dimanche 27 février 2011

Francis Roche est nommé Vice-président de la division Ventes et Marketing d’ADP France

Depuis début février 2011, Francis Roche, est nommé Vice-président de la division Ventes et Marketing d’ADP France, spécialiste de la gestion de la Paie et des Ressources Humaines. Basé à Nanterre, siège de la société, il a pour mission de définir et de piloter la stratégie de développement commercial sur le marché français.

Francis Roche, 46 ans, est titulaire d’une Licence Mathématiques Appliquées aux Sciences Sociales et d’un MIAGE de l’université d'Aix-Marseille III.

Il a débuté son parcours professionnel en tant que Chef de produit et Directeur technique auprès de différents éditeurs de logiciels. Il a poursuivi sa carrière au sein de SAP France en septembre 2001, successivement aux postes de Directeur grands comptes puis de Directeur commercial pendant 9 ans, avant de rejoindre ADP France.

Riche d’une vingtaine d’années d’expérience en gestion d’équipes grands comptes et développement de modèles de ventes complexes dans l’industrie des technologies BtoB, Francis Roche est directement rattaché à Eric Hachmer, Vice-président Senior d’ADP Employer Services International.

Ce poste nouvellement créé a pour objectif de réunir les deux directions commerciales historiques d’ADP France. En tant que Vice-président de la division Ventes et Marketing, Francis Roche est en charge des équipes commerciales, marketing opérationnel et télévente. Il a pour mission de fédérer les initiatives, de définir et de piloter la stratégie de développement commercial sur le marché français, et ainsi de mettre en place un modèle de croissance des ventes durable.

« Je suis heureux de rejoindre ADP, une entreprise dont la culture et la stratégie me séduisent vraiment. Je suis convaincu que le modèle de service mis en place par ADP, et qui en a fait le leader dans son domaine, est une réelle attente des entreprises ».

A propos d’ADP
ADP est le spécialiste des services pour la gestion de la Paie et des Ressources Humaines. ADP prend en charge tout ou partie des tâches du département des Ressources Humaines des entreprises. Ses offres de service couvrent les domaines de la gestion de la paie et du personnel, de la gestion des temps et des activités, de la formation professionnelle, du recrutement, de la gestion des compétences, du reporting social et du décisionnel RH. Fort de plus de 35 ans d’expertise métier en France, ADP accompagne les entreprises au quotidien dans l’application des bonnes pratiques RH : de l’exploitation à l’assistance fonctionnelle en passant par le suivi légal. ADP propose des prestations d’audit, de conseil, de formation et de conduite du changement, garantissant à ses clients le succès de leurs projets. ADP s’adresse à des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité, quelle que soit leur implantation, locale, nationale ou internationale. En France, le groupe compte 2 100 personnes réparties dans 11 sites régionaux pour servir 9 200 clients représentant 2,5 millions de salariés. Pour plus d’informations : www.fr.adp.com / www.europe.adp.com

Quelle externalisation pour les entreprises françaises ?

Courant janvier 2011, Cegos publiait les résultats de son enquête "Les stratégies d’externalisation des entreprises françaises". L’occasion d’opérer un état des lieux des pratiques en la matière et de revenir sur les principales stratégies d’externalisation des entreprises françaises.

Les RH ne détiennent pas la palme de l’externalisation. L’étude menée par l’Observatoire Cegos présente ce premier intérêt de contextualiser et de relativiser la place des RH dans ces processus. En haut de classement, on retrouve ainsi les systèmes d’informations et télécommunications (49 %), suivis de la logistique, des transports et de la distribution (48 %), de la production et de la maintenance industrielle (36 %), devant les ressources humaines et la formation (30 %).

Un classement qui ne devrait pas connaître de changements majeurs dans les années à venir, puisque sur chaque secteur, les prévisions de croissance d’externalisation se situent entre 2 et 8 %.

Sur les 82 % d’entreprises qui affirment aujourd’hui mener des actions d’externalisation, la plupart de leurs prestataires est située en France, dans (29 %) ou hors de l’entreprise (49 %). « Quel que soit le secteur, la stratégie d’externaliser reste plus fréquente dans les grandes entreprises que dans les PME », notent les auteurs de l’enquête.

Coûts, efficacité et manque d’expertise
Leur motivation ? Réduire les coûts (49 %), bien sûr, mais également gagner en efficacité, flexibilité et réactivité (39 %) ou encore se recentrer sur son cœur de métier (39 %). Le manque d’expertise en interne est également évoqué par 36 % des répondants.

Parmi les facteurs considérés comme importants par les sondés pour mener à bien un projet d’externalisation, figurent, par ordre d’importance, la réactivité du prestataire, sa flexibilité ou encore une étroite coopération avec le prestataire. Sans oublier les mesures et suivis de performance et la transparence des échanges avec le prestataire.

Les challenges identifiés par les entreprises interrogées résident dans l’identification du meilleur prestataire (67 %), le contrôle de la qualité de la prestation (66 %) et l’évaluation du coût global de la prestation (46 %). Les auteurs de l’étude commentent : « Etonnamment, alors que l’identification du bon prestataire est le challenge principal de l’externalisation, les dirigeants d’entreprise ne considèrent pas les études de marché et l’achat de prestation comme des compétences à renforcer. »

Considérer les risques
Sans oublier que l’externalisation ne présente pas que des avantages. Les risques identifiés par les sondés sont nombreux : insatisfaction de clients internes ou externes, dépendance vis-à-vis du prestataire, dérive des coûts, dégradation de la qualité, manque de réactivité ou de flexibilité, perte de compétences, non respect des délais… Autant d’éléments qui ont pu, amener - ou qui amèneront dans les 3 ans - 20 % des entreprises du panel à réintégrer certaines fonctions, parmi lesquelles (par ordre d’importance) la production et la maintenance industrielle, les systèmes d’information et télécommunication ou encore les ressources humaines et la formation.

Les trois principales raisons à cette réintégration sont la qualité de la prestation (38 %), le coût de revient (35 %) et le manque de flexibilité ou de réactivité du prestataire (24 %). Un sujet qu’il convient donc de ne pas prendre à la légère et de préparer sérieusement en amont pour limiter les risques d’échec.

