Que penser de l'externalisation RH ?

Réduire les coûts, se débarrasser des fonctions à faible valeur ajoutée, accéder à de nouvelles compétences… Les raisons de se lancer dans l’outsourcing RH peuvent être nombreuses. A l’occasion d’un colloque dédié à l’outsourcing RH, le club DéciDRH a donné la parole à des acteurs impliqués sur la question.

Président du club DéciDRH, Olivier Lajous avertit que « l’outsourcing est une action stratégique qui permet aux organisations de se concentrer sur leurs domaines de compétences. » Avec à la clé plusieurs bénéfices : des prestataires externes plus faciles à maîtriser que ses propres équipes et un meilleur contrôle des coûts. Mais en quoi réside précisément l’externalisation RH ? Directrice commerciale chez Northgatearinso, Marine Routeau explique que ses clients externalisent surtout des « fonctions consommatrices de temps et à faible valeur ajoutée pour se recentrer sur des actions stratégiques comme la gestion et la détection des talents. » Le modèle le plus courant en France d’externalisation est le « payroll processing » qui consiste à externaliser la paye. « La paye est souvent contrôlée par peu de personnes au sein des organisations [1], ce qui fait courir un risque à l’entreprise en cas de départ ou d’indisponibilité́ du responsable paye. L’externalisation élimine ce risque. » 

Les ingrédients du succès 

La réussite d’une externalisation RH obéit à plusieurs critères parmi lesquels la rédaction d’un cahier des charges et la mise en place d’un comité de pilotage chargé de suivre l’activité du prestataire, tout en assurant la fonction de maîtrise d’œuvre [2]. Dans le même temps, la direction doit être impliquée dans le projet. De plus, un plan de communication sera déployé auprès des collaborateurs. « Un projet d’externalisation génère des réactions de crainte de la part des collaborateurs concernés, qu’il ne faut pas sous-estimer. Le devenir de ces collaborateurs doit être inclus dans le process en amont », explique Bernard Just, DSIRH du groupe Alliance et co-fondateur en 2011 de l’Observatoire SIRH. 

Quels risques ? 

La perte de confidentialité fait partie des freins majeurs à l’adoption d’une solution d’outsourcing [3]. C’est la raison pour laquelle les fonctions externalisées sont souvent à faible valeur stratégique [4]. Dans tous les cas, le contrat conclu avec un prestataire externe doit être rédigé de façon précise pour envisager tous les cas de figure. Un autre risque tient en la capacité du prestataire à comprendre la culture et les valeurs de l’entreprise : sur cet aspect, il est nécessaire de l’accompagner. Enfin, il faut veiller à avoir les compétences en interne pour challenger le prestataire et être en mesure de sortir de l’externalisation si les résultats sont mauvais [5]. 

Vers 100% d’externalisation ? 

Pour Paul-Henri Antonmattei, avocat chez Barthélémy, la perspective d’une entreprise uniquement composée de travailleurs indépendants et de sous-traitants n’est pas prête de voir le jour : « L’entreprise représente une cellule sociale dans notre société moderne et le système juridique des relations de travail est bâti sur une entreprise composée de salariés. » 

Source : Focus RH, "Que penser de l'externalisation RH ?" par Romain Giry, le 27 mars 2013

Remarques 

[1] Non. La paye représente l'effectif RH le plus important, de 30 à 45 % de la fonction RH (cf. étude Cegos ou dernière étude Markess).

[2] Il faudrait distinguer la phase "Projet" intégrant l'étape contractuelle de la phase "Service". Le succès de l'externalisation ne passe pas que par des aspects contractuels et de contrôle du prestataire. 

[3] Dans la pratique, la recherche de la confidentialité peut aussi être une motivation du recours à l'externalisation. Quel est le degré de confidentialité des rémunérations des dirigeants quand elles sont gérées en interne ?

[4] Comme déjà écrit dans ce blog à plusieurs reprises, j'espère bien qu'elles n'ont aucune valeur stratégique. Ne confondons pas l'importance des activités RH (comme la paye ou la gestion de la formation) et leur éventuel caractère stratégique.

[5] Oui pour les compétences nécessaires à maintenir la relation dans une perspective de construction conjointe. Non pour maintenir les compétences internes pour une ré-internalisation éventuelle. Tous les bénéfices de l'externalisation s'en trouveraient amoindris. L'externalisation est un choix stratégique, qui engage le long terme. Pour en tirer profit, il faut en accepter les caractéristiques.

2013 : les DRH confiants, malgré les difficultés

2013 : les DRH confiants, malgré les difficultés

En tant que blogueur RH, j’ai eu le plaisir d’être invité ce matin à la conférence d’ADP sur les enjeux et priorités des DRH pour 2013.

