Que penser de l'externalisation RH ?

Réduire les coûts, se débarrasser des fonctions à faible valeur ajoutée, accéder à de nouvelles compétences… Les raisons de se lancer dans l’outsourcing RH peuvent être nombreuses. A l’occasion d’un colloque dédié à l’outsourcing RH, le club DéciDRH a donné la parole à des acteurs impliqués sur la question.

Président du club DéciDRH, Olivier Lajous avertit que « l’outsourcing est une action stratégique qui permet aux organisations de se concentrer sur leurs domaines de compétences. » Avec à la clé plusieurs bénéfices : des prestataires externes plus faciles à maîtriser que ses propres équipes et un meilleur contrôle des coûts. Mais en quoi réside précisément l’externalisation RH ? Directrice commerciale chez Northgatearinso, Marine Routeau explique que ses clients externalisent surtout des « fonctions consommatrices de temps et à faible valeur ajoutée pour se recentrer sur des actions stratégiques comme la gestion et la détection des talents. » Le modèle le plus courant en France d’externalisation est le « payroll processing » qui consiste à externaliser la paye. « La paye est souvent contrôlée par peu de personnes au sein des organisations [1], ce qui fait courir un risque à l’entreprise en cas de départ ou d’indisponibilité́ du responsable paye. L’externalisation élimine ce risque. » 

Les ingrédients du succès 

La réussite d’une externalisation RH obéit à plusieurs critères parmi lesquels la rédaction d’un cahier des charges et la mise en place d’un comité de pilotage chargé de suivre l’activité du prestataire, tout en assurant la fonction de maîtrise d’œuvre [2]. Dans le même temps, la direction doit être impliquée dans le projet. De plus, un plan de communication sera déployé auprès des collaborateurs. « Un projet d’externalisation génère des réactions de crainte de la part des collaborateurs concernés, qu’il ne faut pas sous-estimer. Le devenir de ces collaborateurs doit être inclus dans le process en amont », explique Bernard Just, DSIRH du groupe Alliance et co-fondateur en 2011 de l’Observatoire SIRH. 

Quels risques ? 

La perte de confidentialité fait partie des freins majeurs à l’adoption d’une solution d’outsourcing [3]. C’est la raison pour laquelle les fonctions externalisées sont souvent à faible valeur stratégique [4]. Dans tous les cas, le contrat conclu avec un prestataire externe doit être rédigé de façon précise pour envisager tous les cas de figure. Un autre risque tient en la capacité du prestataire à comprendre la culture et les valeurs de l’entreprise : sur cet aspect, il est nécessaire de l’accompagner. Enfin, il faut veiller à avoir les compétences en interne pour challenger le prestataire et être en mesure de sortir de l’externalisation si les résultats sont mauvais [5]. 

Vers 100% d’externalisation ? 

Pour Paul-Henri Antonmattei, avocat chez Barthélémy, la perspective d’une entreprise uniquement composée de travailleurs indépendants et de sous-traitants n’est pas prête de voir le jour : « L’entreprise représente une cellule sociale dans notre société moderne et le système juridique des relations de travail est bâti sur une entreprise composée de salariés. » 

Source : Focus RH, "Que penser de l'externalisation RH ?" par Romain Giry, le 27 mars 2013

Remarques 

[1] Non. La paye représente l'effectif RH le plus important, de 30 à 45 % de la fonction RH (cf. étude Cegos ou dernière étude Markess).

[2] Il faudrait distinguer la phase "Projet" intégrant l'étape contractuelle de la phase "Service". Le succès de l'externalisation ne passe pas que par des aspects contractuels et de contrôle du prestataire. 

[3] Dans la pratique, la recherche de la confidentialité peut aussi être une motivation du recours à l'externalisation. Quel est le degré de confidentialité des rémunérations des dirigeants quand elles sont gérées en interne ?

[4] Comme déjà écrit dans ce blog à plusieurs reprises, j'espère bien qu'elles n'ont aucune valeur stratégique. Ne confondons pas l'importance des activités RH (comme la paye ou la gestion de la formation) et leur éventuel caractère stratégique.

[5] Oui pour les compétences nécessaires à maintenir la relation dans une perspective de construction conjointe. Non pour maintenir les compétences internes pour une ré-internalisation éventuelle. Tous les bénéfices de l'externalisation s'en trouveraient amoindris. L'externalisation est un choix stratégique, qui engage le long terme. Pour en tirer profit, il faut en accepter les caractéristiques.

"Sur le salon Solutions RH 2013, nous aurons un éclairage particulier sur la gestion du capital humain", Régis de Cerval

La 19e édition du salon des Solutions RH se tiendra les 26, 27 et 28 mars au Parc des Expositions de la porte de Versailles à Paris. Régis de Cerval, le commissaire du salon, nous présente les temps forts de cet évènement qui ne regroupera pas moins de 230 exposants.

A qui s’adresse le salon Solutions RH ?

Comme son nom l’indique, ce salon est avant tout dédié aux professionnels des ressources humaines : du responsable RH au responsable de formations. Mais, par extension, il s’adresse également aux managers, aux directions financières qui s’interrogent sur les problèmes de rémunération, aux directeurs commerciaux à la recherche d’outils pour dynamiser leurs équipes ou encore, par exemple, aux responsables techniques qui souhaitent sensibiliser leurs effectifs sur les problèmes liés à la sécurité. La palette est donc très large.