Source : FOCUS RH, "Quelle externalisation pour les entreprises françaises ?", par Brice Ancelin, le 23 février 2011

Les cadres français et les réseaux sociaux

Dans le cadre du Théma sur le thème des « Réseaux sociaux : vendre, fédérer, communiquer » organisé par L’Atelier BNP Paribas, voici les principaux enseignements de l’enquête nationale L’Atelier-Ifop auprès des cadres français sur le thème « L’entreprise et les médias sociaux : vendre, communique et fédérer ».

Une nouvelle forme de communication qui séduit par son aspect communautaire
En à peine quelques années – Facebook est arrivé en France en 2008-, les médias sociaux ont réussi à convaincre plus d’un tiers des cadres des entreprises privées françaises de leurs utilités. En effet, ils sont déjà 38% à estimer que les entreprises doivent communiquer via des medias sociaux tels que Facebook ou Twitter.

A l’inverse, 62% se disent défavorables à une communication de ce type. Cette réticence, majoritairement répandue, croît avec l’âge mais recule avec l’amélioration du niveau de diplôme : 72% des personnes âgées de 50 ans ou plus et 70% des cadres ayant un niveau bac ou inférieur au bac s’y opposent, quand 48% des interviewés de moins de 35 ans et 45% des diplômés des grandes écoles jugent que les entreprises doivent communiquer sur les medias sociaux.

Pour les cadres favorables à la communication des entreprises par ce biais, les raisons le plus souvent évoquées sont la création d’une communauté autour de sa marque et de ses produits (47%), ainsi que la modernisation de son image (36%). Loin derrière sont cités l’opportunité de trouver de nouveaux clients (7%), la possibilité de fidéliser les clients (4%) et enfin l’espoir de rendre les ventes plus efficaces (3%).

Interrogés sur les formats de medias sociaux les plus porteurs commercialement, les cadres français citent en premier lieu les communautés d’échange et de recommandation de leurs produits (56%), devant les plateformes d’achats groupés (37%) et les solutions d’envoi d’offres localisées (34%).

La percée des réseaux sociaux malgré le manque de maitrise
Malgré leurs récentes apparitions, depuis seulement 4 ans en France, près d’un tiers des cadres interrogés (32%) disent privilégier les médias sociaux aux outils plus classiques tels que les blogs et les forums.

Les cadres réticents à ce mode de communication justifient leurs doutes en exprimant en premier lieu la peur de ne pas conserver la maîtrise de la communication (56%), loin devant les autres raisons. Ils considèrent ensuite que les medias traditionnels suffisent (17%) et que les medias sociaux banalisent la marque et les produits (13%).

Aux yeux de huit cadres interrogés sur dix, la communication de l’entreprise via les medias sociaux ne doit être confiée qu’à quelques personnes seulement (80%). Les cadres confirment ici leur crainte de voir la communication leur échapper, en la confiant notamment à un réseau élargi de collaborateurs.

« On peut être surpris de cette conception un peu archaïque de la communication de l’entreprise », souligne Philippe TORRES, directeur des Etudes et du Conseil de L’Atelier BNP Paribas. « De nombreux travaux et observations, notamment auprès de la fameuse génération Y, montre que les cadres de demain tout comme les entreprises ont beaucoup à gagner à développer leur ‘personnal branding’ sur le Web et les réseaux sociaux*. On peut penser que cela devrait progressivement remettre en cause cette conception trop rigide et centralisée de la communication de l’entreprise ».

*Cf. L’étude L’Atelier Ifop : « L’identité numérique des Français au travail : l’entreprise à la traine ! » www.atelier.net/themas/personal-branding-service-de-marque

Les médias sociaux, des outils pour communiquer avant tout
En dépit des réticences exprimées précédemment, les medias sociaux d’entreprise ou les réseaux publics utilisés par des entreprises sont majoritairement perçus comme bénéfiques par les cadres interrogés. Ainsi, près de huit cadres sur dix jugent utile l’utilisation des medias sociaux pour communiquer autour de sa marque (79%) et les trois quarts estiment qu’ils constituent un nouveau moyen de recruter (75%). De plus, 70% y voient une opportunité pour amener les clients aux points de vente sur Internet. Plus marginalement, mais toujours de manière majoritaire, les possibilités d’obtenir, grâce aux medias sociaux, des réponses sur des problématiques métier plus rapidement, de rapprocher les salariés et leur entreprise et enfin de vendre des produits sont vues comme utiles par respectivement 56%, 55% et 53% des cadres interviewés.

Dans la pratique, l’utilisation des medias sociaux par les entreprises semble encore en phase de développement. Plus d’une entreprise sur quatre (27%) utilise les medias sociaux pour communiquer. Cette pratique est toutefois la plus répandue, comme en témoignent les proportions d’utilisation des medias sociaux pour les autres possibilités : le recrutement (17%), l’avantage d’amener les clients vers les points de vente sur Internet (16%), la vente des produits (12%), le rapprochement des salariés avec l’entreprise (11%) et l’obtention de réponses sur des problématiques métier (10%) ne sont pas des pratiques couramment liées aux medias sociaux dans le monde de l’entreprise.

Des nouveaux usages en devenir qui doivent encore séduire
Au sein de l’entreprise, dans la communication avec les salariés, les medias sociaux ne semblent pas encore en mesure de se substituer aux modes d’échanges classiques. Néanmoins, pour près d’un cadre sur trois interrogés (29%), la messagerie instantanée apparaît comme la plus à même d’être remplacée. Le courrier, substituable pour 24% des cadres interrogés, ainsi que l’intranet (21%) et le courriel (18%), restent également des vecteurs de communication interne incontournables. Enfin, les réunions, irremplaçables par les medias sociaux pour 91% des interviewés, sont à leurs yeux le moyen de communiquer le plus immuable.

Même s’ils ne sont qu’une faible proportion de cadres a déjà utilisé le vecteur des medias sociaux pour mener des opérations destinées à séduire de nouveaux clients (15%) ou fidéliser leurs clients (13%), ils sont 23% à envisager de le faire prochainement. Cependant, ils restent encore 62% à ne pas envisager pas de tenter de séduire des clients de la sorte et 64% à ne pas ambitionner non plus de fidéliser des clients par ce biais.

Téléchargez l’enquête complète est à cette adresse : www.atelier.net/fr/themas/reseaux-sociaux-vendre-federer-communiquer

Méthodologie de l’étude : Etude réalisée du 18 au 24 janvier 2011 sur un échantillon de 1 002 personnes, représentatif des cadres des entreprises françaises.