Après le billet de Franck Lapinta cosignés avec 12 compères sur les tendances RH de 2012 (lire aussi sur le sujet des défis RH de 2012 cet article), voici le Panel ADP de 2013 !

Cette conférence était organisée dans les locaux de l’agence Hopscoth en présence de journalistes et de blogueurs RH. Elle avait pour objectif de restituer les résultats principaux de la grande étude panel menée par ADP auprès de 1 220 Entreprises de 50 à 3000 salariés (dont 81% de DRH et RRH).

Dans le brouillard actuel de la fonction RH, ou du moins que je ressentais comme tel, l’étude a apporté sans nul doute des orientations précises quant aux choix des DRH pour les prochains mois.

Avant cette présentation en effet, je trouvais difficile d’y voir clair tant les sujets évoqués incombant aux DRH étaient nombreux : risques psycho-sociaux, génération Y, guerre des talents, discrimination, égalité hommes-femmes, réseaux sociaux, développement durable, DIF, Marque employeur, Déclaration Sociale Nominative, séniors, bien-être au travail, contrat d’avenir, SaaS et Big data, etc. Tout devenait du ressort du DRH. On le mettait à toutes les sauces : techniques, technologiques, organisationnelles,  fonctionnelles.

Je craignais l’overdose de chantiers RH, l’indigestion de projets, au du moins la dispersion de l’effort des acteurs de la fonction… Souvent les pieds dans la boue, parfois les mains dans le cambouis, rarement la tête dans le Cloud, mais toujours le cœur à l’ouvrage.

Chiffres à l’appui, Grégory Luneau Directeur Marketing d’ADP, nous a apporté un éclairage simple et argumenté des enjeux à 2 ans et des priorités RH pour 2013.

Cela pourrait se résumer ainsi :

Malgré de nombreuses difficultés, les DRH sont confiants et concentrés sur un enjeu principal, l’engagement des salariés, qui se traduit par trois priorités :

- le développement des compétences,

- la gestion de la formation,

- la maitrise de la masse salariale.

Une espèce de choc de confiance pour améliorer la compétitivité de l’entreprise, avec une démarche de relance par le renforcement des talents internes dans le cadre d’une politique de rigueur budgétaire. Cela me rappelle quelque chose, mais quoi… :-)

En chiffres ça donne ça :

- L'enjeu majeur des DRH pour les 2 années à venir : l'engagement des collaborateurs pour 61 % d'entre eux, suivi de la gestion des risques psycho-sociaux pour 44 % et la gestion des talents pour 43 % des répondants.

- Pour 2013, la gestion des compétences est la priorité pour 63 % des DRH, suivie de la gestion de la formation pour 59 % et du pilotage de la masse salariale pour 56 % des répondants.

- Les DRH sont pour 76 % d'entre eux plutôt optimistes au sujet de la réalisation de leurs projets en 2013. Ce chiffre est de 68 % en ce qui concerne les prévisions de l'activité de leur entreprise.

- 56 % des DRH éprouvent néanmoins des difficultés pour atteindre leurs objectifs.

- 35 % d'entre eux ressentent un manque de reconnaissance de la fonction RH au sein de leur organisation.

NB : La mise en lumière des différences de pratiques et d’enjeux entre les PME et les grandes entreprises étaient particulièrement intéressante. Rares sont les études qui analysent ces aspects avec précision.

Ci-dessous l’infographie d’ADP que vous retrouvez surtout ICI

Consulter le communiqué de presse d'ADP :

"Les défis des DRH en 2013 : l'engagement et l'adhésion des collaborateurs"

Vers une DRH 2.0 !

Vers une DRH 2.0 !

Dans notre article précédent « Quelles missions pour la Direction des Ressources Humaines ? » [1], nous proposions un cadre établissant les grands rôles du DRH.

Nous aboutissions à une position équilibrée entre quatre rôles : 

• Expert administratif
• Business Partner
• Human Partner
• Strategic Partner

Le DRH doit assumer une espèce d’équilibre instable, garantissant tout à la fois la constance de l’organisation et son évolution, avec un courage stratégique, une crédibilité opérationnelle, une vocation sociale, une excellente administrative.

Cet équilibre déjà difficile à obtenir et à préserver, est confronté à l’arrivée du digital et des réseaux sociaux, avec les transformations culturelles qui bouleversent la vision du DRH de l’organisation traditionnelle du travail. Quels sont ces impacts sur la fonction RH ?

