paie en France, en Angleterre et en Suisse. Lawson Software annonce la signature d’un partenariat avec Cegedim SRH, second éditeur français d’externalisation de la paye et de services RH. Le partenariat doit étendre l’offre Lawson Talent Management avec la paie pour la France, l’Angleterre et la Suisse. Lawson Talent Management fait partie de l’offre Strategic Human Capital Management, qui peut s’intégrer à n’importe quelle solution ERP et interfacée avec toutes les solutions paies du marché. Ce partenariat ave Cegedim SRH est une étape supplémentaire de la stratégie Lawson pour étendre sa présence sur ce marché en Europe.

Cegedim SRH, filiale du groupe Cegedim, a été créée en 1994 et opère en Angleterre, en France et en Suisse. L’entreprise propose des compétences spécifiques en gestion de la paye et des ressources humaines par le biais de TEAMSHCM, 100% Java, pour des services d’outsourcing sur mesure. Parmi les clients de l’entreprise, se trouvent de grands groupes de dimension internationale dans chaque secteur d’activités, dont les effectifs varient de 200 à 8000 collaborateurs.

TEAMSHCM est interfacé avec Lawson Talent Management. La solution est compatible avec les principaux outils d’aide à la décision et couvre l’ensemble des services stratégiques et opérationnels, de la paie à la gestion des ressources humaines.

“L’externalisation des RH profite d’une croissance énorme sur le marché européen : il est devenu un choix stratégique pour les entreprises notamment dans le contexte économique actuel”, déclare Erik Sabatier, Directeur général de Cegedim SRH.

“Dans une économie en déclin, recruter et garder les talents est un enjeu capital pour nos clients. Avec Lawson Talent Management, intégrée désormais à la paye en UK, en France et en Suisse, les clients disposent de données suffisantes pour prendre rapidement les bonnes décisions concernant leurs ressources qui supportent la stratégie globale de l’entreprise”, affirme Cécile Alper-Leroux, Directrice Stratégie pour SHCM. “Notre objectif est d’installer le plus largement et dès que possible la solution Lawson Talent Management dans de nombreux pays et de l’adapter aux solutions de paies locales par le biais de partenaires comme Cegedim SRH”, conclut Cécile Alper-Leroux.

Source : Publi-news, le 21 octobre 2009. Cliquer ici pour accéder au communiqué de presse

Colloque "Enjeux et pratiques de l'externalisation RH" ... Le compte-rendu !


Suite à mon post du 17 septembre dernier annonçant le colloque d'Althéa et de Itlaw Avocats sur les pratiques d'externalisation RH, je vous invite à consulter l'excellent blog de Carole Blancot qui propose un rapide compte-rendu on-line de la conférence et compte-rendu plus détaillé sur simple demande.
 

dimanche 18 octobre 2009

Externalisation de la gestion du travail temporaire : quelles obligations légales pour quelle valeur ajoutée ?


Filiale du groupe Adecco France, RH Facilities est une société de service spécialisée dans l’externalisation RH et notamment dans la délégation de la gestion de l'intérim.

A ce titre, cette entreprise a publié en septembre un livre blanc très complet sur

"L'Externalisation de la gestion du travail temporaire : quelles obligations légales pour quelle valeur ajoutée ?"


Ce livre blanc est synthètique et précis, avec des annexes riches et détaillées dont voici le sommaire :


I - La coresponsabilité légale du travail temporaire
     A. Les obligations
     B. Les risques juridiques du travail temporaire


II - La coresponsabilité sociale du travail temporaire
     A. La lutte contre les discriminations
     B. Les obligations en matière de prévention des accidents du travail


III - L’externalisation : nécessité d’un mandat neutre et indépendant
     A. L’expertise
     B. L’indépendance et la neutralité



Je vous invite à en prendre connaissance en en faisant la demande directement sur le site de RH Facilities, en cliquant ici.


Source : RH Facitities, le 18 octobre 2009.

lundi 12 octobre 2009

Outsourcing : les emplois naissent de la croissance




En 2008, la croissance des centres de contacts externalisés a bénéficié à la création d’emplois. C’est le bilan qui ressort du Baromètre annuel des outsourceurs mené par BearingPoint et le SP2C. Ainsi, 10 000 emplois, dont 7 000 en France, ont été créés en 2008, pour un nombre total de 80 000 employés (60 000 en France et 20 000 en off-shore). Laurent Uberti, président du SP2C, révèle la tendance de l’année 2009 : «Les mouvements d’externalisation se poursuivent cette année, avec une croissance entre 11% et 14%. Quant à l’emploi, 6 000 collaborateurs ont été recrutés depuis le début de l’année 2009. Nous nous installons durablement dans le paysage.»


Malgré la crise, 2008 s’est révélée comme une année de forte croissance, enregistrant une progression de 15% du chiffre d’affaires, pour un volume global estimé à 1,84 milliard d’euros.