La représentativité de l’échantillon a été assurée par la méthode des quotas (sexe, âge, profession de la personne interrogée) après stratification par région et catégorie d’agglomération. Les interviews ont eu lieu par questionnaire auto-administré en ligne (Computer Assisted Web Interwiewing).

Source : Blog Moovement, "Les cadres français et les réseaux", le 17 février 2011
















jeudi 24 février 2011

Administration numérique : vingt nouveaux services prévus d'ici à 2012

François Baroin veut que 80 % des démarches administratives soient accessibles sur Internet fin 2011, contre 65 % aujourd'hui. De nouveaux services sont en préparation, dont la déclaration unique de reprise d'emploi et un simulateur pour les allégements de charges.

Satisfaction à Bercy. Lundi 14 février, François Baroin, ministre du Budget et de la Réforme de l'Etat, a dressé un bilan d'étape jugé positif de l'essor de l'administration en ligne, versant numérique de la modernisation de l'Etat. Il a salué le « grand succès » d'une « révolution » qui « s'accélère », les usagers s'y convertissant de fait rapidement et avec satisfaction : les études menées par Bercy indiquent que le « niveau de complexité des démarches » ressenti par les usagers a reculé de 5 points en moyenne depuis 2008, pour s'établir à des niveaux désormais assez faibles.

Alors qu'un tiers des démarches administratives étaient disponibles en ligne en 2007, cette proportion atteint désormais deux tiers et Bercy fixe un objectif de « 80 % fin 2011 ». L'Etat ambitionne aussi de réduire à 60 le nombre de ses sites Internet fin 2012, mais ce chantier semble prendre du retard (environ 500 sites aujourd'hui). De même, le paiement en ligne dans les collectivités territoriales (crèches, cantines, etc.) et les établissements publics (hôpitaux) n'en est encore qu'à ses prémices (70 communes).

Un site d'information et de conseil sur l'orientation
Ce rendez-vous a surtout été l'occasion de présenter une nouvelle vague de 20 mesures de simplification en cours de déploiement, qui entreront en vigueur d'ici à mi-2012 au plus tard.

Pour les particuliers, un nouveau service permettra, à la reprise d'un emploi, d'en informer en ligne et en une seule fois tous les organismes concernés (Pôle emploi, CAF, CNAM, etc.). La déclaration en ligne de cession d'un véhicule de particulier à particulier devrait être en oeuvre « avant l'été ». Dans le domaine scolaire, l'Etat promet de développer, cet automne, un site d'information et de conseil sur l'orientation, et de simplifier les inscriptions à l'école primaire. Les obligations administratives lors du décès d'un proche devraient aussi être allégées pour limiter les actes notariaux coûteux.

Vers un lifting des bulletins de salaire
Côté entreprises, Bercy promet de centraliser en un seul site un guide interactif des déclarations sociales et de développer sur le site de l'Urssaf un simulateur des allégements de charges sociales sur les bas salaires. Toujours dans cette logique de centraliser en une entrée unique des informations éparses, un site d'information sur les aides à la création d'entreprise est en branle.

Un lifting des bulletins de salaire, jugés trop peu lisibles aujourd'hui, est aussi sur les rails. Au second semestre, les intitulés des cotisations et des charges de salaire seront ainsi « clarifiés ». Les éditeurs de logiciels de paie devront intégrer ces changements d'ici à 2013.

Différentes mesures sont par ailleurs prévues pour les collectivités, dont la simplification de la procédure de reconnaissance d'état de catastrophe naturelle, qui devrait à terme permettre d'indemniser plus vite les victimes.
 
Les usagers séduits
Les Français se sont vite convertis. Le seuil des 10 millions de télédéclarations de revenus a été franchi en 2010 et 40.000 formulaires administratifs sont téléchargés chaque jour sur service-public.fr. Près de 40 % des personnes qui déménagent utilisent le changement d'adresse en ligne. Environ 1,5 million de comptes ont en outre été ouverts, en dix-huit mois, sur mon.service-public.fr. Son équivalent pour les entreprises (« Votre compte pro »), encore incomplet, peine, lui, à décoller.

dimanche 20 février 2011

Valoriser les fonctions support de l’entreprise : la voix de l’externalisation

Véritables experts de leur domaine, les fonctions support accompagnent, en contact permanent avec les différents métiers, les opérationnels dans leurs missions quotidiennes et l’entreprise dans son développement.

Ressources Humaines, Informatique, Finance et Gestion, Marketing et Communication, Moyens Généraux et Immobilier... sont les fonctions essentielles qui permettent aux collaborateurs d’une entreprise de travailler de manière efficace et cohérente et qui contribuent indirectement à la satisfaction des clients finaux…

Ces fonctions support contribuent à créer de la valeur pour l’entreprise…. Différentes modèles d’organisation ont vu le jour depuis trois décennies :
- Les années 90 ont vu fleurir un grand nombre de projets d’externalisation, qui consistaient principalement à confier à un tiers la réalisation d'une ou plusieurs activités en lui formulant des exigences de résultats et en s'en remettant assez largement au tiers quant au choix des moyens à mettre en œuvre pour produire les résultats attendus.

Les fonctions support n’ont pas été épargnées : la recherche de la flexibilité maximale et du coût minimal pour chacun des éléments de la chaîne de valeur d'une part, le recentrage sur le cœur de métier d'autre part ont été les principaux motifs invoqués.

Un projet d’externalisation, pour être réussi, nécessite de mener une réflexion sur ses différentes dimensions : Ressources Humaines - Economiques et financières - Juridique et contractuelle - Technologique et technique.



Avec le temps, il est aisé de constaté que seul, et encore de manière non systématique, l’accroissement de qualité a été atteint. L’externalisation n’a jamais été une source d’économie réelle.

De nombreux contrats, mal ficelés pour la plupart ou bien mal valorisés, se sont révélés de véritables revers « économiques ». La qualité de service tant espérée peut faire défaut avec l’absence de tout sentiment d’appartenance des collaborateurs du prestataire ou bien que ces collaborateurs, repris à l’entreprise par le prestataire, s’inscrivent dans une continuité « routinière ».

De plus, le pilotage de ces contrats ne s’est pas réalisé dans une véritable logique de partenariat. L’entreprise a pu avoir tendance à se décharger du pilotage des prestations externalisées alors que le co-pilotage est une nécessité, ne serait ce que pour intégrer la dimension évolutive du contrat.

