NUMERIQUE : nouveaux usages, nouveaux services, nouvelles relations

Observatoire des Usages du Numérique

Nouveaux usages, nouveaux services, nouvelles relations

Par l’AFRC et Orange Business Services

Etude de synthèse annuelle

« Comment les usages du numériques modifient les codes traditionnels de la Relation Client » 

L’AFRC a lancé début 2012, avec Orange Business Services, l’Observatoire des Usages du Numérique réalisé par Colorado Conseil (récemment rejoint par Nexstage). Au delà d’un point précis sur les profils, usages et attentes des Français vis à vis des outils 2.0, l’étude s’attache à montrer comment les dispositifs de relation client devront radicalement s’adapter pour répondre aux nouveaux besoins du client digital.

L’objectif de l’observatoire est triple :

• Tout d’abord, pour comprendre les nouveaux besoins numériques, il faut envisager un champ beaucoup large que les simples échanges numériques marchands et regarder les usages personnels et interpersonnels. C’est dans cette sphère privée que se forment les nouveaux gestes, les nouvelles normes sociales qui auront un impact dans l’univers de la relation marchande.

• Deuxièmement, le choix méthodologique est de se concentrer sur les usages, plus que sur les perceptions et les désirs. La question clé est « comment faites–vous ?» et non « qu’en pensez-vous ?».

• Enfin, il a été choisi de faire une observation avant tout qualitative pour déceler les signaux faibles et comprendre en profondeur les logiques d’usage.

Loin d’être seulement une enquête internet supplémentaire ou une simple veille technologique, ce dispositif d’observation très ciblé est sans équivalent en France dans son objet et l’ampleur des moyens mis en œuvre. Il est mené sous la direction méthodologique de Dominique Desjeux, anthropologue, Professeur à la Faculté de SHS-Sorbonne (cf. méthodologie ci-après).

Eléments méthodologiques :

139 entretiens qualitatifs menés entre octobre 2011 et septembre 2012 portant sur les usages du Numérique.

1000 questionnaires internet de 18 minutes sur panel représentatif de la population adulte française (âge et régions). Terrain entre 25 juillet et le 2 août 2012.

Tous les chiffres et pourcentages indiqués ci-après ont été calculés à partir du panel représentatif détaillé ci-dessus.

L’analyse des résultats a permis de déceler plusieurs tendances fortes analysées ci-dessous :

La progressive digitalisation de la société Française et l’émergence de nouveaux besoins.

Les observations qualitatives mettent en évidence la façon dont, progressivement, les outils numériques s’imposent dans la vie quotidienne, changent les modes de fonctionnement personnels et peu à peu les normes sociales. De nouveaux « besoins » émergent et  deviennent des critères importants pour les utilisateurs du numérique tant dans leur vie personnelle que dans leurs relations avec les entreprises et les administrations. On peut en citer cinq majeurs :

1. Le besoin d’immédiateté

Les outils changent l’organisation personnelle, en mettant à disposition toutes les informations utiles. Plus besoin d’anticiper ou de se préparer. Inutile de s’organiser longtemps à l’avance. Les échanges entre personnes proches deviennent un fil de conversation continu.

Pour exemple : 48% des personnes répondent dans la minute à un SMS (et 30% dans l’heure). Et 28% attendent à ce que l’on réponde dans la minute (38% dans l’heure). Perçu au départ comme un espace de liberté nouveau, le besoin d’immédiateté devient au final une norme sociale exigeante.

Selon  les résultats de l’observatoire, 40% des français sont dans cette logique d’immédiateté.

2. Le besoin d’anonymat

A l’inverse de la recherche de popularité par l’exposition de toute sa vie propre aux adolescents, de plus en plus de français recherchent non seulement la protection de leurs données personnelles mais aussi l’anonymat de leur vie numérique. Ainsi, 46% des français ont une adresse mail « poubelle » ou avec pseudo. 38% des personnes bloquent toutes leurs données personnelles sur les réseaux sociaux (23% ont un profil public). Ce mouvement qui prend racine dans des motivations et peurs très diverses, va clairement au-delà de la volonté de se protéger de sollicitations commerciales trop nombreuses.

Suite à la méthode de calcul appliquée pour cet observatoire, environ 60% des français seraient dans la logique de recherche de l’anonymat à des degrés divers.

3. La dépendance aux outils numériques

L’addiction aux outils numériques est vraisemblablement un des moteurs de leurs usages. La dépendance se mesure à l’intensité du manque : être coupé des outils numériques provoque un sentiment d’urgence, voire de panique. Cette addiction explique en partie les attitudes contradictoires et ambigües autour des outils.

51% des personnes interrogées font demi-tour si elles ont oublié leur mobile, quitte à être en retard. 91% des français partent en vacances avec leur mobile, mais aussi 40% avec leur ordinateur et 11% avec leur tablette.

La fréquence d’usage relève d’avantage d’une compulsion que d’une utilisation maitrisée et experte des outils.

Selon les résultats de l’observatoire, environ 55 % des français seraient dans cette logique de dépendance aux outils numériques.

4. Le besoin de partage

Aller consulter des forums n’est pas en soi une attitude de partage, leur faire confiance l’est un peu plus, participer et contribuer encore plus. Le partage est le propre de ce vaste Espace Public Numérique non marchand où s’échangent informations, conseils, images, morceaux de vie.