Quelle sera la typologie des exposants présents sur le salon ?

Elle est issue de quatre grands domaines d’activité : un pôle informatique qui regroupe tous les grands éditeurs de solutions SIRH ; un pôle dédié à la gestion du capital humain qui englobe tout ce qui est conseil management, type bilan de compétences, outplacement, coaching, recrutement, conduite du changement, gestion des RPS ; un pôle centré sur les services à la personne, tels que les mutuelles, crèches d’entreprises ou titres restaurant ; et enfin, une partie dédiée à la formation qui réunit tout ce qui est e-learning et serious games.

Quelles seront les nouveautés de cette édition 2013 ?

Nous donnons, cette année, un éclairage particulier au conseil management. Sous le vocable de "Performance et Talents", cette manifestation sera entièrement dédiée au développement du capital humain de l’entreprise. L’autre nouveauté sera la remise des Bsoco Awards qui récompensent chaque année les logiciels les plus innovants. Elle se déroulera le premier jour du salon, en fin d’après-midi.

Quelles grandes tendances voyez-vous émerger cette année sur le marché des solutions RH ?

Depuis quelques années, de nouvelles tendances se confirment, comme la meilleure prise en compte de la gestion des risques psychosociaux. Le bien-être au travail semble, aujourd’hui, au centre des préoccupations des services RH. L’autre tendance concerne la gestion du capital humain, c’est-à-dire la gestion des talents et la motivation des collaborateurs, mais aussi des managers. On pense souvent qu’il faut motiver les équipes, mais les responsables d’équipes ont, eux aussi, besoin d’être motivés et intégrés dans un projet. Enfin, le cloud est également dans l’air du temps.

Que réservent les conférences et les ateliers de l’édition 2013 ?

Quarante-quatre ateliers et vingt-neuf conférences sont programmés. Les ateliers se veulent toujours de plus en plus pratiques et proches des préoccupations des entreprises. Les services RH sont, en effet, aujourd’hui, à la recherche de solutions faciles à mettre en place et qui permettent un retour sur investissement assez rapide. En ce qui concerne les conférences, les thèmes récurrents sont le bien-être au travail, la gestion du capital humain ou encore, la problématique de l’externalisation.

Pour plus d’informations et pour réserver sa place : www.solutions-ressources-humaines.com

Source : Exclusive RH, ""Sur le salon Solutions RH 2013, nous aurons un éclairage particulier sur la gestion du capital humain", Régis de Cerval", par Stéphanie Marpinard, le 19 mars 2013.

L'externalisation des applications RH est-elle devenue incontournable ?

Éditeur de solutions RH exclusivement en mode SaaS*, la société Altays a organisé un atelier sur un sujet encore souvent tabou : le niveau de sécurité des solutions SaaS (*Software As A Service).

Yann Guezennec, directeur d’Altays et Dr Patrice Guichard, expert en sécurité des systèmes d’information et auditeur près la Cour d’appel de Paris, sont revenus sur les caractéristiques du SaaS particulièrement flexible et les problématiques sécurité qui lui sont liées.

Le SaaS est une solution d’hébergement de logiciel à distance qui permet aux entreprises d’externaliser de nombreux services RH, parmi lesquels la gestion du recrutement, de la paie, de la formation, des congés, de la mobilité... Il s’agit d’un marché en plein essor. D’après l’enquête IDC, ce mode de distribution représentera 40 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2014.

Le SaaS incarne l’avenir des outils de gestion RH

Cette tendance de fond d’externalisation des applications RH s’explique par les économies réalisées dans la gestion des processus et par le fait qu’ils procurent aux Directeurs des Systèmes d’Information (DSI) une « vision plus précise des coûts », selon Patrice Guichard.

Cet engouement en faveur du SaaS se justifie aussi par sa flexibilité. Selon Yann Guezennec : « La mise en place de la gestion de processus peut se dérouler en quelque semaines seulement, contrairement aux SIRH internes qui réclament souvent plusieurs années. De plus, les solutions très flexibles sont en mesure de s’adapter spécifiquement aux besoins et aux métiers de l’entreprise cliente, quelle que soit sa taille. »

Un mode d’hébergement de plus en plus sécurisé

Le SaaS plus ou moins sécurisé qu’un SIRH interne ? « Le SaaS n’est pas un système moins fiable que les autres. Si les utilisateurs ont recours à une combinaison login et mot de passe complexe, changée tous les 90 jours, la plupart des problèmes seront largement évités », insiste Patrice Guichard qui audite les systèmes d’information d’entreprises du CAC 40 et qui a également audité les solutions d’Altays.

Et justement, il est nécessaire de prévenir les risques -qui peuvent être de plusieurs natures en matière de SaaS : techniques, juridiques, mais aussi en matière d’image lorsque les applications sont corrompues- par la mise en place d’audits permettant d’évaluer le niveau de sécurité des applications concernées.

