DRH : chouchoutez l'image sociale de votre entreprise

L'image sociale de l'entreprise influe sur le développement de l'activité, estime Jacques Doyen, directeur de Vivienne16 (structure de conseil en communication du groupe BPI) qui a rendu public une étude en partenariat avec l'institut BVA.

L'image sociale de l'entreprise influe sur le développement de l'activité, estime Jacques Doyen, directeur de Vivienne16 (structure de conseil en communication du groupe BPI) qui a rendu public une étude en partenariat avec l'institut BVA. Menée entre le 8 et 19 mars 2010 auprès de 1400 personnes, soit 200 représentants du personnel, 200 dirigeants d'entreprises et 1000 salariés. L'investigation révèle des points de convergence entre les trois acteurs internes de l'entreprise sur les enjeux mais également des pistes d'action moins consensuelles.

 

L'image sociale est un patrimoine stratégique

Spontanément, la notion d'image sociale est associée au respect des salariés (pour 64 % des patrons et 71 % des représentants du personnel). Avec une nuance importante : les représentants du personnel évoquent majoritairement cette notion de façon négative (à savoir le manque de considération pour les salariés).

Mais les 3 acteurs internes de l'entreprise font un lien entre son image sociale et sa prospérité :

- 94% des salariés, 89% des représentants du personnel, 96% des patrons jugent qu'elle a des conséquences sur l'attraction des nouvelles recrues.

- 93% des salariés, 82% des représentants du personnel, 86% des patrons jugent qu'elle a des conséquences sur l'attractivité plus globale de la marque.

- 90% des salariés, 74% des représentants du personnel et 74% des patrons jugent au final qu'elle a des conséquences sur l'attractivité des produits de l'entreprise.

L'image sociale se construit sur quatre piliers concrets

Apparemment peu réceptifs aux discours sur des « contributions sociétales » ambitieuses mais ...floues, les acteurs internes de l'entreprise convergent vers quatre éléments concrets, fondateurs d'une bonne image sociale :

- l'attention portée aux conditions de travail,

- l'absence de discrimination à l'embauche et dans la gestion des carrières,

- le maintien de l'employabilité au long de la carrière,

- la qualité des relations avec le management direct.

Une communication d'image sociale ne peut donc se réduire à des déclarations d'intention mais doit s'ancrer dans la réalité de la politique RH. Encore faut il accepter de « vendre » cette politique RH pour ce qu'elle est : une priorité stratégique.

Pierres d'achoppement : la politique de rémunération et les risques psycho sociaux

La majorité des interviews jugent que leur entreprise a une bonne image sociale. Toutefois, dans l'analyse des facteurs qui peuvent influer sur cette image des divergences apparaissent entre les trois publics.

Si 90 % des interviewés considèrent qu'une politique de rémunération attractive a des conséquences importantes sur l'image sociale, seulement 43% des salariés et des représentants du personnel considèrent qu'elle s'applique à leur entreprise.

De même si les chefs d'entreprise sont positifs sur le traitement des risques psychosociaux dans leur entreprise, les salariés et leurs représentants expriment des doutes sur sa réelle prise en compte.

La revanche du facteur humain sur le process

Lors de la décennie écoulée, la création de valeur s'est faite par des efforts de productivité, de rationalisation, de mutualisation ; cela grâce à des process qui ont pu donner le sentiment que le facteur humain était standardisé.

 

La crise nous a rappelé que la performance d'une entreprise face aux aléas économiques repose avant tout sur ceux qui la construisent et la qualité des relations entre eux.

 

Aujourd'hui, la création de valeur requiert d'avantage d'innovation et de fiabilité que de rationalisation.

 

Cela ne peut s'obtenir qu'en créant un climat de confiance collective. Or, c'est lorsque les entreprises renvoient une image sociale positive que se crée ce climat, vecteur d'implication individuelle et de performance collective durable.