Le partage est la valeur numérique de demain, déjà très présente dans les domaines tels que la musique – véritable laboratoire des comportements numériques de demain. Le partage offre un nouveau paradigme où la valeur perçue d’un produit dépend plus de son niveau de partage que de la marque.

Sur Facebook, 32% des personnes interrogées partagent des photos, 26% font des commentaires sur les photos et statuts, 14% partagent de la musique. 58 % des français vont sur des forums, mais seulement 17 % contribuent ou participent. 27% des français sont dans cette logique de partage.

5. Le besoin de fluidité

Les Smartphones et tablettes imposent de nouvelles logiques d’usage : accès immédiat à l’information pertinente, notamment par géo localisation. L’internet mobile empiète de plus en plus sur l’Internet fixe. Paradoxalement, la bataille se joue avant tout dans le salon des utilisateurs.

Le numérique n’est plus orienté Média ou Information mais Outils et Actions. Le Smartphone a gagné la bataille non seulement de l’ergonomie mais aussi de la fluidité d’usage.

Le score a moins de sens pour cette dimension, mais quelques marqueurs sont intéressants : 95% des personnes utilisent le mobile chez eux, (76% dans le rue, 55% dans les transports en commun). La révolution mobile tiendrait donc plus de la logique d’usage en changement que du développement de la mobilité.

Le développement du numérique polarise les besoins relationnels.

Quel est l’impact du numérique sur les besoins relationnels ? Il n’y a pas forcément une traduction immédiate des habitudes privées dans le domaine marchand. Néanmoins, le numérique semble polariser les besoins relationnels.

Quand on leur demande de hiérarchiser leurs attentes relationnelles, les consommateurs répondent clairement : au premier rang, efficacité (34%) et compétence (32%), autonomie et conseil viennent ensuite à égalité à 17%.  

Autre demande relationnelle forte, sans doute une des plus partagées : ne pas subir trop de sollicitations commerciales. Face à une pression commerciale accrue de la part de nombreux annonceurs, cette réaction de protection est en train de changer de nature. Le risque est désormais le refus de la relation. Cette réaction est évidemment à mettre en relation avec la crise et le nouveau rapport aux marques. Ainsi 73% ne souhaitent pas être contactés, sauf urgence, par les entreprises - contre 27% qui apprécient qu’on les contacte régulièrement pour faire un point sur leur situation.

La dimension de recherche d’anonymat issue du numérique vient accentuer cette tendance. La personnalisation de la relation n’est désormais pas forcément bien reçue, et peut être perçue comme intrusive et à visée commerciale.

Enfin, l’écart se creuse entre les français friands des nouveaux outils et nouveaux modes de Relation et les consommateurs plus traditionnels. Environ un tiers des répondants souhaite avant tout une relation en face à face avec du conseil. Ces « consommateurs traditionnels » sont exposés aux outils numériques (ils répondent mêmes aux enquêtes internet), mais sont loin de n’en voir que des avantages ni prêts à changer leurs habitudes. Il faut tenir compte des biais d’une telle enquête : d’abord 18% des français sont non connectés, donc ne peuvent pas répondre et ensuite d’un biais de recrutement plus difficile à estimer concernant les plus réticents à Internet qui sont sans doute moins enclins à répondre ! Ces réfractaires représentent donc une portion importante de consommateurs qui d’une année sur l’autre réaffirment clairement leurs préférences relationnelles. Ils apparaissent donc comme différents, et il n’est pas sûr que le temps suffise à faire évoluer leurs préférences relationnelles.

Face à la mutation numérique et aux besoins qu’elle fait émerger, la Relation Client doit faire évoluer ses modèles.

Cinq priorités sont à ouvrir :

1. Retrouver la confiance des clients

Il n’y a pas de relation de qualité sans confiance. Clairement, la confiance du consommateur est mise à mal. La Relation Client apparait plus comme une solution que comme l’origine du problème. La congruence entre le positionnement de communication, les pratiques commerciales et la Relation Client est plus que jamais un prérequis de la confiance des clients.

2. Inventer les nouveaux parcours clients de la vie numérique

Une nouvelle vie numérique, avec ses besoins et ses codes est en train de s’inventer. La Relation Client ne doit plus se contenter de suivre cette mutation mais elle doit en être un des moteurs. Au regard des usages, la Relation Client de demain sera « mobile centric » au sens où le mobile sera la télécommande du nouveau consommateur numérique.

3. Renouveler les pratiques de connaissance client

La connaissance client, vision globale, sinon intimité client, sont sans doute des objectifs utiles à l’entreprise seulement s’ils sont atteints avec l’accord du client. C’est aujourd’hui loin d’être le cas, au risque de voir les « no contacts » se multiplier. Un chantier nouveau s’ouvre pour réviser les objectifs et les modes de collecte des informations clients. Gagner un client ne suffit pas pour exiger de lui  ses données personnelles sans même lui expliquer à quoi elles vont servir, ni les bénéfices qu’il va en tirer.