Faire preuve d’humilité…

Une société comme Altays prend ces problématiques de sécurité très au sérieux, d’autant que ses solutions couvrent des périmètres métiers très larges et très sensibles. « Cela fait 10 ans que nous délivrons nos systèmes en mode SaaS et nous nous attachons aussi bien à la qualité du service qu’à la mise en œuvre d’une sécurité irréprochable », explique Yann Guezennec, directeur d’Altays. Et de préciser : « Nous développons des règles censées garantir la meilleure sécurité de nos systèmes. Pourtant, nous ne nous considérons jamais à l’abri. Le plus important en matière de sécurité avec le SaaS est de se montrer humble et de savoir se remettre en cause si des indicateurs suspects sont détectés. »

La collaboration entre l’éditeur et l’auditeur

Au-delà de la méthode utilisée, la réussite d’un audit est également conditionnée par une collaboration active entre l’éditeur et l’auditeur. Yann Guezennec estime qu’un audit « relève d’une démarche d’amélioration continue et ne peut porter ses fruits que si l’éditeur se montre parfaitement transparent sur ses processus et ses systèmes ». Et d’ajouter : « L’audit réalisé par Patrice Guichard nous a permis de mener des actions correctives au fur et à mesure que des vulnérabilités apparaissaient. La sécurité de nos systèmes réclame une logique d’attention permanente et nous devons sans cesse nous adapter pour être plus performants. »

Altays a enregistré une croissance de 100 % sur les 3 dernières années grâce au développement de ses solutions SaaS sur mesure ou mutualisées, pour tous types de processus RH.

« Altays a mis en place dans de grandes entreprises plus de 100 applications RH en mode SaaS (recrutement, mobilité, formation, rémunération, évaluation…) aujourd’hui plébiscitées pour leur efficacité et leur adéquation avec les besoins des métiers. Avec une considération du niveau de sécurité toujours au premier plan », conclut Yann Guezennec.

Source : Focus RH, "L'externalisation des applications RH est-elle devenue incontournable ?", propos recueillis par Romain Giry, publié le 17 décembre 2012.

Source : Blog d'Altays

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[NDR : N'oublions pas que le SaaS n'est pas du service, c'est comme du service. Sans que cela soit péjoratif, le SaaS est le Canadry de l'externalisation RH. Il en faut bien pour tous les goûts.]

  

Externalisation de la formation : mode d'emploi

Externalisation de la formation : mode d'emploi  

Dans un contexte de crise économique, de nombreuses entreprises pensent à l’externalisation comme un moyen d’optimiser leurs dépenses. La formation ne fait pas exception à la règle. Son externalisation est une option à laquelle ont aujourd’hui recours près de la moitié des grands groupes. En quoi consiste-t-elle ? Est-ce une solution pertinente ? Eléments d’explication…

« Du point de vue des processus administratifs, juridiques ou logistiques, les formations sont relativement complexes à gérer. Aussi, les entreprises vont solliciter de plus en plus les cabinets extérieurs, dans le sens où conserver la gestion de la formation en interne n’apporte en soi qu’une très faible valeur ajoutée », explique Frank Morcant, président du groupe Cimes. En effet, cette valeur ajoutée se trouve précisément dans les contenus des formations et les RH gardent pleinement la main sur cet aspect Suffisant pour convaincre les entreprises ? Pas forcément. D’après une enquête réalisée par l’EOA / Demos, seules 40 % des entreprises françaises estiment que l’externalisation est créatrice de valeur, contrairement à plus de 70 % des entreprises anglaises. Une différence de perception qui pourrait bien rapidement se résorber.

Services partagés et mutualisés 

Avec la baisse des budgets et un environnement ultra-concurrentiel qui nécessite une constante montée en compétences des collaborateurs, l’externalisation de la formation s’impose peu à peu comme une évidence. Mais comment fonctionne-t-elle ? Sa mise en œuvre, fonction de la taille de l’organisation, se déroule généralement à travers la mise en place d’un Centre de Services Partagés sur mesure qui permet à un grand groupe de piloter ses projets de formation tout en se déchargeant des aspects administratifs, logistiques... mais aussi en déléguant à une plateforme de services mutualisés pour des Entreprises de Taille Intermédiaire. Le champ d’intervention des cabinets spécialisés dans l’externalisation est relativement vaste : recueil des besoins, élaboration des plans, gestion des sessions de formation, recherche d’organisme(s), suivi des sessions, demandes de financement, gestion des frais, reportings, mais aussi fourniture et maintenance d’un SI Formation…

Pourquoi externaliser ? 

La première raison est évidemment financière : il s’agit d’optimiser les dépenses . Les tâches administratives et logistiques consomment un temps considérable. Comme les processus des organismes spécialisés dans l’externalisation sont optimisés et outillés, il est possible de conserver des formations de qualité (car conçues ou pilotées en interne) tout en réalisant des économies de fonctionnement relativement intéressantes. En outre, ces dernières années, il est possible de constater dans les entreprises une baisse des effectifs dédiés à la formation. « Depuis la crise économique de 2008, les organisations repensent leur stratégie autour de la formation et demandent aux RH d’être encore plus efficaces avec moins de personnels », précise Frank Morcant. Avec l’externalisation, les RH vont pouvoir privilégier des aspects clés de la formation (comme l’accompagnement des salariés et des managers). Un autre avantage de l’externalisation tient également à la flexibilité qu’elle procure, notamment dans les périodes de forte ou faible activité.

Ce qu’il faut garder en interne

L’optimisation budgétaire et la possibilité de se concentrer sur la création de valeur ajoutée (contenu de la formation) incitent de plus en plus d’entreprises à externaliser. Pourtant, celles-ci doivent veiller à conserver certaines prérogatives pour maintenir la pertinence et la qualité des formations mises en œuvre. Ainsi, la stratégie en matière de formation doit rester l’apanage des RH, de même que le pilotage de l’offre métier (ingénierie pédagogique) ou la relation avec les Instances représentatives du personnel et les OPCA. 