Une externalisation réussie nécessitera toujours :
- Une compréhension des enjeux métiers de l’entreprise,
- Une vision stratégique et un plan d’actions,
- Un processus aguerri de sélection des prestataires,
- Un pilotage par des experts métiers sur les fonctions externalisées,
- Un contact structuré de façon adéquate,
- Une communication ouverte entre individus,
- Un appui et une participation de la Direction Générale,
- Une attention spécifique aux problèmes de personnel,
- Une justification financière du projet,
- Une réactivité ou une pro activité des prestataires.

- Les années 2000, ont vu apparaitre, avec l’émergence de grands groupes, une nouvelle tendance avec les Shared Services Center ou plus communément les Centres de Services Partagés (CSP). Le CSP est un centre responsable de la gestion commune des services de plusieurs sociétés ou divisions d'un même groupe, dont le fonctionnement est basé sur une relation contractuelle et professionnelle, ou sur une relation client-fournisseur.

Les motifs invoqués mis en avant sont la réduction des coûts et l’accroissement de la productivité (effet de mutualisation des ressources et des compétences) dans une logique de recherche de « l’excellence ».

L’objectif de performance est principalement lié à la réduction des coûts tout en assurant le niveau de service et de qualité requis. Pour atteindre cet objectif, deux leviers d’actions sont utilisés : la recherche d’une meilleure productivité par la refonte des processus et l’abaissement du coût de main d’œuvre par une nouvelle localisation.

La mise en œuvre d’un CSP permet de segmenter, standardiser et industrialiser des activités non liées au cœur de métier de l’entreprise. Il s’agit en quelques sortes d’une externalisation en interne. Avec l’industrialisation des processus sur les fonctions support, il est relativement aisé de s’orienter vers une externalisation en externe » dans la continuité.

La mise en place d’un CSP est généralement longue (entre 12 et 18 mois) et il faut attendre de trois à cinq ans pour constater un retour sur investissement.

Cette mise en œuvre de CSP peut aussi constituer, pour l’entreprise, un changement profond, générateur de résistances notamment sur l’aspect social.

Ce mode d’organisation n’a pas très bonne réputation auprès des salariés qui craignent pour leur emploi du fait de possibles transferts, de départs et qui doivent intégrer de nouvelles méthodes de travail, de et nouvelles relations de travail…. En effet, ce modèle repose sur la spécialisation des tâches et le salarié n’est dédié qu’à un seul processus alors qu’auparavant il avait en charge des responsabilités sur plusieurs processus.

La nouvelle décennie qui commence ne marque t’elle pas un retour en arrière avec la ré internalisation de certains services confiés à la hâte à des prestataires de services ou bien suite à l’échec d’opérations d’infogérance ?

Force est de constater que de nombreuses entreprises internalisent un certain nombre de services pour en reprendre le contrôle, dans une logique de partenariat avec les prestataires en place ou bien à l’occasion du renouvellement des contrats. Ce type de décision ne doit pas être pris à la légère car elle suscitera forcément des coûts de rupture et/ou de transfert comme de réappropriation importants. L’internalisation de ces services doit s’effectuer « en douceur » et de manière progressive.

Serge MASANOVIC (VCM Conseil – www.vcm-conseil.fr )
Serge MASANOVIC, Associé fondateur de VCM Conseil, est un expert en économie des SI. Il intervient pour anticiper les gains et les bénéfices attendus des projets SI, pour identifier les gisements d’économie et enfin pour mesurer et piloter la performance du SI au quotidien.

mercredi 16 février 2011

SD Worx rentre au capital de Protime

Le prestataire de services RH, SD Worx, prend une participation importante dans Protime, le spécialiste en solutions de Workforce Management. Ceci a été convenu par les deux parties. Protime profitera de cette participation pour accélérer son expansion internationale tandis que SD Worx voit dans ce rapprochement l’opportunité d’élargir son offre de services RH avec la Gestion des Temps et des Activités (GTA).

Avec cet actionnariat, SD Worx et Protime passent à l’étape supérieure dans leur collaboration existante. Protime est depuis des années le partenaire privilégié de SD Worx pour les solutions de GTA et de planification du personnel. Pour SD Worx, une des raisons principales d’investir dans Protime est de devenir un prestataire « full service » en matière RH.
 
Xavier Jaquard, Directeur SD Worx France : “SD Worx constate que les sociétés françaises consacrent aujourd’hui une partie importante de leurs ressources aux différents processus opérationnels préalable au calcul de la paie. 50% du temps est notamment investi à la récupération des données comme par exemple les différents types de présences et d’absences. Une tendance d’externalisation à ce niveau est clairement constatée pour des raisons de réduction de coûts, de continuité et de focus. SD Worx s’est depuis toujours concentrée sur ce domaine et ajoutera de part son rapprochement avec Protime, la maîtrise d’un autre processus crucial à sa gamme de services.”

Protime de son côté compte sur SD Worx pour soutenir sa croissance. Kris Van Hellemond, Directeur Protime France, l’explique : “Protime s’est aujourd’hui assurée une position de leader dans le domaine de la GTA au Benelux. Nous sommes prêts maintenant pour développer d’autres marchés importants comme la France. L’entrée au capital de Protime par SD Worx ne pouvait pas arriver à un meilleur moment : nous partageons les mêmes ambitions et stratégies européennes et nous complétons nos offres respectives.”
 
La participation de SD Worx dans Protime a pris effet le 1 janvier 2011.

mardi 15 février 2011

Externalisation : une pratique majoritaire dans les entreprises françaises


Dans son enquête publiée le 8 février dernier, l'Observatoire Cegos fait le point sur l'externalisation des entreprises françaises et sur l'évolution de cette pratique pour les trois ans à venir.

82 % des entreprises françaises externalisent au moins une fonction partiellement ou totalement. Voilà l'enseignement principal de l'enquête* de l'Observatoire Cegos sur la question, publiée le 8 février. Ce taux est plus élevé pour les grandes entreprises (90 %) que pour les PME (78 %). Il est aussi plus élevé pour les services (87 %) que pour l’industrie (77 %). Un tiers des entreprises qui externalisent veulent mener de nouveaux projets d’externalisation sur les 3 prochaines années. Inversement 90 % de celles qui n’externalisent pas n’ont pas l’intention de le faire dans un avenir proche.