4. Partager avec la communauté des clients

Se cantonner à une attitude de simple collecte d’informations même publiques ou de simple animation de communauté n’est pas suffisant sur le long terme. Les entreprises ont à disposition nombres de données, services, informations utiles permettant de contribuer à la communauté. Le partage sera la valeur universelle de demain.

5. Mettre en place une Relation Client plus « douce » 

L’immédiateté est souvent stressante. Sans oublier les quelques 40% de clients qui n’entrent pas facilement dans ce nouveau cadre numérique. La solution : offrir aux clients une relation plus douce, moins agressive, des ergonomies accessibles à tous, des accueils prévenants,  des offres de services simples et conçues pour le plus grand nombre.

Pour en savoir plus sur le nouveau visage de la relation client à l’ère de la révolution des usages du numérique, l’AFRC vous rendez-vous le 1^er octobre 2012 au Théâtre Edouard VII pour les Palmes de la Relation Client. Cette problématique centrale sera au cœur des débats qui rythmeront cette 5^ème édition des Palmes de la Relation Client. Des intervenants de renom viendront sur scène apporter leur expertise et proposer ainsi une réflexion sur cette nouvelle culture client.

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A propos de l’AFRC 

Créée en 1998, l’Association Française de la Relation Client a pour vocation de faire connaître, reconnaître et promouvoir les métiers de la relation client auprès du grand public, des différents acteurs susceptibles de peser sur l’évolution du tissu économique et social (politiques, institutions diverses, décideurs, chefs d’entreprise, journalistes…) mais aussi auprès des acteurs susceptibles d’intervenir dans le développement de l’activité des centres de contacts et des métiers de la relation client (fournisseurs d’infrastructures et de services, collectivités locales, formateurs et recruteurs…). L’AFRC offre une veille d’information sur l’actualité des métiers de la relation client et des centres de contacts tant d’un point de vue “macro-économique” (données de marché, création d’activités, ouvertures de sites) que d’un point de vue pratique et managérial (tendances dans la gestion et le management des centres de contacts, apport des nouvelles technologies, offres des collectivités locales). Mi-2012, l’association regroupe plus de 1 300 membres représentant 22 secteurs d’activité.

Pour toute information : www.afrc.org

A propos d'Orange Business Services

Orange Business Services, entité de France Télécom-Orange dédiée aux services de communication pour les entreprises dans le monde (B2B), est un leader mondial en matière d'intégration de solutions de communication pour les sociétés multinationales. Avec un réseau sans couture le plus étendu au monde pour la voix et les données, Orange Business Services est présent dans 220 pays et territoires, avec une assistance locale dans 166 pays. Offrant une gamme complète de services incluant le cloud computing, l'entreprise mobile, la relation client, le M2M, la sécurité, les communications unifiées, la visioconférence et le haut débit, Orange Business Services fait bénéficier à ses clients de la meilleure expertise en la matière au niveau mondial. 1,4 millions d'utilisateurs et des milliers d'entreprises s'appuient sur la plateforme internationale d'Orange Business Services pour communiquer et mener à bien leurs activités. Orange Business Services a remporté quatre fois le titre de meilleur opérateur mondial aux World Communication Awards. Pour en savoir plus, veuillez consulter www.orange-business.com

France Télécom-Orange est l’un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde, avec 171 000 salariés et un chiffre d’affaires de 10,9 milliards d’euros au premier trimestre 2012. Orange est la marque unique du Groupe pour l’Internet, la télévision et le mobile dans la majorité des pays où le Groupe est présent. France Telecom (NYSE :FTE) est cotée sur Euronext Paris (compartiment A) et sur le New York Stock Exchange.

Orange et tout autre produit ou service d'Orange cités dans ce communiqué sont des marques déposées appartenant à Orange Brand Services Limited, Orange France ou France Télécom.

Pour plus d’informations: http://www.orange-business.com

Source : Communiqué de Presse, reçu le 21 septembre 2012

DRH : engagez-vous sur les voies de la confiance !

Le désengagement des collaborateurs n’est pas nouveau mais il se généralise. Les récentes études démontrent que la confiance des salariés dans leur entreprise est en berne : plus des 2/3 des salariés s’estiment insuffisamment informés des enjeux de leur entreprise et la majorité considère que ses intérêts divergent de ceux de l’organisation(*). Or, la confiance est le moteur de la performance. Pas de croissance sans motivation, pas de motivation sans confiance.

Plusieurs facteurs se conjuguent pour expliquer cette perte de confiance.

Le contexte économique est bien entendu source de tensions sociales. Un nombre croissant d’entreprises rationalisent, délocalisent, licencient. Autant d’évènements qui incitent le corps social à relativiser son engagement.

L’accélération de la vitesse des changements est une cause plus structurelle. Dans l’entreprise comme dans la société, le monde avance trop vite. Nouvelles technologies, nouveaux usages, nouvelles modes de management, à peine adoptés, déjà obsolètes !  Il n’y a plus le temps pour prendre du recul et emmagasiner du sens, condition pourtant indispensable à la confiance.

La méfiance des collaborateurs engendre dès lors son cortège de maux : insécurité psychologique, mal-être, turn-over diffus. Bref, un véritable absentéisme physique et moral aux répercussions économiques considérables.