Source : FOCUS RH, "Externalisation de la formation : mode d'emploi" de Romain Giry, le 4 décembre 2012

NDR : Les 5 prestataires de l'externalisation de la gestion de la formation sont :

- Groupe CIMES

- DEMOS OUTSOURCING

- RHEXIS

- DEVELOP INVEST

- MERLANE

Il y en a d'autres mais ils sont soit plus petits, soit moins spécialisés, soit plus récents.

Sur le site de Focus RH d'autres articles sur l'externalisation RH, et notamment :

- Externalisation du recrutement

- Externalisation de la paie : pas qu'une question de coûts 

- Quelle externalisation pour les RH ?  

Aura Staffing rejoint le groupe Ergalis

Aura Staffing rejoint le groupe Ergalis

Le groupe Ergalis, spécialisé dans le travail temporaire, le recrutement et l’externalisation RH, poursuit sa croissance externe. Après avoir acquis en juillet 2012 Talentpeople, ABCI et Action assistance, il annonce aujourd’hui le rachat de la société Aura RHR auprès du groupe Segula.

Constitué par regroupement de PME réputées et performantes, le groupe Ergalis fait le pari de combiner les forces historiques de ces sociétés - à savoir l’esprit entrepreneurial, la stabilité, l’expérience et l’expertise des équipes, un fort ancrage local, la proximité dans la durée avec ses clients, ses candidats et ses intérimaires – avec un programme ambitieux de développement sur un marché en pleine évolution.

Aura RHR est une société de travail temporaire et de recrutement spécialisée sur les profils qualifiés dans les métiers techniques de l’industrie et de l’ingénierie, les TIC, le second œuvre, le tertiaire et le recrutement de cadres. Forte d’un réseau de 16 agences, la société est présente en région parisienne, ainsi qu’à Lille, Lyon, Marseille, Nantes et Noyon.

"En acquérant Aura, le groupe Ergalis réalise une étape majeure de son programme de croissance externe et dispose maintenant d’une solide base pour sa stratégie de croissance organique", explique Frédéric Noyer, Président. "Le groupe Ergalis opère dans ses domaines de spécialité sous des marques dédiées, dont les principales sont Selpro (industrie et bâtiment qualifiés, médical), Plus RH (tertiaire) et Talentpeople (recrutement et externalisation de services RH). Cette nouvelle opération vient compléter et renforcer nos expertises métiers, et nous permet d’accentuer notre positionnement sur une palette choisie de spécialités".

Avec cette acquisition, le groupe Ergalis entre dans le top 10 des acteurs de son marché, avec un degré de spécialisation particulièrement élevé.

Source : Next Finance, le 4 décembre 2012

Externaliser sa paie pour réduire les contraintes

Externaliser sa paie pour réduire les contraintes 

« La paie prend du temps et les erreurs coûtent cher », constate Alexandre Barthel, chef de marchés de la division e-Service Paye de Sage. « Une solution de paie s’inscrit dans le temps pour être un des facteurs de la paix sociale dans l’entreprise. » Néanmoins, chaque dirigeant est confronté aux nombreuses évolutions législatives fiscales et sociales. « La paie doit être livrée juste et à l’heure, ce qui signifie qu’elle doit tenir compte tous les mois d’une réglementation stricte et mouvante », poursuit Alexandre Barthel. « Le ministère du travail nous alerte sur l’importante  proportion (40%) des bulletins de salaire qui comportent des erreurs, notamment sur les calculs de la réduction Fillon. Le législateur essaye bien de simplifier le volet déclaratif via la dématérialisation des déclarations (AED, DUCS…). Or, concrètement, il reporte la complexité sur les éditeurs et les prestataires. »

Les PME en cœur de cible

Pour comprendre l’enjeu de l’externalisation, rien de tel que quelques chiffres parlants. La France compte environ 21 millions de salariés. Selon l’étude de Sage du marché de la paie, réalisée en 2011, quelque sept millions de bulletins sont produits chaque mois dans les entreprises de moins de cinquante salariés du secteur privé. Et plus d’une entreprise sur deux confie à un prestataire externe la prise en charge de tout ou partie de la gestion de sa paie.

« Le cœur de cible de l’externalisation concerne les entreprises comptant d’un à cinquante salariés, voire jusqu’à 250 personnes », estime Alexandre Barthel. « Les entreprises externalisant emploient principalement moins de 250 salariés ou plus de deux mille salariés. L’intermédiaire est encore largement dominé par un traitement logiciel. »

Plusieurs formes d’externalisation cohabitent

Ce succès de l’externalisation de la gestion de la paie résulte du souhait des chefs d’entreprises de se libérer des contraintes et d’optimiser les processus. « Plus de la moitié des TPE – PME externalise déjà leur paie », souligne Alexandre Barthel. « Cela permet que cette fonction vitale et complexe soit suivie par des spécialistes tout en laissant la main à l’entreprise. Il existe plusieurs modes et solutions de traitement. »