Les fonctions externalisées
Les systèmes d’information, la logistique et la production constituent les fonctions les plus externalisées. Une entreprise sur deux externalise SI et logistique ; une sur trois, la production et les RH. Les entreprises externalisent très majoritairement en France à 80 % dont 30 % au sein de leur entreprise. C'est un savoir-faire maîtrisé. Les deux tiers des projets sont en effet menés en moins d’ un an. L'étude montre, en outre, que 20 % des entreprises concernées ont déjà réinternalisé leur production ou vont le faire.

Les entreprises décident de réinternaliser principalement pour trois raisons :
- la dégradation de la qualité de la prestation (marketing, achats, ressources humaines) ;
- l'augmentation des coûts (logistique, services généraux, systèmes d’informations) ;
- le manque de flexibilité ou de réactivité du prestataire (finance, systèmes d’information, production et maintenance industrielle).

*L’Observatoire Cegos a réalisé cette enquête en septembre-octobre 2010, en France, auprès de 127 directions générales d’entreprises françaises de toutes tailles (50 % industrie / 50 % services).

Livre Blanc sur l’externalisation de la paie dans le transport

L un transport PAIE Nécessite non savoir-faire Spécifique Qui ne s'apprend Pas Dans Les cursus généralistes des Gestionnaires de paie MAIS Plutôt sur ​​le terrain et au fil des annees d'expérience.



En Effet, la règlementation des transports intérêt à Moitié Européenne et à Moitié nationale, des directives Nationales s'efforcent de Translate aux Mieux Celles établies à Bruxelles Tout en les adaptant au Code du Travail français et aux REGLEMENTATIONS NATIONALES. De plus, la convention collective du transports Routier approx rapide Parmi Les complexes et voiture ELLE Essaie DE formaliser des concepts Que le Code du travail ne prévoit Pas Toujours. La Gestion des heures de labeur intérêt Un véritable casse-tête Pour Les Entreprises de transport. Il intérêt certain Que le caractère ultra sensibles des Temps de Conduite et des Temps de repos confere au Gestionnaire de paie le transport juin Responsabilité Important. La Réglementation sociale du transports routier Nécessite juin actualisation permanente versez le Gestionnaire de paie Qui Doit broyeur D'UN SYSTEME DE veille Efficace, Réactif et Parfois onéreux à l'echelle de l'Entreprise. L'optimisation des Ressources Humaines et de Gestion de la paie DEVIENT AINSI UN Sujet primordial verser l'Entreprise.



L'externalisation de la paie intérêt Un Bon Moyen d'obtenir non haut Niveau de performances et de se décharger de Tâches Qui SONT PARFOIS non frein au Développement de l'Entreprise. La réduction et la maîtrise des couts intérêt Bien l'ONU des Sujets Majeurs de préoccupation du Dirigeant ous du chef d'entreprise de transports, redingote lorsque la masse salariale, plus de 50 Représente% des charges, Ce Qui Est souvent le CAS.



Spécialisées et Or de grâce Une séances Équipes un service de fils de veille juridique et sociale, STS Prend en facturer l'ensemble de la paie des Entreprises de transport Dans Les delais impose. AINSI, STS a Décidé de mettre à disposition fils savoir-faire à Travers Un livre blanc Qui synthétiser les Enjeux de la paie transport.



Verser Tout savoir sur l'externalisation
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dimanche 13 février 2011

Externalisation RH : comment s'y retrouver dans la jungle des offres et services proposés ?


Le contexte économique actuel modifie la donne pour les entreprises. Avec quelles conséquences pour la fonction RH ? Quels défis ? Alors que les Directions des Ressources Humaines ont engagé depuis plusieurs années d’importants efforts de productivité, elles sont aujourd’hui confrontées à un enjeu de création de valeur, auquel répondent en partie les nombreuses solutions d’externalisation proposées par le marché : de l’hébergement, en passant par le SaaS (Software as a Service), jusqu’à l’outsourcing.

En 2009, 52% des entreprises Françaises interrogées par MARKESS International (1) ont fait appel à un prestataire externe pour la gestion administrative de leurs Ressources Humaines, alors que selon la même étude, seulement 1% d’entre elles ont confié l’intégralité de leurs processus de gestion administrative à un prestataire. Dans le cas particulier de la paie, une étude réalisée conjointement avec Marketor (2) montre que 58% des entreprises ont déjà procédé à une externalisation de leurs processus de paie… et que 25% l’envisagent.
 
Par ailleurs, la France n’est pas en retard en matière de SaaS par rapport au reste du monde, puisque 18% (3) des entreprises déclarent avoir eu recours à ce type de configuration en 2010. Mais ce chiffre cache une réalité différente en fonction de la taille des entreprises et de leur secteur d’activité.
 
Au-delà des chiffres et pour se projeter plus loin que la simple sphère technique, quelles sont donc, dans la jungle des services proposés, les caractéristiques des principales solutions et offres métier associées ?

Le Hosting (Hébergement en français) correspond, dans la majorité des cas, à une offre exclusivement technique. Elle permet de s’affranchir de l’environnement technique, de la maintenance et des mises à jour. Les prestations autour de la solution logicielle sont, dans ce cas, facturées en sus. Ce type d’offre est proposé par de nombreux acteurs spécialisés… mais pas forcément en RH et en paie. Leur prestation technique est alors complétée par une prestation métier d’un autre acteur, celui-ci spécialisé SIRH.

La nébuleuse ASP (Application Service Providing) et SaaS correspond, quant à elle, à une sphère de services plus large et plus orientée ‘métier’. Elle se définit par une mise à disposition de services basés sur un outil SIRH. Au-delà du service initial qui consiste à mettre en œuvre la solution, qui peut varier en fonction des modules/fonctions choisies au contrat, les services les plus classiques correspondent à la mise à disposition (et/ou leur application) des mises à jour légales. Les services complémentaires doivent ensuite être précisés dans une matrice de responsabilités, permettant d’identifier clairement le rôle de chacun (client/prestataire) et, surtout, la responsabilité de l’acte pour chacun des processus de paie et de ressources humaines. Ainsi, l’acte de production des bulletins de salaire peut être à la charge du client, alors que l’édition pourrait être à la charge du prestataire. La contractualisation de ces informations est basée sur un contrat de service appelé aussi SLA (Service Level Agreement). Dans ce contrat apparait, en plus des services (4) et responsabilités du prestataire et du client, la période de contractualisation (en général 3 ans), les coûts d’hébergement technique ou telecom s’ils sont en sus, les clauses de sortie (5) si elles sont proposées par le prestataire (elles peuvent s’accompagner de pénalités financières qui doivent apparaitre clairement), les clauses de réversibilité (6) si elles sont compatibles avec la solution technique utilisée.