Dans ce contexte morose, les DRH ont un rôle majeur à jouer pour renouveler le contrat social en entreprise. Ils sont en effet les plus légitimes pour accompagner les évolutions de l’organisation tout en garantissant les conditions de la confiance à l’ensemble de leurs « clients » internes : comité de direction, managers opérationnels, collaborateurs et équipe RH !

Pour ce faire, les outils de communication RH ne manquent pas. Les utiliser à bon escient requiert l’application courageuse des 4  principes suivants :

1. Exemplarité : cultiver la confiance par  la preuve, en se l’appliquant d’abord à soi-même,

2. Fiabilité : inciter le management  au « Dire ce qu’on fait et faire ce qu’on dit »,

3. Dialogue : échanger concrètement pour traduire en réalités les orientations de l’entreprise,

4. Ecoute : prendre le pouls régulièrement, sincèrement.

La crise est profonde et la navigation incertaine mais cela offre aux DRH l’opportunité de redessiner le visage d’organisations, qui, visant l’amélioration de leur performance, doivent chercher avant tout à créer les conditions de la confiance.

DRH, engagez-vous sur cette voie de la confiance !

(*) Enquête exclusive pour Les Echos réalisée par Meteojob et Alixio. 

Cet article a été co-écrit dans le cadre du Salon RH France avec Grégory Luneau, Directeur d’offres à la Direction marketing et stratégie d'ADP. Télécharger le journal du Salon

L'illustration de ce billet a été trouvée sur http://www.journal-la-mee.fr (ici). L'engagement ne se limite évidemment pas au salaire mais je trouve l'image sympa. 

Aon Hewitt reconnue comme meilleur fournisseur en impartition de l’administration des avantages sociaux, selon un rapport de NelsonHall

Aon Hewitt, l’entreprise mondiale de solutions en ressources humaines d’Aon plc (NYSE : AON), s’est classé au premier rang dans trois grandes catégories du rapport d’analyse de marché intitulé Targeting Benefits Administration, publié le mois dernier par NelsonHall.

Aon Hewitt s’est hissée au premier rang en termes de revenus dans le marché mondial de l’administration des avantages sociaux, le marché nord-américain de l’administration des avantages sociaux et l’ensemble du marché des services d’administration en santé et mieux-être, comprenant les revenus tirés de l’administration santé et mieux-être, l’administration des comptes de remboursement, l’administration des absences autorisées et l’administration COBRA.

« Aon Hewitt est fière d’être un chef de file dans le secteur de l’impartition de l’administration des avantages sociaux, et notre partenariat de longue date avec nos clients nous a permis de cerner leurs besoins et d’élargir la portée de nos services afin de mieux les servir, déclare Shauna Cooper, première vice-présidente, Impartition RH, Canada. Auprès de nos clients, nous avons créé la norme du secteur pour l’atteinte de résultats novateurs et durables grâce à un modèle d’impartition RH pertinent, et nous sommes honorés d’être reconnus comme meilleur fournisseur. »

En plus de ces distinctions, Aon Hewitt s’est classée au second rang en termes de revenus dans le marché mondial de l’administration des régimes de retraite et le marché de l’administration des avantages sociaux flexibles.

« Compte tenu des nouveaux règlements et des nouvelles obligations de conformité, Aon Hewitt est l’un des rares fournisseurs de services d’administration des avantages sociaux à offrir une vaste panoplie de services en réponse aux besoins des clients, explique Amy L. Gurchensky, analyste de recherche en impartition RH chez NelsonHall. Nos recherches indiquent que les services d’administration des avantages sociaux sont en expansion à la suite de la réforme des soins de santé et des initiatives de mieux-être, et Aon Hewitt est à l’avant-plan avec des produits tels les bourses d’assurance santé et l’audit des personnes à charge. »

Le rapport de 127 pages de NelsonHall intitulé Targeting Benefits Administration comprend une analyse de l’évolution de l’administration des avantages sociaux, des exigences de la clientèle, de la taille et de la croissance du marché, ainsi qu’une évaluation exhaustive des fournisseurs de services, notamment les parts de marché, les produits et services offerts, les capacités de livraison, le rôle de la technologie, le ciblage des fournisseurs, ainsi que les défis et les facteurs de réussite des fournisseurs de services.

À propos d’Aon Hewitt

Aon Hewitt est le leader mondial des solutions en ressources humaines. La société travaille en partenariat avec les organisations afin de relever leurs défis les plus complexes liés aux avantages sociaux, au talent et aux enjeux financiers connexes, et d’améliorer leurs résultats d’affaires. Aon Hewitt conçoit, met en œuvre, communique et administre un large éventail de stratégies visant le capital humain, la retraite, la gestion de placements, les soins de santé, la rémunération et la gestion du talent. Avec plus de 29 000 professionnels dans 90 pays, Aon Hewitt contribue à développer un meilleur milieu de travail pour les clients et leurs employés. Pour en savoir plus sur Aon Hewitt, visitez le site : www.aonhewitt.com.