Le premier concerne l’externalisation totale, représentée majoritairement par la profession des experts comptables. « Cela constitue la plus grande partie du volet externalisation », remarque Alexandre Barthel. « Pourtant, cette méthode peut revenir cher, à environ vingt euros du bulletin en moyenne mais avec des pics jusqu’à 60 euros ! » Autre solution avec l’utilisation d’un logiciel. « L’utilisateur effectue sa paie avec sa solution mais reste seul pour valider ses bulletins et garantir leurs conformités légales. Sans oublier les coûts cachés en formation, veille sociale, en maintien de parc informatique et en mises à jour, sauvegardes... »

L’externalisation partielle de la paie à partir d’une application SaaS

Des fournisseurs comme Sage cultivent une troisième voie : l’externalisation partielle. « Le client saisit sur une interface web les heures travaillées, les congés, les absences diverses en incluant les primes et le prestataire l’accompagne avec des spécialistes en paie », décrit Alexandre Barthel. « C’est de la paie accompagnée. Comme aucun logiciel n’est installé, cela permet de réaliser la prestation n’importe où, n’importe quand et sur n’importe quel poste, mobile ou non. »

Outre cette facilité pratique, l’externalisation partielle occasionne des gains de temps pour mieux se recentrer sur son métier, de coûts car facturés sur la consommation réelle, sur base d’un abonnement annuel par salarié, mensualisé par prélèvement. Sans oublier la fiabilité en évitant les erreurs légales ou autres grâce à des systèmes de validation. Par ce biais, « le client peut contacter le prestataire par e-mail ou téléphone dès qu’il a un problème ou une question », note Alexandre Barthel. Côté dépenses, les tarifs démarrent à huit euros le bulletin.

Une alternative à promouvoir

Concrètement, cette forme d’externalisation s’opère grâce à une modélisation du plan de paie assurée par le prestataire suivant la convention collective, les caisses de retraite et les nombreuses télédéclarations (DADS-U N4DS, DUCS URSSAF, DUCS retraite, AED). « Il est même possible d’opérer une prestation de reprise d’antériorité pour les clients qui arrivent en cours d’année », précise Alexandre Barthel. « Cela passe par la vérification  de tous les calculs, car nous nous sommes aperçus que beaucoup de clients ont sur-cotisés notamment pour la réduction Fillon, d’où parfois une régularisation Urssaf en leur faveur. »

L’usage d’un logiciel ou l’externalisation totale de la paie sont monnaie courante comme le blanc et le noir. Pourtant entre les deux il existe pleins de nuances de gris telle que l’externalisation partielle. « Les offres en la matière ne sont pas connues auprès des artisans et des commerçants encore peu familiers avec ces notions de SaaS ou de Cloud », regrette Alexandre Barthel. Il reste aux fournisseurs à prendre leur bâton de pèlerin et d’évangéliser ce marché qui devrait être sensible aux notions de coûts et de gain de temps qu’offre le mode SaaS avec un vrai support métier.

Source : Institut Sage, Parole d'Expert, Externaliser sa paie pour réduire les contraintes, le 22 novembre 2012.

2013 : les DRH confiants, malgré les difficultés

2013 : les DRH confiants, malgré les difficultés

En tant que blogueur RH, j’ai eu le plaisir d’être invité ce matin à la conférence d’ADP sur les enjeux et priorités des DRH pour 2013.

Après le billet de Franck Lapinta cosignés avec 12 compères sur les tendances RH de 2012 (lire aussi sur le sujet des défis RH de 2012 cet article), voici le Panel ADP de 2013 !

Cette conférence était organisée dans les locaux de l’agence Hopscoth en présence de journalistes et de blogueurs RH. Elle avait pour objectif de restituer les résultats principaux de la grande étude panel menée par ADP auprès de 1 220 Entreprises de 50 à 3000 salariés (dont 81% de DRH et RRH).

Dans le brouillard actuel de la fonction RH, ou du moins que je ressentais comme tel, l’étude a apporté sans nul doute des orientations précises quant aux choix des DRH pour les prochains mois.

Avant cette présentation en effet, je trouvais difficile d’y voir clair tant les sujets évoqués incombant aux DRH étaient nombreux : risques psycho-sociaux, génération Y, guerre des talents, discrimination, égalité hommes-femmes, réseaux sociaux, développement durable, DIF, Marque employeur, Déclaration Sociale Nominative, séniors, bien-être au travail, contrat d’avenir, SaaS et Big data, etc. Tout devenait du ressort du DRH. On le mettait à toutes les sauces : techniques, technologiques, organisationnelles,  fonctionnelles.

Je craignais l’overdose de chantiers RH, l’indigestion de projets, au du moins la dispersion de l’effort des acteurs de la fonction… Souvent les pieds dans la boue, parfois les mains dans le cambouis, rarement la tête dans le Cloud, mais toujours le cœur à l’ouvrage.

Chiffres à l’appui, Grégory Luneau Directeur Marketing d’ADP, nous a apporté un éclairage simple et argumenté des enjeux à 2 ans et des priorités RH pour 2013.

Cela pourrait se résumer ainsi :

Malgré de nombreuses difficultés, les DRH sont confiants et concentrés sur un enjeu principal, l’engagement des salariés, qui se traduit par trois priorités :

- le développement des compétences,

- la gestion de la formation,

- la maitrise de la masse salariale.