La croissance a notamment été engendrée par une progression du nombre de centres d’appels plus élevée en France qu’à l’off-shore, et plus particulièrement en province. En revanche, en 2009, un retour à l’étranger semble s’opérer. «En mai et juin derniers, les appels d’offres visaient des projets off-shore», observe Laurent Uberti. Pour les outsourceurs, les frais de personnel constituent toujours un coût majeur, représentant ainsi plus de 70% du chiffre d’affaires en France et 41% à l’off-shore. Concernant les ressources humaines, en 2008, le secteur comptait 77% de contrats en CDI et 91% d’emplois à temps plein. Le niveau d’études a significativement progressé depuis 2007. Ainsi, plus de la moitié (56%) des conseillers ont un niveau de formation supérieure à bac + 1 (+15% en un an). En parallèle du niveau d’études croissant, le temps consacré à la formation a augmenté de cinq heures en 2008.

«Dans nos métiers, nous sommes perpétuellement en formation», souligne Laurent Uberti. Le secteur rejoint ainsi la moyenne d’heures consacrées à la formation par les autres industries de service (de 35 à 40h/an). Au niveau de l'activité, les appels entrants sont toujours largement dominants (75% du chiffre d'affaires, +5% par rapport à 2007) avec, en outre, une hausse du niveau de complexité et de valeur du service.

Source : RelationClientMag.fr, le 25 septembre 2009.

samedi 3 octobre 2009

Arrêtons d'opposer l'industrie et les services



Dans Les Echos d'hier, Christian Poyau, l'ancien président de Croissance Plus, qualifie la suppression de la taxe professionnelle de « coup de poignard dans le dos des entreprises de services ». Cette image censée frapper les esprits est développée par l'argumentaire suivant : puisque seule l'imposition liée aux investissements est concernée, l'aménagement de la taxe professionnelle va profiter exclusivement à l'industrie.


Mais la part assise sur la valeur ajoutée demeure, ce qui pénalise les entreprises de services. Or la valeur ajoutée étant totalement liée à la masse salariale, cela va affecter négativement l'emploi, en augmentant un coût du travail déjà qualifié de « monstrueux ».

Cet exposé reprend la plupart des clichés habituels opposant l'industrie aux services. Mais ils ne correspondent pas du tout à la réalité économique. Il faut les critiquer car prolonger cette fracture artificielle est source de confusion et d'inefficacité. Pour l'illustrer, reprenons deux points clés à partir des comptes nationaux 2007 de l'Insee (dernières données complètes disponibles).


Première idée fausse : en raison de ses importants investissements, la part des salaires dans la valeur ajoutée serait plus faible dans l'industrie que dans les services. Une taxe assise sur la valeur ajoutée serait donc relativement plus pénalisante pour l'emploi dans les services.


A l'examen des chiffres, surprise : la part de la rémunération des salariés dans la valeur ajoutée (pour simplifier, on ne tient pas compte de la fraction allant de 1 à 10% selon les secteurs qui provient d'entreprises individuelles) s'élève à 63,5% dans l'industrie et à 50,2% dans les services marchands ! Si on examine les données par branches, on constate que ce taux varie dans l'industrie de 37,1% (énergie) à 75,6% (automobile). Dans les services marchands, l'intervalle va de 5,6% (activités immobilières) à 66,6% (services aux entreprises).


Certes le cas très particulier de l'immobilier (location) pèse sur le taux global des services. Mais si on ne tient pas compte de cette branche, alors la part des salaires dans la valeur ajoutée du reste des services marchands (commerce, transport, des activités financières, services aux entreprises et aux particuliers) est en moyenne 65,6%, soit un taux vraiment très voisin de l'industrie. La variation de ce taux selon la branches ou le secteur apparait plus forte et décisive qu'entre industrie et services.

 
Seconde idée reçue : l'investissement est une question exclusivement industrielle. C'est oublier les profondes mutations structurelles provoquées par le processus d'externalisation depuis les années 1980. Externalisation de tâches qui ne se limitent pas aux seuls services intensifs en main d'œuvre faiblement qualifiée et nécessitant peu d'investissement mais s'étendent désormais aux services financiers, de conseil, de gestion des ressources humaines, de R&D, de location d'équipements spécialisés (appareils électriques, mécaniques, de transport répondant à des besoins ponctuels d'une entreprise mais ne justifiant pas une acquisition permanente)…


Ce dernier exemple illustre combien les services ont également besoin d'investissements. Résultat : en 2007, la formation brute de capital fixe dans les services aux entreprises (qui regroupe l'essentiel des services externalisés) atteint 51,6 milliards €… et 43 milliards dans l'industrie ! Réduire la question de l'investissement au seul périmètre industriel oublie ainsi la moitié de l'effort des entreprises.


La discussion des enjeux de compétitivité de notre économie et de l'efficacité des politiques publiques mérite mieux que ces raccourcis trompeurs. Elle doit reposer sur une analyse des situations économiques et concurrentielles réelles des entreprises et s'affranchir une fois pour toutes de cette opposition éculée et fausse entre industrie et services.

Source : Rue89, rubrique Eco, article "Arrêtons d'opposer l'industrie et les services" par Gilles Le Blanc, le 1 octobre 2009.