À propos d’AonAon plc (NYSE : AON) est le principal fournisseur mondial de services de gestion des risques, de courtage d’assurance et de réassurance, et de consultation et d’impartition en capital humain. Par l’entremise de plus de 61 000 employés dans le monde, de ses ressources mondiales de premier ordre et de ses compétences techniques, Aon s’unit pour aider ses clients dans 120 pays à atteindre les résultats escomptés au moyen de solutions novatrices et efficaces visant la gestion des risques et des effectifs. Aon a été nommée à maintes reprises meilleur courtier au monde, meilleur intermédiaire en assurance, meilleur intermédiaire en réassurance, meilleur gestionnaire de captives et meilleur cabinet conseil en avantages sociaux par de multiples sources dans son secteur. Pour en savoir plus au sujet d’Aon, visitez le site www.aon.com. Pour en savoir plus sur le partenariat mondial d’Aon avec le club Manchester United et sur son rôle de commanditaire du maillot, visitez le site : www.aon.com/manchesterunited.

À propos de NelsonHallNelsonHall est la principale firme d’analyse de l’impartition des procédés d’affaires (IPA) dont l’approche d’évaluation est fondée sur des faits attestés. La société jouit d’une renommée internationale pour sa profondeur, ses points de vue et l’impartialité de son travail dans de nombreux domaines de l’IPA, notamment l’impartition RH. Sa division de l’impartition RH produit des rapports d’analyse ciblée sur l’administration des avantages sociaux, l’impartition des services de paie, l’impartition des processus de recrutement, l’IPA d’apprentissage et l’impartition RH multiprocédés. Pour en savoir plus au sujet de NelsonHall, visitez le site :  www.nelson-hall.com.

Source : Communiqué de presse de Aon, le 21 août 2012.

Gestion des talents : les 3 grandes tendances pour trouver les candidats de l'avenir

Par Pierre Soria, vice-président Europe du sud chez SuccessFactors
[avec mes commentaires]

Pour un grand nombre d'entreprises, l'année 2011 fut placée sous le signe de la survie, non de la croissance. Si les périodes florissantes apportent une certaine flexibilité, les performances sont exigées lors des périodes difficiles. La faiblesse de l'économie a placé sur le devant de la scène la gestion des talents, avec un retour aux fondamentaux et le respect rigoureux d'une gestion axée sur le respect des objectifs.

Sans surprise, les employeurs ont mis davantage l'accent sur un accroissement de la productivité dans le but d'obtenir le meilleur de leurs collaborateurs. Faire plus avec moins pour optimiser leur retour sur investissement (ROI) en ressources humaines. Si ce choix a très certainement été difficile pour certains, il s'agit là d'une tendance positive pour l'industrie et l'activité. L'accent a également été mis sur la capacité à rendre des comptes concernant les objectifs, les indicateurs de performances et les quotas de l'entreprise [quotas= pourcentages ou proportions prédéfinies], ce qui concerne chaque point en interne, des performances jusqu'à la rentabilité.

Une intégration accrue et des projets d'économies d'échelle ont également été mis en avant au niveau des ressources humaines. A titre d'exemple, les logiciels de recrutement et de gestion des performances étaient traditionnellement achetés séparément, sans interaction à l'usage [on comprend mais bon... "à l'usage"]. Dans de nombreux cas, les succursales de différents pays disposaient chacune de solutions disparates [les filiales dans chaque pays disposaient de solutions différentes, c'est pas mieux ?], à gérer seules non sans difficultés.

Sur le plan technologique, de nombreux fournisseurs de solutions de gestion des talents ont eux-mêmes réussi à se renforcer par le biais de fusions-acquisitions, se traduisant par l'intégration de plates-formes et de systèmes en interne. Dans le même temps, le modèle des logiciels fournis en tant que services ou SaaS (Software as a Service) est arrivé au stade de la maturité, facilitant les déploiements multiples ainsi que l'administration de ces produits. Toutes ces intégrations ont eu un effet boule de neige, dopant la demande de solutions globales évolutives pouvant être intégrées dans des processus métiers.

A l’avenir, trois tendances macroéconomiques vont affecter la sphère de la gestion des talents : le vieillissement de la masse salariale [Year ! Une masse salariale vieillie, moi je vais rajeunir mon salaire], la pénurie de main d’œuvre qualifiée dans certaines industries [au sens américain je suppose] et la guerre des talents, à l'heure où les économies vont sortir de la récession. Plus que jamais, nous avons désormais besoin de talents adaptés à nos besoins futurs. Les chefs d'entreprise sont en quête d'une vision à long terme de leurs besoins et de programmes de ressources humaines dans les secteurs critiques. Ces bouleversements aboutissent à trois grandes tendances en matière de recherche des talents nécessaires pour l'avenir : la planification des effectifs, l'apprentissage mobile et social, ainsi que le recrutement social.

Les entreprises se basent de moins en moins sur l'instinct [gloups !] pour la prise de décision en matière de capital humain. Les données analytiques ou techniques exploitant des informations probantes permettent aux dirigeants de prendre des décisions plus avisées concernant leurs effectifs à chaque étape du cycle de la gestion des talents – recrutement, sélection, intégration jusqu'au développement du leadership et à la planification de la relève lors de départs. Une approche empirique du capital humain, basée sur les données, est indispensable aux entreprises pour limiter les risques et répartir plus efficacement des effectifs insuffisants en nombre.