Les derniers niveaux proposés par les prestataires de services permettent enfin de répondre aux attentes des clients qui souhaitent s’affranchir de la responsabilité de la production de la paie, ou plus rarement d’autres processus RH. On parle alors d’Externalisation ou d’Outsourcing. La différence fondamentale avec le niveau de prestation précédent correspond au fait que le prestataire (ou un tiers dans certains cas) prend en charge, non seulement les processus de production (les processus de collecte restant en général à la charge du client du fait de la proximité avec les salariés), mais également la garantie de leur qualité. Classiquement, ceci correspond à la production des bulletins de salaire et au contrôle de leur conformité, mais dans certains cas, la prise de responsabilité intègre la rédaction des contrats salariés, voir même des modalités de sortie. Il s’agit, dans ce cas, d’une prestation juridique complémentaire à la prestation de production. L’ensemble de ces services, découpés en tâches élémentaires, complète la matrice de responsabilité précédemment évoquée. Cette notion de délégation de responsabilité a un coût, soit le double généralement d’une offre SaaS classique.

Dans quels cas et selon quelles motivations les DRH choisissent-ils ce type de configuration ? Pour des raisons variées, mais les motifs les plus courants correspondent à l’optimisation des coûts d’exploitation et à l’amélioration de la flexibilité des processus concernés. Ces motifs sont, bien entendu, valables pour des structures d’entreprise de taille moyenne (à partir de … salariés), pour lesquelles les économies d’échelle proposées par les prestataires prennent toute leur signification. De la même manière, la taille de l’entreprise va influencer le choix du niveau de services proposés : moins une société est importante, plus elle aura tendance à faire appel à toujours plus de services externes, jusqu’à l’externalisation totale dans certains cas. Par exemple, la grande majorité des TPE (Très Petites Entreprises) françaises délèguent leur processus de paie à un expert comptable.
 
Aujourd’hui ces offres de services externalisées sont totalement matures et répondent en tous points aux besoins du marché. Par leur diversité, elles permettent de prendre en compte les différentes situations auxquelles les entreprises sont confrontées. Ainsi, le choix du prestataire et du niveau de services associé doit-il être fonction des besoins immédiats et futurs de l’entreprise. Vieillissement ou turn-over important des équipes RH, croissance externe rapide, étendue géographique importante… sont autant d’arguments qui vont jouer sur le choix d’une solution de type Saas ou Outsourcing.

En conclusion, en matière de RH, trois considérations majeures doivent être prises en compte lors du choix d’une solution externalisée :
- Le contrat de services doit pouvoir évoluer rapidement en fonction des aléas de la vie de l’entreprise. Ainsi, l’acquisition d’une nouvelle société au sein d’un groupe doit-elle pouvoir être prise en charge rapidement au sein de la solution, tout en étant associée à des niveaux de services différents du reste du groupe (dans le cas, par exemple, de la présence dans cette société d’une équipe RH). Une autre situation réside dans l’absence de personnel dédié aux RH, à laquelle le prestataire peut être appelé à pallier rapidement.
 
- Un maximum de processus associé à la solution logicielle doit également être disponible en mode ‘self service’ (Employée ou Manager). Au-delà des traditionnelles saisies d’absence ou modifications d’informations personnelles, la délégation de saisie et de contrôle peut aller jusqu’à la saisie par les managers des éléments variables ou des feuilles de temps pour leur équipe. Ainsi, les coûts liés aux services délivrés par le prestataire s’en trouveront diminués.
 
- Les coûts associés à la solution proposée doivent être clairement définis au contrat et intégrés au loyer. Seuls les éléments exceptionnels doivent être proposés sous forme de prestation complémentaire payante.
 
(1) Référentiel de Pratiques « Optimisation de la Gestion Administrative des RH » MARKESS International, 2009.
(2) La valorisation du capital humain : ENJEUX, STRATEGIES ET SOLUTIONS, Marketor Interactive / Infor, 2009.
(3) HRM Solutions : Traditional Models Clash With Next-Generation Processes And Technology, FORRESTER, 2010.
(4) Correspond à la matrice des services proposée par le prestataire. Si celle-ci n’est pas fournie par défaut, elle doit être demandée par le client.
(5) Les clauses de sortie permettent au client de sortir du contrat de service avant l’échéance de celui-ci.
(6) La réversibilité est la possibilité offerte par certains produits et prestataires de passer d’une utilisation de type Saas à un mode progiciel, c’est-à-dire de passer d’une prise en charge par le prestataire à une prise en charge par l’entreprise cliente (appelé aussi mode propriétaire).

Source : Focus RH, "Externalisation RH : comment s'y retrouver dans la jungle des offres et services proposés ?" par Ivan Chaney, Solution Architect chez Infor, le 9 février 2011

Support à la fonction RH, externalisation et nouveau mode d'organisation: retours d'expériences et perspectives d'avenir


L’externalisation et la création de centres de services partagés (CSP) apparaissent de plus en plus comme des évolutions organisationnelles appliquées à la Fonction RH. 

Dans la recherche d’une meilleure configuration opérationnelle, les entreprises se tournent vers des modèles offrant le meilleur calcul coûts/avantages. La question alors posée est mutualiser/capitaliser en interne l’expertise RH au sein d’un CSP ou chercher cette expertise en externe auprès d’un outsourceur ?

Les modèles mixtes ne sont pas rares. La meilleure organisation ne peut être unique et doit surtout être évolutive pour répondre aux mieux aux enjeux et aux besoins de l’entreprise.

Thème d'une des conférences de GLOBAL RH :


Support à la fonction RH, EXTERNALISATION et nouveau mode d'organisation: retours d'expériences et perspectives d'avenir

Jeudi 17 mars 2011 - 14h00 / 17h30
Salons de la maison des arts et métiers - 65, avenue Kléber 75016 Paris

Sous-Thèmes :
- Support de conseil sur les choix d’organisation de la Fonction RH
- Mutualisation des moyens RH et maîtrise des coûts de la Fonction RH pour un meilleur service rendu aux clients internes
- Centres de Services Partagés RH
- Externalisation des Services de la Fonction RH : recrutement, gestion des intérimaires et des stagiaires, formation, administration du personnel et gestion des achats
 
Grands témoins :
Anne COSYN, Senior HR Manager, MICROSOFT
Frank SCHMIDT, Manager, EADS Recruitment Center
Eric CLAVREUL, Responsable RH Réseau & Développement Formation, AUDI FRANCE

Experts :
Patrice MOREAU, Directeur Business Unit, merlane
Jean-Marc LASSERRE, Directeur Business Unit, merlane

Animateur :
Jean-Claude MERLANE, Président Directeur-Général, merlane


RENSEIGNEMENTS ET INSCRIPTIONS : Contactez Sabrina Desfontaines au 01.47.43.15.63

vendredi 4 février 2011

FORMATION : Les stratégies de l'externalisation


Je vous invite à acheter le dernier Entreprise & Carrières qui propose un dossier complet sur l'externalisation de la gestion administrative de la formation.