Source : L'Expansion, "DRH : chouchoutez l'image sociale de votre entreprise ", Jacques Doyen, le 26 mai 2010

ACS Announces Definitive Agreement to Acquire ExcellerateHRO

On May 25, Affiliated Computer Services (ACS), a Xerox Company, announced a definitive agreement to acquire ExcellerateHRO (EHRO), a global benefits administration and relocation services provider. We expect to complete the purchase from Hewlett-Packard Company following the conclusion of customary closing conditions.

The purchase of EHRO establishes ACS as one of the world's largest pension administrators and solidifies our role as a leading provider of outsourced health and welfare and relocation services. Our human capital management solutions already cover the full spectrum of HR functions – serving 5.5 million employees and retirees in more than 80 countries worldwide, in over 20 different languages. EHRO has more than 1,800 human resources specialists serving clients in the U.S., Canada, Latin America, Europe, Africa and the Middle East.

This acquisition clearly demonstrates our commitment to investing in human resources services for the benefit of our clients. Coupled with our increasing investments in new products and services, it also broadens our customer base and strengthens our capabilities and consistency to an expanding sector.

The acquisition complements our $50 million investment in client-focused HR service innovations during the past 18 months and builds upon our ability to provide specific solutions to our clients' needs, particularly in the employee benefits sector, such as pensions and 401(k) plans. With the addition of EHRO, we now have greater access to new industries and markets, as well as the ability to introduce our proprietary technology platform and business processes to an expanding marketplace.

Expanded Relocation Services

Together with EHRO's strong domestic foundation in the relocation services business and ACS' robust international expatriate services, we will now have a solid delivery model to manage all aspects of global mobility solutions.

Background Information on the Acquisition

Why is ACS buying ExcellerateHRO?

This acquisition, the first related to ACS since Xerox acquired ACS in February, signals our long-term commitment to building a robust HR services business.

What will the new company be called?

ExcellerateHRO will be integrated into our existing Human Resource Services business, which consists of four segments: Human Resources Outsourcing, Total Benefits Outsourcing, Learning Services and Buck Consultants.

What is the timetable for the acquisition?

We expect the acquisition to close late this summer.

What is the price of the acquisition?

We have not disclosed financial details of the transaction.

How will the acquisition affect ACS' commitment to innovation?

The acquisition will accelerate and deliver an unprecedented level of product and service innovation for clients. ACS has invested $50 million in new products and services over the past 18-20 months; Xerox invests about $900 million each year in R&D. This acquisition, coupled with our increasing investments in new products and services, will help us invent the future of global HR services.

Is there any client overlap between the two companies?

Because ExcellerateHRO and ACS have been competitors, there is very minimal client overlap between the two companies.

What type of clients will ACS pursue once the acquisition closes?

The acquisition will provide us with the opportunity to grow by serving a larger variety of clients (both government and commercial) with a larger base of services. We'll be able to better serve the under-served middle market (2,000 to 8,000 full-time employees), while maintaining our service commitments to the large client market (more than 8,000 employees).

How do you define mid- and large markets?

We define the large market as greater than 8,000 employees served and the mid-market as 2,000-8,000 employees. Our Buck Consultants business targets the mid-market with a co-sourced benefits administration offering. Our Total Benefits Outsourcing (TBO) business targets the broad market (mid-market and large market) with an outsourced benefits administration offering. EHRO targets the broad market with both offerings. Going forward, our goal is to leverage the capability (clients and solutions) that EHRO brings to ACS into both our markets and offerings through TBO and Buck.

Will ExcellerateHRO clients experience any gaps in service or quality during the integration process?

ACS is committed to leveraging our extensive acquisition integration experience to ensure a seamless, uninterrupted delivery of services for EHRO clients.

How will ACS' employee relocation services business change after the acquisition?

Together with EHRO's strong domestic foundation in the relocation services business and ACS' robust international expatriate services, we will now have a solid delivery model to manage all aspects of global mobility solutions.

What will be ACS' global market share after the integration process is complete?

Based on annual revenue estimates, ACS will be one of the largest global benefits administration providers, encompassing health and welfare, pension and defined contribution services. We will also have a much larger share of the global employee relocation services market.