Avec le départ en retraite de nombre de leurs collaborateurs, les entreprises commencent à perdre de très grandes compétences. Résultat, les chefs d'entreprise se focalisent sur les salariés présents [plutôt que ceux partis ?] afin de déterminer les qualités nécessaires pour les leaders de demain, en cherchant qui correspond au profil recherché et ce qui doit être mis en œuvre pour garantir sa réussite. Une démarche qui met sous le feu des projecteurs les solutions de Workforce Planning et Workforce Analytics. Le concept d'identification et de développement du leadership n'est pas nouveau. Ce qui l'est, c'est le fait que les entreprises définissent des ressources, créent des services ainsi que des formations dédiées au repérage précoce de ces profils à fort potentiel, puis élaborent des moyens permettant d'assurer leur développement de la façon la plus efficace possible.

Les autres étoiles montantes sont les systèmes de formation entre homologues (« peer-to-peer learning ») et les technologies permettant l'apprentissage social et mobile. La convergence des médias sociaux et des avancées en matière de technologies de formation, adoptées tant par les particuliers que les grandes entreprises, donne un coup de pouce à l'apprentissage dans son ensemble. L'innovation n'est pas la seule à pousser l'apprentissage social : il y a aussi la masse d'outils sociaux, de gadgets et techniques à la mode, accessibles et désormais largement ancrés dans la vie quotidienne.

Alors que les entreprises s'adonnent aux médias sociaux sur leur lieu de travail [l'entreprise est ici personnifiée : "elle s'adonne" à une espèce de loisir, "les médias sociaux", et en plus elle le fait sur le lien de travail ! Hou !] le concept d'apprentissage social redistribue les cartes en définissant ce qui est possible et la manière dont un salarié souhaite se former professionnellement. Une révolution qui suscite autant d'enthousiasme que de craintes de la part des collaborateurs, selon les cas. Pourtant, malgré les craintes initiales, les entreprises proactives adoptent les technologies sociales, en espérant des retombées vraiment positives. Avec l'aide des médias sociaux, la formation professionnelle prodiguée peut contribuer à combler le fossé entre la stratégie et l'exécution, en permettant aux salariés d'acquérir les compétences requises pour mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise.  

Alors que la fin de la récession semble proche, les dirigeants comprennent qu'ils peuvent conquérir des talents par l’intermédiaire des médias sociaux – à l'aide de stratégies de recrutement mobile de candidat, d'arbitrage social [???] et de la solution Recruiting Execution. Le  marketing de recrutement, également appelé « recrutement social » [???], permet d'attirer des candidats plus jeunes. Quant au recrutement de candidats via les médias sociaux, il permet de contribuer la modernisation de l'image de marque de l'entreprise. Le caractère viral du recrutement social permet de trouver des candidats, selon la théorie des six degrés de séparation [bien connue !]. Auparavant, les entreprises n'avaient d'autre choix que de rassembler des solutions disparates. Désormais, les éditeurs procèdent à des consolidations et à des intégrations, clés pour profiter de plates-formes Recruiting Execution complètes.

Avec une vague de candidats compétents et plus jeunes ["compétents" je n'en doute pas mais "plus jeunes"... que qui ? pourquoi ?], il faut garder à l'esprit que d'ici à 2020, les enfants de l'an 2000 représenteront la moitié de la population active [ah bon ?!] et la majorité de la masse salariale. Or, la génération née en l'an 2000 dite « du millénaire » consommant l'information différemment de la génération X et de celle du baby-boom, les entreprises ne peuvent plus se limiter aux seuls canaux de communication traditionnels que sont les journaux et les sites d'emploi en ligne pour entrer en relation avec leurs futurs salariés. Elles doivent les atteindre via les outils sociaux qu'ils utilisent au quotidien pour communiquer, collaborer et entrer en relation. La génération du millénaire, qui utilise des ressources en ligne pour faire des recherches [et surtout qui fait des recherches pour trouver des ressources en ligne], se forgera une opinion d'une entreprise en fonction de sa politique de médias sociaux. Pour attirer les meilleurs candidats, les organisations doivent donc adopter une politique de communication pertinente et cohérente [Ouf... que celles qui envisageaient le contraire lèvent le doigt ?!].

Les besoins des entreprises sont à l'origine de ces innovations réjouissantes, à l'heure où le monde a enfin compris que les ressources humaines sont l'actif le plus précieux d'une entreprise [Il faudrait le ré-expliquer à Peugeot, Arcelor Mittal, Carrefour, Fralib, etc.]. Un bon profil peut en effet conduire au succès.

La mondialisation fait également office de locomotive de l'innovation technologique. Les entreprises cherchent de nouvelles lignes de revenus et de nouveaux marchés, ce qui leur impose de gérer sans faillir les évolutions rapides liées à la transformation de l'activité tout en limitant les risques. Capitaliser sur le talent humain contribue largement à réduire ceux-ci. Cela passe par l'usage de données analytiques fiables plutôt que par des choix intuitifs des responsables RH ou de la direction [c'est bien connu : les DRH sont des grands humanistes qui ne fonctionnent qu'à l'instinct... J'en connais même certains qui embauchent sur la base d'une pratique aiguë de la numérologie]. Des chiffres concrets couplés aux outils sociaux et mobiles ad hoc pour un recrutement efficace.