Une espèce de choc de confiance pour améliorer la compétitivité de l’entreprise, avec une démarche de relance par le renforcement des talents internes dans le cadre d’une politique de rigueur budgétaire. Cela me rappelle quelque chose, mais quoi… :-)

En chiffres ça donne ça :

- L'enjeu majeur des DRH pour les 2 années à venir : l'engagement des collaborateurs pour 61 % d'entre eux, suivi de la gestion des risques psycho-sociaux pour 44 % et la gestion des talents pour 43 % des répondants.

- Pour 2013, la gestion des compétences est la priorité pour 63 % des DRH, suivie de la gestion de la formation pour 59 % et du pilotage de la masse salariale pour 56 % des répondants.

- Les DRH sont pour 76 % d'entre eux plutôt optimistes au sujet de la réalisation de leurs projets en 2013. Ce chiffre est de 68 % en ce qui concerne les prévisions de l'activité de leur entreprise.

- 56 % des DRH éprouvent néanmoins des difficultés pour atteindre leurs objectifs.

- 35 % d'entre eux ressentent un manque de reconnaissance de la fonction RH au sein de leur organisation.

NB : La mise en lumière des différences de pratiques et d’enjeux entre les PME et les grandes entreprises étaient particulièrement intéressante. Rares sont les études qui analysent ces aspects avec précision.

Ci-dessous l’infographie d’ADP que vous retrouvez surtout ICI

Consulter le communiqué de presse d'ADP :

"Les défis des DRH en 2013 : l'engagement et l'adhésion des collaborateurs"

Les contrats d'outsourcing ont baissé de 19% dans le monde

Les contrats d'outsourcing ont baissé
de 19% dans le monde

Les raisons de la diminution des contrats d'ousourcing sont à la fois économiques et politiques dans des marchés cruciaux comme les Etats-Unis et l'Europe, estime le cabinet Everest Group.

Selon Everest Group, le nombre de contrats IT et de BPO (Business process outsourcing) a diminué d'une année sur l'autre au cours du troisième trimestre 2012, et leur valeur a parallèlement reculé au cours de cette période,. Le cabinet d'études,  qui avait constaté une baisse des contrats de 20% au cours du second trimestre 2012, a déclaré que sur le troisième trimestre, leur nombre se montait à 381 contre 472 sur la même période en 2011. « La diminution du nombre de contrats est plus inquiétante que le ralentissement signalé sur le trimestre précédent, car le troisième  est généralement la période la plus active dans le secteur de l'externalisation », a déclaré Salil Dani, analyste  spécialisé sur le marché du sourcing au niveau mondial chez Everest Group.

« Ce recul provient en grande partie des problèmes économiques dans des marchés clés comme les Etats-Unis et l'Europe, mais il y a également eu des incertitudes sur l'offshore   parmi les clients américains, alors que le maintien des emplois dans le pays est devenu un enjeu majeur dans la campagne présidentielle américaine », a considéré l'analyste.  Les banques situées outre-Atlantique en particulier ont retardé les décisions relatives à l'offshore vers des endroits comme l'Inde et les Philippines car un certain nombre d'entre elles ont obtenu des fonds du gouvernement, et ne souhaitaient  pas être perçus comme des sociétés pratiquant l'offshore », a souligné  Salil Dani.


1,5 Md$ de valeur annuelle

L'offshore est un élément clé de l'externalisation, et environ 47% des contrats du  trimestre y ont en partie recours. Environ 38% des contrats portent sur des prestations de services   réalisées depuis l'Inde et d'autres endroits en Asie, a ajouté l'analyste. Everest a également déclaré que son estimation de contrats d'externalisation reposait sur des données rendues publiques, et comprenait  la totalité des nouvelles transactions ainsi que les  renouvellements de précédentes offres. Salil Dani a précisé que si les estimations des contrats qui n'ont pas été rendues publiques avaient été prises en compte,, le nombre de nouveaux contrats aurait été encore plus faible au cours du troisième 2012  par rapport à l'année passée. La valeur totale annuelle des nouveaux contrats déclarés a également reculé,  surtout dans l'externalisation des processus métiers. Elle ne s'est élevée qu'à 1,5 milliards de dollars sur le troisième trimestre, contre 2,7 milliards de dollars en 2011  Les tailles des contrats se sont amenuisés surtout sur les marchés verticaux, a enfin souligné  l'analyste.

Source : Le Monde Informatique, "Les contrats d'outsourcing ont baissé de 19% dans le monde" de Véronique Arène avec IDG NS, le 8 novembre 2012.

Transfert d’entreprise et relations collectives de travail

>> www.miroirsocial.com

Transfert d’entreprise et relations collectives de travail

Si l’article L. 1224-1 du Code de travail prévoit, en cas de transfert d’entreprise, que tous les contrats de travail en cours subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise, les solutions juridiques sont beaucoup plus complexes s’agissant des relations collectives.

Sort des conventions collectives et des accords collectifs

La question se pose de savoir ce qu’il advient des conventions et accords collectifs de la société absorbée.

• Conventions collectives

Principe de mise en cause

En cas de transfert, lorsque l'entreprise absorbée perd son autonomie dans l'entreprise absorbante et que les deux entreprises appliquent des conventions collectives différentes, celle de l’entreprise absorbée est mise en cause, c’est-à-dire qu’elle n’est plus applicable après le transfert.

Cette mise en cause entraîne les conséquences suivantes (article L. 2261-14 du Code du travail).