Vous y retrouverez des exemples d'entreprises comme Italcementi, Natixis, Pack Solutions, ADF.


Cliquer ICI pour accéder aux articles concernés.

EXTERNALISATION RH vous porposera prochainement une sélection de prestataires sur ce thème. 

Entreprise & Carrières traite toute l'information RH, de façon pratique et opérationnelle. Tous les mardi, retrouvez l'actualité, les meilleures pratiques et outils RH, les expériences des autres entreprises, une grande enquête sur un thème majeur des RH, et nos pages carrières RH pour être au cœur du marché du travail.

Manpower se lance dans l'évaluation RH et renforce son offre de formation

En intégrant Business Psychology Consultants, spécialisée dans l'évaluation du capital humain, et Syfadis, éditeur de solutions logicielles pour le e-learning, Manpower s'impose dans le domaine de la formation et de l'évaluation RH.



Fini le temps où Manpower était surtout une célèbre agence d'intérim. Présent depuis plusieurs années sur les activités d'audit et de conseil, le groupe souhaite aujourd'hui s'imposer sur la marché mondial de l'évaluation et du développement des compétences. Déjà spécialiste de l'ingénierie pédagogique et de la formation présentielle, sa filiale Manpower Nouvelles Compétences vient d'absorber Business Psychology Consultants et Syfadis, deux entités qui lui permettent aujourd'hui de proposer des solutions complémentaires à la fois dans l'évaluation des compétences, la formation en présentiel et le e-learning. « L'idée est de réunir dans un même portefeuille des univers relativement distincts afin de proposer une offre globale à nos clients et de pouvoir ainsi individualiser les parcours de formation», explique Stéphane Moriou, nouveau Président de MNC.

 
Mieux évaluer pour individualiser les parcours de formation

Co-fondateur de Business Psychology Consultants, Stéphane Moriou apporte avec ses collaborateurs une expertise reconnue en matière d'évaluation du capital humain. Le cabinet, crée en 2001, est en effet spécialiste de l'optimisation des systèmes d'évaluation et du transfert de savoir-faire en évaluation. Syfadis, plateforme web en pleine expansion qui a pris une place majeure sur le marché de la formation à distance, permettra elle de dispenser des modules de formation à distance, ou en complément d'une formation présentielle. « On ne prend généralement pas assez en compte le potentiel d'apprentissage des gens au sein d'une même équipe, explique Stéphane Moriou. Avec MNC nous nous inscrivons désormais dans une logique d'évaluation des profils d'apprentissage afin de proposer des parcours de formation plus individualisés qui pourront combiner à la fois de la formation en présentiel et en e-learning. »

Comptant désormais cinquante salariés, et trois bureaux - à Paris, Rennes et Lyon - Manpower Nouvelles Compétences espère développer à la fois des offres conjointes et spécifiques, qui lui permettront de compter parmi les acteurs majeurs de la formation.

FOCUS RH : Quelle externalisation pour les RH ?


Le 27 janvier dernier, l’Agora des responsables RH et de la formation organisait son traditionnel dîner-débat autour de la question : "Externalisation de la fonction RH : qu’est-il possible d’externaliser, que faut-il conserver en interne ?" Eléments de réponse avec les deux invités d’honneur : Patrick Placktor, directeur associé d’Aval (Groupe FSC), et Olivier Gilson, directeur associé chez François Sanchez Consultants (FSC).

Les raisons de recourir à l’externalisation ne manquent pas : se recentrer sur son activité, consulter un spécialiste, faire face à un volume d’activité important, déléguer une fonction, sous-traiter… Une décision qui ne se prend pas à la légère et qui impose un certain nombre de questionnements.

« Certains externalisent pour se rassurer, en particulier sur les fonctions RH où ils ne disposent pas d’expertise suffisante, commente Patrick Placktor. Cela répond à un besoin de se sécuriser. D’autres souhaitent se décharger et ne veulent pas s’engager sur des débats en interne, notamment en matière de restructuration, de plan social etc. » Mais il ne faut surtout pas perdre de vue que « l’on ne se déresponsabilise pas en externalisant », ajoute Olivier Gilson. Il reprend : « La responsabilité reste assumée par le commanditaire. Externaliser n’exclut pas de conserver la maîtrise à minima. »

Reste alors à se poser les bonnes questions et à adopter les bons réflexes. Sur les domaines facilement externalisables, les deux experts reprennent la dernière étude publiée par Markess International. Traditionnellement, la paie, la gestion des temps, le recrutement et la formation sont, par ordre d’importance, les domaines RH les plus externalisés. Selon cette même étude, la formation pourrait, à l’horizon 2012, passer devant la paie. Des activités, a priori, à faible valeur ajoutée, du moins, pour leur gestion administrative.

Identifier les coûts cachés

Seulement, selon le contexte de son organisation, tout le monde n’a pas intérêt à se lancer dans l’externalisation. « Les questions à se poser relèvent de la stratégie, de l’analyse des risques et de la gouvernance », note Patrick Placktor. Il évoque quelques questions essentielles : « Ai-je les ressources en interne ? Ai-je mesuré les risques encourus, notamment de perte de compétences, et la plus-value attendue ? Ai-je bien défini les contours du besoin ? Suis-je capable de les expliquer clairement ? Ai-je bien réfléchi au partage des rôles entre l’interne et l’externe ? »

Les deux experts conseillent également d’identifier les coûts cachés, notamment pour les opérations non prévues dans le contrat initial. « Il faut également identifier les clauses d’exclusivité ou de reconduction tacite, prévient Patrick Placktor. Car vous devez toujours avoir la possibilité de mettre en concurrence votre prestataire à l’issue du contrat ou de rediscuter le bien-fondé de celui-ci. » Pour ce faire, les deux experts recommandent de penser à consigner ce qui se déroule mal pendant l’année, pour pouvoir en rediscuter le moment venu. Autant de comportements essentiels pour entrer dans une vraie relation de partenariat avec son prestataire.