La gestion d'effectifs mondiaux pose de multiples défis, notamment imposer des valeurs communes, centraliser la gestion d'équipes disséminées aux quatre coins du monde, définir les droits et devoirs et garantir le respect de la diversité. Les entreprises ont par ailleurs besoin d'agir de façon « glocale », c'est-à-dire tant au niveau global que local. Autant de défis qui continueront de pousser l'innovation dans les technologies sociales, mobiles et analytiques, ouvrant la voie à une meilleure gestion des talents ainsi qu'à l'optimisation de leur développement et de leur planification.

Pierre Soria est vice-président Europe du sud chez SuccessFactors, une entreprise SAP.

Source : Tribune de Pierre Soria, vice-président Europe du sud chez SuccessFactors, intitulée « Gestion des talents : les 3 grandes tendances pour trouver les candidats de l’avenir, reçue par mail le 3 septembre 2012

[Je suppose que la terminologie utilisée ci-dessus et cette sémantique "business" proviennent d'une traduction littérale, sans réadaptation du texte à du Français, si ce n'est pertinent au moins intelligible. Je n'ose imaginer que cela ne soit pas le cas. Dans l'affirmative, cela reste surprenant quand il s'agit d'un éditeur comme SuccessFactors qui a un propos souvent original et innovant sur le rôle d'acteur de la stratégie des DRH... Et vous qu'en pensez-vous ?]

DRH : pourquoi être présent sur Twitter?

Twitter se démocratise. Cela ne concerne plus seulement les geeks et  les politiques mais bien tout le monde ou presque. Les 5,2 millions d'utilisateurs en France contribuent à en faire l'un des 10 sites Internet les plus visités  de la toile.

Un DRH retrouvera sur Twitter tout son écosystème professionnel :

- Ses collègues, collaborateurs RH et confrères DRH
- Les salariés et les candidats
- Les partenaires sociaux et les syndicats
- Les organismes de protection sociale et les instances publiques
- Ses concurrents, ses prestataires et ses partenaires RH
- Les experts RH, les agitateurs d'idées, les blogueurs et les journalistes, traitant spécifiquement du domaine d'activité de son entreprise ou de sujets professionnels RH. La frontière « vie pro-vie perso » n'étant pas poreuse que pour les salariés, le DRH pourra également y retrouver les acteurs de ses centres d'intérêt personnels.

Sauf à être parfaitement hermétique à tout son environnement professionnel, il y a là déjà de quoi susciter une certaine curiosité. Mais concrètement, que peut-on faire en RH sur Twitter ?

1. S'informer

Twitter est un outil très puissant de veille.  En utilisant notamment le moteur de recherche intégré, vous pouvez effectuer une veille thématique ou sectorielle et suivre l'actualité de votre branche et de votre domaine d'activités, identifier les influenceurs, les relais et leaders d'opinion. En quelques clics vous pouvez ainsi faire votre revue de presse hebdomadaire à moindre frais.

Votre fil d'information RH sera astucieusement complété par le suivi des journalistes en droit du travail ou de sites spécialisés comme Actuel RH (@Actuel_RH), IndiceRH (@IndiceRH),  Intelligence RH (@IntelligenceRH) et RH Info (@RHInfo).

Vous pouvez également faire de la veille concurrentielle en « followant » vos compétiteurs et ainsi mieux appréhender leur stratégie de communication RH : Que tweetent-ils ? A qui ? Quand ? Comment ?

Enfin, n'oublions pas non plus de tirer un certain plaisir de l'usage de ce réseau social : œnologue averti, voileu invétéré,  fan de déco, maniaque de montres, etc. c'est le moment de vous créer un fil d'actualités personnel !

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Et pourquoi j'externaliserais le recrutement ?

Ci-dessous le début du billet sur le  Recruitment Process Outsourcing  (RPO) publié sur l'Atelier de l'Emploi de ManpowerGroup. Je vous invite à le lire dans son intégralité en cliquant ICI.

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RPO : cet acronyme désigne le Recruitment Process Outsourcing, c’est-à-dire l’externalisation du recrutement. Cette pratique se développe car, en confiant tout ou partie de ses recrutements à un prestataire, une entreprise gagne en réactivité, peut se concentrer sur son cœur de métier et réduit ses coûts. Le recrutement est ainsi l’activité externalisée du secteur RH qui connaît la plus belle croissance: l’an passé, elle a généré 1,15 milliards d’euros et devrait atteindre près de 3,1 milliards d’euros d’ici à 2017.

Le RPO reste toutefois assez méconnu et suscite certaines réticences en France, qui s’expliquent surtout par la crainte d’une perte de maîtrise d’un processus essentiel à la croissance d’une entreprise. Pour les dépasser, les modalités de la collaboration sont essentielles : la relation de confiance entre le prestataire et l’employeur déterminera la réussite d’un RPO. Voici donc quelques clés pour guider votre choix vers le succès.