• Une nouvelle négociation doit s'engager dans l'entreprise absorbante, dans les 3 mois suivant le transfert, soit pour l'adaptation aux dispositions conventionnelles nouvellement applicables, soit pour l'élaboration de nouvelles stipulations.
• La convention collective de la société absorbée continue de produire effet jusqu'à l'entrée en vigueur de la convention ou de l'accord qui lui est substitué ou, à défaut, pendant une durée de 12 mois à compter de l'expiration d’un délai de préavis de 3 mois.

Dans un arrêt du 10 février 2010, la Cour de Cassation a précisé que la convention collective dont relève le cessionnaire s'applique immédiatement, seules les dispositions plus favorables de l'accord mis en cause continuant à s'appliquer dans les conditions de l'article L. 2261-14 du Code du travail (Cass. soc., 10 février 2010, n° 08-44454).

• Pendant cette période transitoire pouvant donc aller jusqu’à 15 mois (12 + 3), les salariés de l’entreprise absorbée bénéficient des dispositions de la convention collective de la société absorbante.

En pratique, les dispositions les plus favorables s’appliqueront. Par exemple, en cas de licenciement, l’indemnité de licenciement la plus élevée devra être octroyée au salarié. 

• Si aucun accord d’adaptation ou de substitution n’a été conclu dans les délais précités, les salariés de la société absorbée conservent les avantages individuels acquis tirés de la convention collective qui leur était applicable, à l’issue des 15 mois.

Conséquences sur les bulletins de salaire
 
En principe, pendant la période transitoire, les bulletins de salaire des salariés de la société absorbée doivent mentionner à la fois la convention collective de la société absorbée et de la société absorbante, et ce jusqu’à la conclusion du nouvel accord.

La Cour de Cassation (Cass. soc., 3 novembre 1994, n° 93-41.866) a en effet jugé que, tant qu'elle leur demeure applicable, les salariés transférés peuvent exiger que la convention collective dont ils relevaient chez leur ancien employeur soit mentionnée sur leurs bulletins de paie.

Toutefois, l’arrêt de la Cour de Cassation précité du 10 mars 2010 remet en cause cette solution puisqu’il considère qu’en cas de transfert du contrat de travail en vertu de l'article L. 1224-1 du Code du travail, la convention collective dont relève le cessionnaire s'applique immédiatement.

Par conséquent, à notre sens, les bulletins de salaire des salariés transférés doivent uniquement faire mention de la convention collective applicable à la société absorbante.

• Accords collectifs

Principe

Les solutions susvisées, relatives aux conventions collectives, sont également valables en ce qui concerne les accords collectifs (mise en cause, obligation de négocier etc.).

En particulier, les accords d’aménagement du temps de travail de la société absorbée sont mis en cause par le jeu de la fusion.

Accord d’intéressement

Il résulte de l’article L. 3313-4 du Code du travail que lorsque la modification survenue dans la situation juridique de l'entreprise rend impossible l'application de l'accord d'intéressement, cet accord cesse de produire effet entre le nouvel employeur et les salariés de l'entreprise absorbée.

En pratique, il est rare que les accords d’intéressement puissent continuer de produire des effets, puisque leur formule de calcul est fréquemment liée aux résultats de l’entreprise.

L’article L. 3313-4 susvisé ajoute qu’en l'absence d'accord d'intéressement applicable à la nouvelle entreprise, celle-ci doit alors engager, dans un délai de six mois, une négociation en vue de la conclusion éventuelle d'un nouvel accord.

Accord de participation

À l’instar de l’accord d’intéressement, l’article L. 3323-8 du Code du travail prévoit, pour l’accord de participation, que lorsque survient une modification dans la situation juridique de l'entreprise, par fusion, cession ou scission, rendant impossible l'application d'un accord de participation, cet accord cesse de produire effet entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise.

En pratique, la remise en cause de l’accord de participation est systématique et vise tant l’accord d’entreprise que l’accord de groupe (CA Versailles, 7 février 2002, n° 00-2).

À l’issue du transfert, « lorsque le nouvel employeur est déjà couvert par un accord de participation (…) ceux-ci [les salariés de la société absorbée ou cédée] bénéficient immédiatement de l'accord applicable dans leur nouvelle entreprise » (circulaire interministérielle du 14 septembre 2005).

En l'absence d'accord de participation applicable à la nouvelle entreprise, celle-ci doit engager, dans un délai de six mois à compter de la clôture de l'exercice au cours duquel est intervenue la modification, une négociation en vue de la conclusion d'un nouvel accord (article L. 3323-8, alinéa 2).

Sort des usages et engagements unilatéraux

En cas de transfert d’entreprise, les salariés de l'entité transférée conservent le bénéfice des usages en vigueur chez leur ancien employeur (Cass. soc., 9 octobre 2001, n° 99-4661).

Il en va de même des engagements unilatéraux présentant un caractère collectif, qui perdurent en dépit du transfert (Cass. soc., 12 mars 2008, n° 06-45147).

Cela étant, la société absorbante reste libre de dénoncer les usages et/ou engagements unilatéraux, en respectant la procédure applicable.

Sort des institutions représentatives du personnel

• Critère de l’autonomie

Une modification dans la situation juridique de l'employeur n'affecte pas le mandat des représentants du personnel lorsque l'entreprise conserve son autonomie juridique (article L. 2324-26 pour les membres du comité d’entreprise ; article L. 2143-10 pour les délégués syndicaux ; article L. 2314-28 pour les délégués du personnel).