La phase de transition, étape clé de l’externalisation

Frédéric Oru, directeur d'affaires Demos Outsourcing :

Le bon déroulement de la phase de transition conditionne la réussite opérationnelle et le retour sur investissement d’une d’externalisation. Elle doit être menée en mode projet, par une équipe composée d’experts et pilotée en étroite collaboration par le client et le prestataire, dans un esprit de partenariat et de confiance.

La réussite de l’externalisation se joue dans la phase de mise en œuvre

Dans le cadre d’une externalisation de fonction (paie, formation, comptabilité, informatique …), la transition recouvre l’ensemble des opérations à mener pour passer de l’organisation actuelle (le client « fait ») à l’organisation cible (le client « fait faire » à un prestataire engagé sur des résultats). Le bon déroulement de cette phase, qui peut durer de un à six mois selon les cas, conditionne la réussite opérationnelle et le retour sur investissement de l’externalisation.

La transition est un projet complexe nécessitant de multiples expertises

La transition se compose de multiples activités de natures très différentes, chacune essentielle à la mise en place de l’organisation cible, qui doivent être menées en parallèle pour aboutir en temps et en heure à l’organisation cible : transfert de responsabilité, déménagement, système d’information, communication et accompagnement du changement, … et dans les cas les plus complexes, reprise d’actifs et transfert de personnels. Chacune de ces activités nécessitent des experts dans leur domaine, et l’ensemble doit être piloté en mode projet par un directeur … de transition ! Comme pour tout projet, le choix des hommes est un facteur clé de succès.

Le pilotage de cette phase requiert des compétences particulières

En effet, piloter une phase de transition et assurer un service récurrent demandent des expériences et des savoir-faire totalement différents. Mieux vaut confier le pilotage de la phase à un directeur de projet habitué aux contextes de transformation, qui sécurise la mise en place globale de l’organisation, et laisser le chef de projet opérationnel, qui sera demain responsable du service au quotidien, se concentrer sur les processus et le transfert des dossiers. Pour le client aussi, le choix des hommes et des compétences est important : le responsable actuel ou futur du service est-il la bonne personne pour diriger le projet de transformation ? Saura-t-il passer du « faire » au « faire faire » ?

Client et Prestataire doivent partager le pilotage en vrais partenaires

Autre élément clé de la transition : elle se fait à deux ! Clients et prestataires doivent trouver un mode de coopération flexible pour gérer cette phase souvent pleine d’imprévus. Il faut pouvoir très rapidement changer d’approche ou de priorités en cas de difficulté. Une relation client – fournisseur introduit une rigidité qui s’accommode mal des aléas inéluctables du projet. Le client tirera plus de valeur de son prestataire s’il le considère comme un « copilote » … car au-delà de la relation contractuelle, la confiance est un ingrédient essentiel de la réussite de la phase de transition, et donc de votre opération d’externalisation.

Pour plus d'informations sur Demos Outsourcing : cliquer ici

 

Source : Indice RH, "La phase de transition, étape clé de l’externalisation", par stephan1104, le 25 mai 2010

Gratuit : Etudes et mémoires sur les RH

Je vous conseille de consulter le site Dissertations Gratuites. C'est une communauté qui offre de nombreux mémoires, dissertations, commentaires de texte, notes de recherche, études, comptes rendus, le tout totalement gratuit. Il y a bien sûr un peu de tout mais certains documents mis en ligne (et donc accessibles gratuitement si vous déposez vous-mêmes un document) sont vraiment de qualité.

Deux exemples, mais il y en a d'autres :

- "L’externalisation des fonctions Ressources Humaines, un nouvel enjeu pour les entreprises ?" (73 pages)

- "Externalisation : quel Avenir ?" (208 pages)

 

Bonne navigation !

Les nouvelles perspectives des DRH pour 2010

Le 5ème Baromètre Européen Hewitt - EChr montre que la priorité des Directions des Ressources Humaines est désormais axée sur les gains de productivité et d'efficacité.