Une externalisation en devenir
 
Face à la montée croissante de l’externalisation RH, les experts fournissent plusieurs explications. Côté prestataire, d’abord, « beaucoup de professionnels en entreprise ont du mal à continuer à se projeter en interne, estime Olivier Gilson. On voit un certain nombre de salariés de très bon niveau qui souhaitent prendre du recul. » Une situation qui traduit un rapport au travail en profonde mutation. « La situation économique incite à l’innovation et à l’agilité, reprend l’expert. Mais, en entreprise, ce n’est pas toujours possible. »

Ensuite, côté entreprises, plusieurs phénomènes tendent à recourir à l’externalisation. Patrick Placktor les énumère : « La réforme des retraites et la gestion des seniors, la multiplication des évolutions législative – comme l’arrivée du DIF et de la dernière réforme de la formation professionnelle - et la complexification du droit du travail (évolution de la période d’essai, multiplication des statuts, à l’image des micro-entreprises ou du portage salariale…), l’évolution des rapports aux syndicats, etc. » Autant d’éléments qui jouent en faveur de la complexification des métiers RH et du développement de l’externalisation.

Source : Focus RH, "Quelle externalisation pour les RH ?" par Brice Ancelin, le 1er février 2011 

jeudi 3 février 2011

The hidden reality of payroll & HR

ADP: TOTAL COST OF OWNERSHIP OF PAYROLL AND HR FUNCTIONS CAN BE SIGNIFICANTLY REDUCED Industry Study Reveals Outsourcing Multiple HR Functions to a Single Vendor Reduces Costs by 24 Percent on Average




ROSELAND, NJ – FEBRUARY 1, 2011 - ADP ®, a leading provider of HR, payroll and benefits administration services, today announced the findings of a new study by PwC entitled “The Hidden Reality of Payroll & HR Administration Costs.” According to the study’s findings, many organizations can achieve greater efficiencies and cost savings by outsourcing payroll and HR administration functions, rather than performing them in-house. Specifically:

- Organizations managing payroll, workforce administration, time & attendance, and health & welfare benefits in-house using premise-based or hosted software solutions spend 18 percent more, on average, administering these functions than organizations that outsource to ADP.

- Large organizations actually spend 27 percent more to manage payroll, workforce administration, time & attendance, and health & welfare benefits in-house than similar-sized organizations that outsource to ADP.

- Organizations using multiple software vendors to administer payroll, workforce administration and time & attendance functions in-house spend 32 percent more, on average, than organizations that outsource to ADP.

Based on data collected from 279 participating large (those with more than 1,000 employees) and mid-sized (100 to 1000 employees) organizations, the study breaks down the different cost drivers of payroll and HR administration, and details the strategies that are enabling some organizations to administer business-critical functions such as payroll, workforce administration, time & attendance, and health & welfare benefits in more cost-effective ways.

Key among the study’s findings is that, on average, in-house administration of payroll, workforce administration, time & attendance, and health & welfare benefits typically requires more than $1,400 per employee per year (PEPY) for large organizations and nearly $2,000 PEPY for mid-sized organizations. In addition, it found that many ‘hidden costs’ that organizations frequently overlook account for more than 50 percent of the total cost of ownership of administering these functions in-house.

“While most companies consider costs such as a payroll department’s staff, or the acquisition costs of a new ERP solution, many fail to recognize certain hidden costs necessary for operating and integrating these interdependent processes,” said Carlos Rodriguez, president of ADP National Account Services and Employer Services International. “Organizations often apply separate technology and process solutions to individual administration functions without considering how those solutions work with each other, which serves to drive costs up due to task overlap and other inefficiencies. Clearly, there is a better way.”

The study also reveals that despite technological advances, payroll administration costs have actually increased rather than decreased since 2003, as organizations have focused on technology innovation rather than overall process transformation.

The study concludes that cost effectiveness stems from comprehensive process transformation and not just technology innovations. The researchers explain that significant financial benefits may await organizations ready to embrace and implement change.

Interested individuals can download a complimentary copy of “The Hidden Reality of Payroll & HR Administration Costs” study at www.adp.com/tco2011.


Live Webinar
Scott Pollak, a director in PwC’s human capital benchmarking division Saratoga, will present the findings of the study at a live webinar on February 1, 2011 at 1:00 p.m. EST. The event is sponsored by ADP. For more information and to register, please visit www.adp.com/tco2011.

Study Methodology
The Hidden Reality of Payroll & HR Administration Costs is a primary research study sponsored by ADP, but conducted and prepared by PwC. The study is based on data collected from 279 participating organizations, ranging in size from 100 employees to more than 100,000 employees. All participating organizations are U.S.-based companies or subsidiaries or business units of non-U.S. companies, and come from more than 17 industries, with the most prevalent industries being manufacturing (15%), healthcare (13%), and finance, insurance and real estate (10%). Federal and state governments were not specifically addressed in the study. Senior financial and HR executives (i.e., CFOs, VPs of HR, VPs of Finance, Directors of Payroll and Controllers) were invited to participate, and in cases where an organization had multiple respondents provide input, a single consistent response was created. Many organizations also participated in phone interviews conducted by a PwC representative. In total, PwC performed more than 500 phone and email follow-ups to clarify completed participant data. This approach enabled respondents to provide total costs, rather than just labor or system costs.

PwC conducted the study primarily through use of a confidential web-based questionnaire with over 100 in-depth questions administered from May to August of 2010. This study marks the fourth installment in a series during which PwC has surveyed more than 600 organizations. Previous studies occurred in 2003, 2004, and 2006.

About ADP
Automatic Data Processing, Inc. (Nasdaq: ADP), with nearly $9 billion in revenues and about 550,000 clients, is one of the world's largest providers of business outsourcing solutions. Leveraging over 60 years of experience, ADP offers a wide range of HR, payroll, tax and benefits administration solutions from a single source. ADP's easy-to-use solutions for employers provide superior value to companies of all types and sizes. ADP is also a leading provider of integrated computing solutions to auto, truck, motorcycle, marine and recreational vehicle dealers throughout the world. For more information about ADP or to contact a local ADP sales office, reach us at 1.800.225.5237 or visit the company's website at http://www.adp.com/.