L'avènement du web 2.0 entraîne en effet de nouveaux comportements, de nouveaux usages et de nouvelles attentes. Rentrés dans le quotidien, notamment des nouvelles générations Y et Z, les Linkedin, Facebook, Dailymotion, Twitter, Skype, etc. permettent à ses utilisateurs d'être des participants actifs, des “consom’acteurs”. Ces technologies 2.0 sont sous-tendues par les notions de comportement participatif et de démarche collective. Elles impactent fortement et en profondeur la gestion de l'entreprise et donc la manière de « faire des RH ».

Passer du «Je» au «Nous»

Le développement de systèmes collaboratifs et la mise en œuvre de pratiques innovantes intègrent un nombre croissant d'acteurs, dans et hors de l'entreprise.

Dans le cadre de la formation, par exemple, des communautés apprenantes plus larges se développent avec la multiplication des formations à distance (FOAD) souvent mixées avec une démarche en présentiel. Ce “blended learning”couplé à une logique de mentoring crée un véritable réseau de “social learning” qui multiplie les moments d’apprentissage et les interactions. L’apprentissage est par nature un acte social, même à distance avec Internet. Les responsables formation doivent en prendre toute la mesure dans l’ingénierie de leur programme de formation s’ils veulent bénéficier de l’efficacité pédagogique offerte par ces nouveaux médias (e-learning, wiki, réseaux sociaux, etc.). Pour appréhender l’efficacité d’un apprentissage, le paramètre déterminant n’est pas la modalité de formation elle-même, moderne ou traditionnelle, mais la qualité de la conception du dispositif pédagogique. Les études démontrent également que l’efficacité réside dans la combinaison des dispositifs, intégrant souvent plus de temps pour apprendre, plus de ressources, plus d’opportunités pour collaborer[2].

Dans le cadre de l'évaluation de la performance, la généralisation du mode projet appuyé par des systèmes organisationnels collaboratifs entraîne nécessairement des modalités d'appréciation et de reconnaissance du talent d'un ensemble d'individus aux compétences imbriquées, au détriment des systèmes traditionnels d'individualisation. Même si les SIRH nouvelle génération proposent des fonctionnalités qui permettent des évaluations en continu, à 360°, en mode participatif, la mise en œuvre opérationnelle de telles solutions requiert une certaine progressivité. Enfonçons une porte ouverte : l’outil ne fait pas tout et ne doit pas être la finalité d’une démarche RH.

La fin des pyramides

Une étude du Gartner montre qu’en 2014, 20% des professionnels utiliseront les réseaux sociaux plutôt que l'e-mail comme vecteur principal de communication. Dans le même temps, le glacier américain Ben&Jerry's a annoncé qu'il renonçait à sa newsletter mensuelle au profit des réseaux sociaux. Ainsi, la virtualisation des relations managériales, la transversalité de la communication et la diffusion des pratiques modernes de communication avec les réseaux sociaux d’entreprise entraînent l'émergence « d'autorités sans pouvoir et de pouvoirs sans autorité ». Si elles ne sont pas encadrées et accompagnées, elles remettent en cause lentement mais profondément les systèmes hiérarchiques classiques.

L'information circule de moins en moins comme avant, en cascade du haut en bas, des cadres supérieurs vers les cadres puis vers les employés. Elle se diffuse de manière horizontale et hiératique, entre les différents collaborateurs interconnectés. Quand les employés d'un service obtiennent systématiquement l'information avant leur responsable, il y a nécessairement un changement dans son leadership et son mode de management. Le rôle du manager glisse ainsi d'une gestion traditionnelle en râteau à la coordination d'une communauté où les compétences s'entrelacent au gré des objectifs de l'entreprise. Cette dernière passe du statut de "personne morale" à celui de "communauté de destin" où chacun tire sa satisfaction de la réciprocité avec autrui, où le sociogramme se substitue à l’organigramme.

Une frontière qui s'effrite

Le développement des réseaux sociaux entraîne une porosité croissante entre sphère professionnelle et sphère privée qui interroge directement la fonction RH. La presse relate de nombreux cas de salariés licenciés pour avoir tenu sur leur blog des propos parfois critiques à l'encontre de leur entreprise. Ca a été le cas de la société Alten. Plus récemment une association a licencié trois travailleuses sociales pour "faute lourde". On leur reprochait des propos jugés « injurieux, diffamatoires et menaçants » tenus sur leur mur Facebook.

Quelle conduite à tenir pour un DRH devant ces comportements ?

-       Penser que c'est marginal alors qu'aujourd'hui les internautes passent plus d’un quart de leur temps sur les réseaux sociaux ? Leur usage quotidien est par ailleurs renforcé par l'utilisation exponentielle des smartphones.