D'après l'étude annuelle menée par Hewitt Associates, société mondiale d'outsourcing, de management des ressources humaines et des risques financiers associés, pour le compte du Club européen des ressources humaines (EChr), les directeurs RH s'attendent à une légère amélioration de la situation en 2010 malgré un contexte conjoncturel encore contraignant.

 

Elément positif, les plans de croissance des entreprises comprennent à nouveau des initiatives ciblées de développement du capital humain (y compris dans la création d'emplois qualifiés), ainsi que d'une évaluation plus efficace de la contribution directe des activités RH au résultat de l'entreprise.

 

En revanche, les préoccupations demeurent quant aux écarts de productivité, à l'adéquation de la main d'œuvre avec les besoins de l'entreprise, et à la rigueur dans la mise en œuvre des politiques de gestion du capital humain.

Leonardo Sforza, Directeur des affaires européennes et de la recherche chez Hewitt Associates et auteur de cette étude, analyse :

« À en juger par ce Baromètre européen de la fonction RH, 2010 sera l'année de la transition. Les entreprises chercheront à améliorer davantage leur compétitivité et se préparent à aborder la période post-crise. Il y aura de ce fait un meilleur équilibre entre les mesures plus « défensives » visant par exemple à rationaliser production, coûts et effectifs ; et les initiatives orientées vers la croissance. Ces dernières ayant pour objectif de renforcer la productivité, la gestion des talents et les capacités de leadership, ou d'explorer de nouvelles opportunités de fusions et acquisitions ».

 

Leonardo Sforza ajoute :

« D'année en année, les besoins exprimés par les directions RH à propos des conditions opérationnelles qui permettraient de renforcer leur impact sur les résultats de l'entreprise, semblent être encore sous estimés. Parmi les principales attentes exprimées par les DRH en 2010, on retrouve tout d'abord le besoin d'être impliqué davantage en amont des décisions stratégiques, puis la nécessité d''améliorer tant l'exécution des activités RH que l'expertise du model industriel de l'entreprise, et de son évolution. »

 

« Étant donné la nature de ces attentes, la responsabilité quant à leur concrétisation doit être partagée entre le conseil d'administration et les directeurs RH. Mais c'est à la fonction RH qu'incombe le premier pas. Par exemple, en déployant un véritable plan qualité à 360° des activités RH, associé à un programme permanent de professionnalisation de la fonction. »

 

Enseignements clés de l'étude :

Surmonter la crise

Si les personnes interrogées sont plus optimistes concernant 2010, elles restent très prudentes en termes de perspectives de croissance.

Cette année, 44% des entreprises prévoient de réduire leur main d'œuvre, contre 71% en 2009. Les entreprises qui envisagent de créer de nouveaux emplois sont passées de 8% en 2009 à 20% en 2010, et 37% d'entre elles comptent sur une stabilisation de la masse salariale.

 

Le chiffre d'affaires et les investissements devraient progresser davantage que l'année dernière, bien que dans un ordre de grandeur il reste en deçà de 10% dans la majorité des cas. En 2010, 16% des entreprises augmenteront leurs investissements contre 4% en 2009, et 16 % vont les réduire, contre 34% en 2009.

 

Concernant les résultats financiers préconisés pour 2010, il y a une nette amélioration (+20%) par rapport à l'enquête de 2009. Les DRH estiment néanmoins que l'impact du ralentissement économique et les incertitudes liées au calendrier et à l'ampleur de la reprise continueront d'affecter les résultats de l'entreprise (56%), leurs programmes RH (38%) et dans une moindre mesure, leur propre niveau de vie (15%).

Seules 8% estiment que le ralentissement de la croissance n'aura aucun impact sur les activités RH en 2010.

Quasiment toutes les entreprises interrogées ont déjà évalué les effets des mesures prises en 2009 pour faire face à la récession, et les résultats escomptés semblent correspondre aux objectifs fixés. 62% estiment avoir atteint plus de la moitié de leurs objectifs, tandis que 27% les ont tous réalisés. Seulement 4 % des entreprises disent ne pas avoir atteint la plupart de leurs objectifs.