Toutefois, la Cour de Cassation a posé pour principe qu'il suffisait que l'entité conserve son « autonomie » pour que le mandat du délégué syndical subsiste (Cass. soc., 10 octobre 2000, n° 99-60.235).

La Cour de Cassation a adopté la même solution s’agissant du mandat des délégués du personnel et des membres du comité d’entreprise.

En cas de transfert, il est donc essentiel de déterminer si l’entreprise absorbée conserve ou non son autonomie à la date de la modification juridique.

En principe, une société absorbée conserve son autonomie lorsqu’elle constitue, après le transfert, un établissement défini comme le regroupement d'au moins cinquante salariés constituant une communauté de travail ayant des intérêts propres et travaillant sous la direction d'un représentant de l'employeur (Cass. soc., 2 oct. 2001, n° 00-60.170).

En revanche, si la société absorbée ne constitue pas un établissement distinct, les mandats ne subsistent pas.

• Conséquences de la disparition du mandat des membres du comité d’entreprise

En cas de perte d’autonomie, ce qui est souvent le cas, le mandat des membres du comité d’entreprise prend fin, de plein droit, à la date du transfert.

Les membres du comité d’entreprise restent protégés pendant 6 mois à compter de la date du transfert (article L. 2411-8 du Code du travail).

Enfin, l’article R. 2323-39 du Code du travail règle le sort des biens du comité d’entreprise, en ces termes :

• « En cas de cessation définitive de l'activité de l'entreprise, le comité décide de l'affectation des biens dont il dispose. La liquidation est opérée par ses soins, sous la surveillance du directeur départemental du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle.

La dévolution du solde des biens est réalisée au crédit :

1. soit d'un autre comité d'entreprise ou interentreprises, notamment dans le cas où la majorité des salariés est destinée à être intégrée dans le cadre de ces entreprises ;

2. soit d'institutions sociales d'intérêt général dont la désignation est, autant que possible, conforme aux vœux exprimés par les salariés intéressés.

Les biens ne peuvent être répartis entre les salariés ou les membres du comité ».

En pratique, les biens du comité d’entreprise de la société absorbée ont pour vocation d'être transférés au comité d’entreprise de la société absorbante.

À cette fin, le comité d’entreprise de la société qui va être absorbée doit inscrire la question suivante à l’ordre du jour de sa dernière réunion : « dévolution des biens du comité d’entreprise » et statuer sur cette dévolution.

Il conserve la personnalité morale pour les besoins de la liquidation.

Il convient d’avertir la DIRECCTE de la dévolution des biens du comité d’entreprise, en lui envoyant copie du procès-verbal.

• Conséquences de la disparition du mandat des délégués du personnel et des délégués syndicaux

Lorsque l’entité transférée ne conserve pas son autonomie, le mandat des délégués syndicaux et des délégués du personnel ne subsiste pas.

Dans ce cas, les délégués syndicaux bénéficient d’une protection de six mois à compter de la date du transfert (article L. 2411-5 du Code du travail).

De même, les anciens délégués syndicaux restent protégés pendant une durée de 12 mois après la cessation de leurs fonctions, à condition que celles-ci aient été exercées pendant un an au moins (article L. 2411-3 du Code du travail).

Question de l’autorisation de l’inspection du travail à l’occasion du transfert du contrat de travail des salariés protégés

• Distinction entre transfert total d’activité et transfert partiel d’activité

Lorsqu’un salarié protégé est compris dans un transfert partiel d'entreprise ou d'établissement, le transfert de ce salarié doit être soumis à l'autorisation préalable de l'inspecteur du travail, qui doit s'assurer qu’il ne fait pas l'objet d'une mesure discriminatoire (articles L. 2414-1 et L. 2421-9 du Code du travail).

En revanche, en cas de fusion-absorption, laquelle s’analyse en un transfert total d’activité, le transfert du ou des salariés protégés s’opère automatiquement.

Dans ce cas, l’autorisation préalable de l’inspecteur du travail n’est par requise.

Compte tenu du caractère d’ordre public des règles protectrices des représentants du personnel, il est particulièrement important de déterminer avec précision si l’opération projetée s’analyse en un transfert partiel ou total d’activité.

• Éventuelle autorisation en cas de modification des conditions de travail

Selon une jurisprudence constante, aucune modification de son contrat de travail ou de ses conditions de travail ne peut être imposée à un salarié protégé et il appartient à l'employeur d'engager la procédure de licenciement en cas de refus par le salarié de cette modification (Cass. soc., 26 octobre 2005, n° 03-46728).

En conséquence, en cas de changement des conditions de travail des salariés protégés (nouvelle affectation, changement du lieu de travail dans la même zone géographique etc.), il convient de solliciter de l’inspecteur du travail l’autorisation de procéder à leur licenciement, s’ils refusent ces changements.

En revanche, à l’expiration des périodes de protection susvisées, l’accord des salariés concernés n’est plus requis et aucune procédure spéciale ne doit plus être mise en œuvre.

Source : Miroir Social, Transfert d’entreprise et relations collectives de travail, le 15 octobre 2012, rédigé par Xavier Berjot, OCEAN AVOCATS, cité par François Geuze (@Geuze_F ) dans sa revue quinzomadaire "Vigilance RH".