-       Sanctionner professionnellement des commentaires parfois anodins ? Mais une sanction perçue comme disproportionnée par la blogosphère pourrait faire boule de neige et, au final, nuire à la réputation de l'entreprise. En pleine guerre des talents, il serait pour le moins dommageable pour la marque employeur de devenir  « the worst place to work »...

Les bonnes réponses restent souvent à trouver et à construire. Mais n'attendons pas cela de la Direction Marketing ou du Direction des Systèmes d’Information. Le DRH est bien en première ligne sur tous ces sujets. C’est lui le mieux placé pour gérer cette transition digitale. L'implication des acteurs RH de l'entreprise en est d'autant plus cruciale que le développement des réseaux sociaux touche l'organisation du temps de travail, les conditions de travail, avec en corollaire possible l'augmentation du stress, et la bonne application du droit du travail... sujets qui concernent pour le moins très directement la fonction RH !

Le développement des smartphones contribue à cette perméabilité vie pro/vie perso. Il accélère la vitesse des changements. Dans l’entreprise comme dans la société, le monde avance trop vite. Je traite un débit ininterrompu de mails. Je tweete, je like, je skype, je textote de partout et tout le temps. Pour certains, l'addiction est proche. Pour tous, il n’y a plus le temps. Plus de temps pour prendre du recul et pour emmagasiner du sens, condition indispensable à la confiance, à l’engagement, et, in fine, à la performance de l’entreprise.

La mobilité comme la virtualisation contribuent à cette confusion dans les relations humaines, à ce manque de différenciation entre vitesse et précipitation, urgence et pertinence, décision et action.

D’un « R » à l’autre

Nous assistons bien à une réinvention complète de l'organisation de l'entreprise. Ces mutations ne se limitent pas à une simple utilisation de nouveaux gadgets internet. Elles ne sont pas virtuelles ! Elles entraînent un changement de référentiel pour la fonction RH qui  se doit au préalable d'appréhender plus activement que par le passé les capacités offertes par les systèmes d'information et les nouvelles technologies. Amis DRH, sans être de véritables geeks ne soyez pas technophobes ! Inutile de connaître tous les codes linguistiques de Twitter et de Facebook pour être diffuseur de « Social Change » dans l’entreprise, promoteur de l’évolution numérique, coach digital des managers. Il y a là l’opportunité de gagner en terme d’image interne, de modernité et d’innovation mais surtout de réaffirmer le positionnement de la fonction RH, d’asseoir sa crédibilité et sa légitimité de façon pérenne.

Enfin, ne nous trompons pas : ces médias sociaux ne redéfinissent pas la finalité de la fonction RH. Ils fournissent un cadre structurel au passage de la Ressource à la Relation humaine. La Fonction RH doit changer d’ « R » en changeant d’ère. Ce n'est qu'ainsi que le DRH sera le porteur de la sociabilité comme bien collectif et enjeu de cohésion.

Gageons que nous saurons appréhender la réalité du virtuel, prendre ce virage en donnant du sens afin de maintenir un lien social, dont le besoin est bien réel !

DRH, humanisons les réseaux sociaux !

@ThomasChardin

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[1] Cet article est extrait du livre blanc proposé par PowerOn en partenariat avec LinkedIn intitulé « Tendances RH - 10 experts partagent leurs visions ». Vous pouvez le télécharger sur www.tendances-rh.com.Cet article a également été diffusé sur RH Info (www.rhinfo.com)

[2] Sur le thème de l’apport des nouvelles technologies pour la formation professionelle, je vous invite à consulter le blog de Mathilde Bourdat qui traite entre-autres de ces problématiques : http://www.formation-professionnelle.fr

Source de l'image de titre : elle vient du site Visionarymarketing.com qui diffuse depuis le début 1996 des textes et des informations sur le Marketing et les systèmes d’information, le marketing des NTIC et les évolutions sociologiques et comportementales. 

Source de l'image DRH 2.0 : elle vient du site de Patrick Storhaye "RH by Storhaye". Je vous invite par ailleurs à lire son article "DRH ou Direction des Réseaux Humains, quelle logique?"

Un nouvel acteur sur le marché des SIRH spécialisé dans le Cloud RH

EVER BE :
nouvel acteur SIRH
et 1^er spécialiste des solutions Cloud RH

Jean Manaud, qui a été le directeur de NorthgateArinso en France pendant 5 ans, entouré d’un groupe d’associés et consultants, prend la tête d’EVERBE, un nouvel entrant du conseil RH et SIRH.