Même si, pour environ la moitié des entreprises ciblées par l'enquête, la réduction des effectifs risque de se poursuivre en 2010, l'identification et la mise en œuvre de mesures susceptibles d'améliorer la productivité deviennent prioritaires pour 59% d'entre elles.

 

Le regain d'intérêt pour le recrutement ciblé (52%) et le développement du leadership (49%) donnent une idée du changement d'orientation stratégique des entreprises. En progression de 20% par rapport à l'année dernière, ces deux mesures figurent aujourd'hui en tête de liste des actions prévues pour faire face à la conjoncture.

 

Des leviers et des priorités inchangées, mais de nouveaux besoins et des progrès à accomplir

Pour la 2ème année consécutive, le facteur qui semble influer le plus les politiques RH est la réduction des coûts. Parmi les autres facteurs déterminants, on retrouve également les objectifs de résultats financiers ambitieux, les changements au niveau de la culture et de l'organisation de l'entreprise, ainsi que la pénurie de talents. Ces facteurs montrent que les RH ont davantage conscience de devoir faire face à un environnement toujours plus concurrentiel et en mutation rapide, que ce soit en termes de marchés ou de compétences.

Ces facteurs devraient avoir un impact sur les nouvelles compétences à développer par les RH (ceci monte de la 6ème place en 2009 à la 1ère place cette année) et comme dans le passé, conditionner les processus RH et la manière dont la profession mesure sa valeur ajoutée. La taille des départements RH semble s'être stabilisée et est moins remise en question que l'année dernière.

Les priorités des RH

Pour la période 2010-2012, les trois grandes priorités se confirment, à savoir :

- le développement du leadership (cité par 46% des sondés),

- l'engagement des salariés (39%)

- la rétention des talents (32%).

Quatrième priorité : améliorer l'évaluation des actions de la fonction RH qui contribue directement à la valorisation de l'entreprise. C'est également dans ce domaine que les directions RH semblent plus désireuses de soutien pour palier au manque d'outils adéquats dont elles semblent souffrir actuellement.

Lorsque les DRH évaluent la performance de leurs départements par rapport aux attentes de l'entreprise, ils sont conscients des progrès importants qui restent à faire au niveau de la stratégie RH et de sa mise en œuvre, ainsi que pour la totalité des 26 autres activités liées au capital humain analysées dans l'étude.

Dans 16 de ces activités (contre 11 en 2009), la majorité des personnes interrogées ont admis obtenir des résultats inférieurs aux attentes. Les zones d'excellence les plus fréquemment citées concernent toujours celles qui sont liées aux contraintes légales, comme la santé et la sécurité au travail, le traitement des données personnelles, les relations entre partenaires sociaux et la lutte contre les discriminations au travail.

Néanmoins, la proportion des directions RH reconnaissant la nécessité de progresser dans les pratiques antidiscriminatoires, est passée de 15% en 2009 à 36% cette année. Les domaines dans lesquels les RH estiment ne pas satisfaire les attentes de l'entreprise sont :

- l'évaluation de leurs activités (77%),

- les programmes visant à améliorer l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée (75%),

- la gestion de la diversité intergénérationnelle (62%),

- la cohérence des politiques RH au-delà des frontières (62%),

- la communication avec les employés (59%).

La fonction RH préfère généralement employer la palette traditionnelle d'outils pour mesurer l'impact de leurs activités sur la performance de l'entreprise. Cette année, les enquêtes d'engagement des salariés sont l'outil le plus couramment utilisé.

Cependant le pourcentage d'entreprises qui, par manque de ressources, n'utilisent aucun moyen d'évaluation du tout, est passé de 8% à 18% cette année.

Parallèlement, 35% des sondés sont toujours à la recherche d'outils de mesure quantitatifs pertinents, un constat qui explique les faibles performances susmentionnées dans ce domaine.

La plupart des personnes interrogées tablent sur une évolution significative des capacités et des compétences de la fonction RH dans les trois années à venir, notamment en matière de gestion du changement. En revanche, seulement un cinquième des sondés s'attend à des changements dans les compétences requises pour gérer les politiques de rémunération et d'avantages sociaux.