« Si on vous disait qu’il était possible de recruter plus efficacement tout en maintenant, voire ameliorant, la qualité des embauches et de la rétention des talents dans votre entreprise, vous auriez du mal à le croire. Vous seriez encore plus sceptique si l’on vous promettait, dans le même temps, d’alléger votre budget recrutement. C’est pourtant ce que pensent des responsables RH comme Shelley Zajic, DRH adjointe de Apollo Group Inc (entreprise américaine de 56 000 salariés), qui estime que des prestataires externes – outsourcers -peuvent, pour un coût moins élevé, recruter tout aussi bien, voire mieux, que vous. »

La revue américaine HR Magazine s’est récemment penchée sur l’externalisation du recrutement. Ses éclairages permettent de mieux comprendre l’externalisation du recrutement. Alors que de nombreux décideurs RH français sont « frileux face à l’externalisation du processus recrutement, du fait du caractère stratégique de l’activité » selon le spécialiste Thibault Martin, les conseils des experts et responsables RH interrogés par HR Magazine forment une sorte de guide pratique du RPO réussi, très utile sur ce sujet encore relativement méconnu.

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CFO, TCO & BPO : faire faire pour faire face ?

ADP observe une maîtrise de plus en plus importante du TCO de la fonction RH des entreprises françaises, passant de 409 euros par an et par salarié en 2007 à 384 euros en 2010.

ADP, leader des services de gestion des Ressources Humaines, de la Paie et de la Gestion des Temps, apporte, à l’occasion du congrès des DAF qui se tient à Paris le 4 juillet, un éclairage sur l’évolution du TCO de la fonction RH (Total Cost of Ownership). Expert des activités administratives de la fonction RH, ADP réalise régulièrement un Benchmark sur un panel de 119entreprises françaises de 900 à 75 000 collaborateurs, et mesure le coût annuel, par salarié, de la gestion administrative, passé de 409 euros en 2007 à 384 euros en 2010. Les entreprises les plus performantes obtiennent des résultats marquants avec un TCO de 280 euros ou moins, soit un écart de plus de 27% avec la moyenne, ce qui démontre les marges de progression possibles. 

150 PROCESSUS, ENJEUX DE LA PERFORMANCE 
ADP, leader des services RH des entreprises, a mis en place un Benchmark qui fait référence sur les enjeux du TCO de la fonction RH. Celui-ci interroge un panel représentatif de 119 entreprises françaises sur 150 processus RH, de l’entrée du salarié dans l’entreprise à sa sortie. 

Premier enseignement de l’étude, même si 85% des entreprises auditées sont engagées dans un processus de centralisation RH, 72% d’entre elles n’engagent aucune action de mesure et de suivi de la qualité de service pour l’administration du personnel et de la paie. 

Les principales raisons évoquées sont le manque d’indicateurs permettant de structurer des tableaux de suivi de la qualité, ainsi que l’inertie des entreprises à s’inscrire dans une démarche d’auto-évaluation. Car là où le contrôle qualité en matière de production relève de la conformité, le contrôle qualité des services RH relève, lui, de l’efficacité, ce qui n’implique pas une obligation légale de contrôle. 

Ainsi, le Benchmark ADP nous apprend que le coût moyen s’élevait à 384 euros par salarié et par an en 2010, alors qu’il était de 409 euros en 2007. Ces chiffres reflètent les gains de productivité administrative RH que les entreprises ont réalisées, notamment grâce au développement de Centres de Services Partagés et au recours à l’externalisation. En effet, ces pratiques se sont déployées ces dernières années au sein des entreprises représentées dans le panel. Le quart des entreprises, les plus performantes, parviennent ainsi à un coût moyen de 280 euros ou moins par salarié et par an. Cependant, la baisse reste encore assez lente, et le TCO sera clairement un enjeu majeur des années à venir pour les directions financières et RH des entreprises. 

« Alors que l’actualité démontre une inégalité entre les grandes entreprises et les PME dans l’optimisation des possibilités offertes par la fiscalité, la problématique est la même pour ce qui concerne le TCO de la fonction RH. La gestion des processus RH reste encore trop chronophage et de nombreuses optimisations restent à mettre en place afin de réaliser des gains en termes de temps, mais aussi de coûts. Le TCO (Total Cost of Ownership) constitue un enjeu majeur pour les directions financières et RH des entreprises dans le sens d’une amélioration de la productivité. ADP propose un service d’accompagnement qui adapte les meilleures pratiques aux organisations centralisées ou semi centralisées, afin d’optimiser leur ratio de productivité et développer pour elles de nouveaux gisements de croissance », commentent François Godreau, Directeur du Pôle Consulting et Philippe Galiano, Directeur Marketing chez ADP, co-auteurs du Benchmark 2011. 

L’EXTERNALISATION AU SERVICE DU TCO 
L’étude nous montre, sur un panel plus réduit, que l’adoption de services d’externalisation RH participe à une baisse intéressante du TCO. Entre 2008 et 2010, les entreprises ayant externalisé ont connu une baisse du TCO de 14%, tandis que les entreprises n’ayant pas mis en place de projet d’externalisation constatent une hausse du TCO de 19% sur la même période. 


L'étude présente de nombreux autres indicateurs, avec des ventilations par secteur d'activité.
> Pour consulter l'analyse vidéo des co-auteurs de l'étude, cliquer ICI.


Source : Communiqué de Presse d'ADP, "Le TCO, un indicateur clé pour les DAF en temps de crise", le 4 juillet 2012