EVERBE se positionne à la croisée des chemins entre la RH et les technologies. Le groupe développe une offre de services qui couvre le conseil RH et SIRH, l’AMOA, l’expertise et les services avec un double objectif, accompagner la RH dans le développement de la valeur ajoutée qu’elle doit générer pour l’entreprise et l’amélioration de son efficacité.

Indépendant, EVERBE intervient en assistance aux DRH et DSI des grandes et moyennes entreprises et organisations publiques.

La raison d’être d’EVERBE trouve ses racines dans deux postulats :

• plus que jamais la RH doit trouver son rôle central dans les entreprises, recréer le lien avec les collaborateurs et mobiliser l’humain, seule source d’innovation et de croissance durable ;
• les technologies SIRH modernes sont un formidable moteur pour gérer et animer le Talent de l’entreprise.

« Nous voulons développer un acteur de nouvelle génération au sein du marché des services RH et SIRH » déclare Jean Manaud, « différent et unique par ce que nous faisons, comment nous le faisons et ce que nous sommes ». « Take people further – Emmener les Hommes plus loin - symbolise notre engagement, c’est la mission qui nous anime dans tout ce que nous faisons au quotidien pour nos clients, pour leurs équipes projets et nos collaborateurs ».

EVERBE se différencie donc par son offre : exclusivement spécialiste de la RH et du SiRH ; complète rassemblant les métiers de conseil SIRH, AMOA SIRH et Services ; novatrice, 1er acteur français spécialiste des solutions Cloud RH.

EVERBE se différencie par la manière de rendre ses services, dans une approche orientée valeur et en inventant des nouveaux modèles d’engagements.

Enfin, EVERBE se différencie dans sa manière d’être en ayant adopté une structure et un mode managérial qui place ses collaborateurs au devant de son fonctionnement.

A propos d’EVERBE

EVERBE est un groupe de conseil et services dédié aux Ressources Humaines et aux Systèmes d’Information RH. La mission d’EVERBE, take people further, est d’aider ses clients à mobiliser l’Humain, véritable facteur d’unicité, moteur de l’innovation et de la croissance. Chaque jour, par une offre de service complète, à la croisée des chemins entre la RH et la technologie, EVER BE apporte des solutions innovantes aux moyennes et grandes entreprises ainsi qu’aux organismes publics.

Groupe indépendant, EVERBE développe une offre de services regroupant le conseil, l’AMOA, l’expertise et les services RH et SIRH. EVERBE est le premier acteur français spécialiste à développer un savoir-faire spécifique autour des solutions Cloud RH.

EVERBE a son siège en France et intervient dans toute l’Europe.

Source : Communiqué de presse, Everbe, le 7 octobre 2012.

Quelles missions pour la Direction des Ressources Humaines ?

Quelles missions pour la Direction des Ressources Humaines ?

Le changement technologique est une occasion extraordinaire

de repenser le travail et d'améliorer la qualité de vie au travail.
Antoine Riboud

Solutions RH en mode SaaS, Cloud RH, Décisionnel RH, Marketing RH, Externalisation RH, Marque Employeur, Personal Branding, Recrutement 2.0, BYOD, Réseaux Sociaux, Talent War… les tendances RH ne manquent pas. Elles adressent directement les décideurs RH et leurs capacités d’élargissement de leur vision RH pour y intégrer de nouveaux comportements, de nouvelles pratiques, de nouvelles technologies.

Tant d’un point de vue conceptuel que pratique, le livre blanc « « Tendances RH] »[1] permet d’en comprendre les contours, les applications RH, les chances et les risques pour la fonction RH.

Pour autant, afin d’apprécier les bénéfices de telle ou telle tendance, il convient que chaque DRH s’interroge sur sa mission. Quel est mon cœur de métier ? Quelle est ma valeur ajoutée ? Quel est mon rôle dans l’organisation d’aujourd’hui et de demain ?

Le choix de l’externalisation RH requiert  par exemple une double évaluation objective :

-       celle de l’efficacité de mes services administratifs RH (quelle satisfaction interne, pour quelle qualité, à quel coût ?),

-       et celle de la contribution potentielle de cette démarche partenariale de délégation sur le long terme.

Le degré d’acceptation du DRH et de mise en œuvre d’une tendance RH est fonction de la conception qu’il se fait de sa mission, dans une vision dynamique de son activité.

A l’heure où les DRH sont de plus en plus mis au défi d’adopter une perspective stratégique concernant leur rôle dans les organisations, de nombreuses études mettent en avant leur manque de « social ». La défiance et le manque de proximité iraient croissant entre salariés et acteurs de la fonction RH[2].