La fonction RH, un partenaire engagé à 100%

Le niveau de satisfaction des directeurs RH par rapport à leurs emplois et leurs employeurs actuels a connu une amélioration notable et se rapprochant de leur sentiment d'avant-crise. En effet, 92% des personnes interrogées ne souhaitent pas opérer de reconversion professionnelle et 87% ne désirent pas changer d'employeur. Enfin, seulement 7% d'entre elles admettent être fréquemment tiraillées entre l'adhésion de leurs propres personnels et les impératifs de leurs pratiques RH au quotidien, tandis que la majorité ne constate pas de conflit majeur.

A propos de l'étude

Cette enquête analyse les tendances européennes dans les domaines suivants :

- Les mesures prises pour surmonter le ralentissement économique,

- Les leviers de la fonction RH dans l'entreprise et ses priorités,

- L'impact des activités de RH sur les performances de l'entreprise et comment les améliorer,

- Les futurs changements prévus par la fonction RH, et

- Les attentes et opinions de la fonction RH sur les activités dans l'Union européenne.

Ont participé à cette étude des DRH et autres membres du comité d'administration de 16 nationalités différentes, issus de grandes entreprises ayant leur siège social en Europe. 70 entreprises ont répondu à l'enquête, dont 68% cotées en bourse. Elles emploient plus de 3,7 millions de personnes et génèrent un chiffre d'affaires supérieur à 600 milliards d'euros.

 

A propos de Hewitt Associates

Depuis 70 ans, Hewitt délivre à ses clients des conseils à la pointe en matière de ressources humaines et d'externalisation. Hewitt travaille avec plus de 3 000 groupes ou entreprises dans le monde pour développer et mettre en place des stratégies de management en ressources humaines, retraite, avantages sociaux et gestion d'actifs ; rémunération ; gestion de la performance, des talents et conduite du changement ; communication des politiques RH. En tant que leader sur le marché de la gestion administrative des avantages sociaux, Hewitt gère les programmes de santé et de retraite de millions de cotisants et retraités, pour le compte de plus de 300 organisations dans le monde. A ces organisations s'ajoutent plus de 30 clients qui s'appuient sur Hewitt pour fournir à près d'un million de salariés un éventail de services externalisés en ressources humaines. Présent dans plus de 30 pays, Hewitt emploie près de 23 000 salariés.

A propos du Club Européen pour les ressources humaines

Le club a été créé en 2001 par des dirigeants Seniors d'entreprises ayant un siège social européen, leaders dans leur secteur d'activité. Il a pour vocation de stimuler les débats et les échanges de pratiques sur le thème des ressources humaines. Au moyen de ses études, groupes de travail et séminaires, le Club contribue à la promotion d'une approche européenne du management des ressources humaines et soutient le rôle stratégique des responsables RH dans la gestion des changements. Pour plus d'informations, veuillez consulter: www.europeanclub-hr.eu/.

Source : Site de Hewitt, mars 2010

Les priorités des directions des ressources humaines

Améliorer la productivité, muscler la force de vente, renforcer les compétences clefs : telles sont aujourd'hui les préoccupations des services RH. Aux candidats de savoir répondre à ces attentes.

Dans ce contexte troublé, qu'attendent les DRH de leurs recrues ? Quels sont leurs objectifs ? Et comment voient-ils l'année 2010 ? Autant d'informations qui, si elles ne sont pas toujours très « lisibles » de l'extérieur, peuvent pourtant être très utiles pour les candidats.

 

« Les entreprises cherchent d'abord à améliorer leur compétitivité et à se préparer pour la période de l'après-crise », indique Leonardo Sforza, directeur des affaires européennes chez Hewitt. Elles se déclarent un peu plus optimistes pour 2010, mais elles restent très prudentes sur les perspectives de croissance. La moitié d'entre elles envisagent la poursuite des réductions d'effectifs, l'autre moitié se contentant de recrutements « ciblés ».