Dans le même temps, en déversant son flux continu de règles et de jurisprudences, la loi dicte l’agenda des DRH. Ils sont 58% à penser que  les contraintes légales sont le premier facteur d’évolution de leurs pratiques, devant le facteur économique et le déficit de talents de l’entreprise[3] ! Les DRH subissent donc les changements plus qu’ils ne les promeuvent ou ne les accompagnent.

Les responsables opérationnels, souvent qualifiés de « premiers RH », ne sont pas en reste et attendent toujours plus d’assistance, de conseils et de services de la part des acteurs de la DRH.

Comment ne pas devenir une girouette schizophrène dans un tel contexte de contraintes et d’attentes divergentes ? Comment bénéficier d’un éventuel vent favorable d’une tendance RH, si on ne sait pas clairement où l’on est et où l’on va ?

Plus ou moins consciemment et volontairement, le DRH a toujours été un gestionnaire de paradoxes, maintenant la fonction RH sur le fil du rasoir, entre l'humain et l'économique, entre le corps social et la direction, entre le marteau et l’enclume. Comme des électrons qui rentrent en collision, aujourd'hui ces paradoxes explosent dans un système en crise.

Pour éclairer la prise en compte de ces tendances RH et leur donner du sens, la matrice[4] ci-dessous repositionne selon un axe temporel (Quotidien / Futur) et un axe thématique (Processus / Hommes) les quatre grands rôles attendus de la fonction RH et les grandes activités liées à chacun d’entre eux.

Le DRH « Strategic Partner », un acteur à part entière de la stratégie de l’entreprise :

●      Il anticipe les besoins de compétences, tant qualitatifs que quantitatifs ;

●      Il décline la stratégie en opérations RH et aligne toute l’organisation sur ces dernières ;

●      Il mesure la performance de sa fonction comme de sa contribution à la performance de l’entreprise.

Les outils décisionnels en GRH permettant une vision précise de “KPI RH” homogènes, consolidés, partagés, en temps réel ou prédictifs, trouveront toute leur place ici pour soutenir ce rôle stratégique du DRH.

Le DRH « Business Partner », un gestionnaire de talents, coach des opérationnels :

●      Il attire et recrute, évalue, rémunère et fidélise, forme et développe les compétences ;

●      Il facilite l’autonomie du manager sur les sujets RH, en l’assistant au quotidien, sur le terrain, et en mettant à sa disposition des services adaptés à ses besoins spécifiques ;

●      Il accompagne l’évolution de l’organisation et conduit le changement.

Des applications RH en mode SaaS, faciles et rapides de déploiement, et un “portail RH Manager” qui consolide les données RH, constituent des pistes technologiques intéressantes pour rendre tangible la coopération positive de la fonction RH aux activités des responsables opérationnels.

Le DRH « Human Partner », portant le H de DRH :

●      Il écoute l’ensemble du corps social ;

●      Il dialogue et partage les orientations de l’entreprise, en ménageant des moments informels nécessaires à une communication sincère ;

●      Il développe l’engagement, la motivation et la fierté d’appartenance par une confiance retrouvée.

Pour que l’entreprise soit une « Best Place To Work » et un « Employer Of Choice », le DRH doit être le  garant des valeurs en assurant le respect des engagements pris par le  management. Mais il doit aussi savoir appliquer toutes les techniques du marketing  à ses “clients” internes. Ne négligeons pas non plus l’apport des technologies digitales et les zones de communications transversales que créent les démarches participatives comme les communautés de compétences, l’innovation incrémentale ou le social learning.

Le DRH « Expert Administratif » : pas de DRH talentueux sans rigueur !

●      Il garantit le respect de l’ensemble des contraintes légales ;

●      Il assure les fondamentaux de la fonction RH ;

●      Il administre au quotidien les ressources humaines, des bulletins de paie aux déclarations sociales, en passant par l’établissement de la 2483 et l’archivage des entretiens annuels.

Inutile de prétendre développer les compétences si le catalogue de formations n’est pas renseigné correctement dans le SIRH ; ou motiver les salariés quand la paie est fausse. L’excellence administrative de la DRH est une condition préalable à son succès dans les rôles précédents. Au final, « la stratégie est un art simple mais tout d'exécution ».

Le DRH, un équilibriste créateur de liens

Si on attend de la fonction RH une contribution à la performance de l’entreprise et au bien-être des collaborateurs, aucun de ces quatre rôles ne doit prédominer. La mission cible du DRH est bien celle “du juste milieu” : une position équilibrée entre ces quatre rôles. Il doit assumer cet équilibre instable, garantissant tout à la fois la constance de l’organisation et son évolution, avec un courage stratégique, une crédibilité opérationnelle, une vocation sociale, une excellente administrative.

Confronté régulièrement au changement, le DRH a toujours su s’adapter. Le saura-t-il face au tsunami du digital et des réseaux sociaux qui arrivent, avec les transformations culturelles qui bouleversent sa vision de l’organisation traditionnelle du travail ?

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[1] Cet article est extrait du livre blanc proposé par PowerOn en partenariat avec LinkedIn intitulé « Tendances RH - 10 experts partagent leurs visions ». Vous pouvez le télécharger sur www.tendances-rh.com. Cet article a également été diffusé sur RH Info : www.rhinfo.com.

[2] Enquête de l’Observatoire Cegos “Radioscopie des DRH”, publiée le 19 juin, réalisée en avril-mai 2012, auprès de 300 DRH et de 1 000 salariés d’entreprises françaises de plus de 150 salariés.

[3] Etude de l’ANDRH et Inergie pour Entreprise & Carrières – « Baromètre Défis RH 2012 », auprès de 213 DRH interrogés du 13 au 30 mars 2012.

[4] Cette matrice est librement inspirée de celle de Dave Ulrich présentée dans son ouvrage de référence "Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results", 1999.

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DRH : engagez-vous sur les voies de la confiance !

Le désengagement des collaborateurs n’est pas nouveau mais il se généralise. Les récentes études démontrent que la confiance des salariés dans leur entreprise est en berne : plus des 2/3 des salariés s’estiment insuffisamment informés des enjeux de leur entreprise et la majorité considère que ses intérêts divergent de ceux de l’organisation(*). Or, la confiance est le moteur de la performance. Pas de croissance sans motivation, pas de motivation sans confiance.

Plusieurs facteurs se conjuguent pour expliquer cette perte de confiance.

Le contexte économique est bien entendu source de tensions sociales. Un nombre croissant d’entreprises rationalisent, délocalisent, licencient. Autant d’évènements qui incitent le corps social à relativiser son engagement.

L’accélération de la vitesse des changements est une cause plus structurelle. Dans l’entreprise comme dans la société, le monde avance trop vite. Nouvelles technologies, nouveaux usages, nouvelles modes de management, à peine adoptés, déjà obsolètes !  Il n’y a plus le temps pour prendre du recul et emmagasiner du sens, condition pourtant indispensable à la confiance.

La méfiance des collaborateurs engendre dès lors son cortège de maux : insécurité psychologique, mal-être, turn-over diffus. Bref, un véritable absentéisme physique et moral aux répercussions économiques considérables.

Dans ce contexte morose, les DRH ont un rôle majeur à jouer pour renouveler le contrat social en entreprise. Ils sont en effet les plus légitimes pour accompagner les évolutions de l’organisation tout en garantissant les conditions de la confiance à l’ensemble de leurs « clients » internes : comité de direction, managers opérationnels, collaborateurs et équipe RH !

Pour ce faire, les outils de communication RH ne manquent pas. Les utiliser à bon escient requiert l’application courageuse des 4  principes suivants :

1. Exemplarité : cultiver la confiance par  la preuve, en se l’appliquant d’abord à soi-même,

2. Fiabilité : inciter le management  au « Dire ce qu’on fait et faire ce qu’on dit »,

3. Dialogue : échanger concrètement pour traduire en réalités les orientations de l’entreprise,

4. Ecoute : prendre le pouls régulièrement, sincèrement.

La crise est profonde et la navigation incertaine mais cela offre aux DRH l’opportunité de redessiner le visage d’organisations, qui, visant l’amélioration de leur performance, doivent chercher avant tout à créer les conditions de la confiance.

DRH, engagez-vous sur cette voie de la confiance !

(*) Enquête exclusive pour Les Echos réalisée par Meteojob et Alixio. 

Cet article a été co-écrit dans le cadre du Salon RH France avec Grégory Luneau, Directeur d’offres à la Direction marketing et stratégie d'ADP. Télécharger le journal du Salon

L'illustration de ce billet a été trouvée sur http://www.journal-la-mee.fr (ici). L'engagement ne se limite évidemment pas au salaire mais je trouve l'image sympa. 

Aon Hewitt reconnue comme meilleur fournisseur en impartition de l’administration des avantages sociaux, selon un rapport de NelsonHall

Aon Hewitt, l’entreprise mondiale de solutions en ressources humaines d’Aon plc (NYSE : AON), s’est classé au premier rang dans trois grandes catégories du rapport d’analyse de marché intitulé Targeting Benefits Administration, publié le mois dernier par NelsonHall.

Aon Hewitt s’est hissée au premier rang en termes de revenus dans le marché mondial de l’administration des avantages sociaux, le marché nord-américain de l’administration des avantages sociaux et l’ensemble du marché des services d’administration en santé et mieux-être, comprenant les revenus tirés de l’administration santé et mieux-être, l’administration des comptes de remboursement, l’administration des absences autorisées et l’administration COBRA.

« Aon Hewitt est fière d’être un chef de file dans le secteur de l’impartition de l’administration des avantages sociaux, et notre partenariat de longue date avec nos clients nous a permis de cerner leurs besoins et d’élargir la portée de nos services afin de mieux les servir, déclare Shauna Cooper, première vice-présidente, Impartition RH, Canada. Auprès de nos clients, nous avons créé la norme du secteur pour l’atteinte de résultats novateurs et durables grâce à un modèle d’impartition RH pertinent, et nous sommes honorés d’être reconnus comme meilleur fournisseur. »

En plus de ces distinctions, Aon Hewitt s’est classée au second rang en termes de revenus dans le marché mondial de l’administration des régimes de retraite et le marché de l’administration des avantages sociaux flexibles.

« Compte tenu des nouveaux règlements et des nouvelles obligations de conformité, Aon Hewitt est l’un des rares fournisseurs de services d’administration des avantages sociaux à offrir une vaste panoplie de services en réponse aux besoins des clients, explique Amy L. Gurchensky, analyste de recherche en impartition RH chez NelsonHall. Nos recherches indiquent que les services d’administration des avantages sociaux sont en expansion à la suite de la réforme des soins de santé et des initiatives de mieux-être, et Aon Hewitt est à l’avant-plan avec des produits tels les bourses d’assurance santé et l’audit des personnes à charge. »

Le rapport de 127 pages de NelsonHall intitulé Targeting Benefits Administration comprend une analyse de l’évolution de l’administration des avantages sociaux, des exigences de la clientèle, de la taille et de la croissance du marché, ainsi qu’une évaluation exhaustive des fournisseurs de services, notamment les parts de marché, les produits et services offerts, les capacités de livraison, le rôle de la technologie, le ciblage des fournisseurs, ainsi que les défis et les facteurs de réussite des fournisseurs de services.

À propos d’Aon Hewitt

Aon Hewitt est le leader mondial des solutions en ressources humaines. La société travaille en partenariat avec les organisations afin de relever leurs défis les plus complexes liés aux avantages sociaux, au talent et aux enjeux financiers connexes, et d’améliorer leurs résultats d’affaires. Aon Hewitt conçoit, met en œuvre, communique et administre un large éventail de stratégies visant le capital humain, la retraite, la gestion de placements, les soins de santé, la rémunération et la gestion du talent. Avec plus de 29 000 professionnels dans 90 pays, Aon Hewitt contribue à développer un meilleur milieu de travail pour les clients et leurs employés. Pour en savoir plus sur Aon Hewitt, visitez le site : www.aonhewitt.com.

À propos d’AonAon plc (NYSE : AON) est le principal fournisseur mondial de services de gestion des risques, de courtage d’assurance et de réassurance, et de consultation et d’impartition en capital humain. Par l’entremise de plus de 61 000 employés dans le monde, de ses ressources mondiales de premier ordre et de ses compétences techniques, Aon s’unit pour aider ses clients dans 120 pays à atteindre les résultats escomptés au moyen de solutions novatrices et efficaces visant la gestion des risques et des effectifs. Aon a été nommée à maintes reprises meilleur courtier au monde, meilleur intermédiaire en assurance, meilleur intermédiaire en réassurance, meilleur gestionnaire de captives et meilleur cabinet conseil en avantages sociaux par de multiples sources dans son secteur. Pour en savoir plus au sujet d’Aon, visitez le site www.aon.com. Pour en savoir plus sur le partenariat mondial d’Aon avec le club Manchester United et sur son rôle de commanditaire du maillot, visitez le site : www.aon.com/manchesterunited.

À propos de NelsonHallNelsonHall est la principale firme d’analyse de l’impartition des procédés d’affaires (IPA) dont l’approche d’évaluation est fondée sur des faits attestés. La société jouit d’une renommée internationale pour sa profondeur, ses points de vue et l’impartialité de son travail dans de nombreux domaines de l’IPA, notamment l’impartition RH. Sa division de l’impartition RH produit des rapports d’analyse ciblée sur l’administration des avantages sociaux, l’impartition des services de paie, l’impartition des processus de recrutement, l’IPA d’apprentissage et l’impartition RH multiprocédés. Pour en savoir plus au sujet de NelsonHall, visitez le site :  www.nelson-hall.com.

Source : Communiqué de presse de Aon, le 21 août 2012.