 

Selon le baromètre européen Hewitt-EChr (*), les DRH prévoient « des initiatives ciblées de développement du capital humain » - traduction : des embauches de collaborateurs qualifiés, mais en nombre limité. Pour la période 2010-2012, trois priorités émergent : d'abord le développement du leadership, puis l'engagement des collaborateurs, et, enfin, la rétention des talents, dans un contexte de pénurie.

 

Recruter des commerciaux

Le cabinet Ineum Consulting, de son côté, se montre encore moins optimiste. Selon lui, 70 % des DRH n'envisagent pas encore la sortie de crise. Aussi préfèrent-ils se concentrer sur le maintien ou le développement des compétences clefs. Parmi celles-ci, la force de vente : 30 % des DRH prévoient de recruter des commerciaux. La formation de ces profils commerciaux constitue un autre axe clef. Enfin, concernant les rémunérations, l'heure est aux politiques « restrictives » et les augmentations générales devraient rester exceptionnelles.

 

Les candidats ont donc tout intérêt à s'inscrire dans cette logique de réduction des coûts et dans la perspective d'aider l'entreprise à développer son chiffre d'affaires. Enfin, la question de la diversité des profils commence à gagner du terrain. « Je plaide auprès des entreprises pour une meilleure prise en compte de ce sujet, explique ainsi François Humblot, président du cabinet de chasse de têtes Grant Alexander Executive Search, qui collabore sur cette question avec le Medef. Les entreprises ne doivent plus recruter seulement dans les écoles les plus prestigieuses. La diversité des talents, l'ouverture à des profils divers - y compris des littéraires -sont des atouts pour leur développement. »

(*) European Club for Human Resources.

Source : Les Echos, V. R., le 26 mai 2010

La flexibilité représente l’avenir des RH

En 2010, les exigences des travailleurs en termes de RH n’ont de cesse de se complexifier. Ils ont besoin d’horaires flexibles, ils veulent pouvoir opter pour le télétravail et sollicitent des contrats à court terme, des formations et des possibilités de développement personnelles. Il convient en outre de tenir également compte des législations et normes spécifiques, différentes d’un pays à l'autre.

 

NorthgateArinso, le leader mondial du marché des logiciels et services RH, distingue sept tendances sous-tendant la recherche d’une approche RH plus flexible. 

• Atténuation des frontières temporelles et géographiques – les responsables RH doivent pouvoir réagir immédiatement et mettre en œuvre divers moyens pour entrer en contact avec les travailleurs, qui peuvent être disséminés dans le monde entier et éparpillés sur plusieurs fuseaux horaires ; 
• Implication des travailleurs dans les RH – le ‘self-service’ doit être mieux intégré et personnalisé. La prestation de services RH est de ce fait rendue accessible à tous ; 
• Main-d'œuvre flexible – pour toute entreprise, les contrats temporaires sont un moyen pratique pour demeurer flexible au cours de la période de redressement consécutive à la crise. Dans le même temps, un nombre croissant de personnes souhaitent devenir freelances pour trouver le juste équilibre entre travail et temps libre. Les RH doivent soutenir ces changements en établissant de nouveaux contrats et en déterminant de nouvelles conditions de rémunération ; 
• Gestion du talent hybride – la gestion des performances, le recrutement et le perfectionnement des aptitudes au management ne sont pas des éléments distincts de la problématique RH. Il est en effet capital de faire converger les processus ayant trait à l’organisation et au personnel ; 
• Filet de sécurité pour plusieurs générations – le relèvement de l’espérance de vie, l’augmentation de l’âge de la retraite et la pression sur les fonds de pension nécessitent différentes formes de contrat et une approche flexible de la manière dont les travailleurs ont accès aux services de RH ; 
• Distances géographiques – dans les entreprises internationales, la communication face-to-face n’est pas toujours évidente. Les canaux de collaboration et de médias sociaux favorisent les interactions entre travailleurs. Ces canaux deviennent essentiels dans le cadre de toute politique RH ; 
• Think global, act local – les services mondiaux de RH doivent être adaptés aux règles et à la législation locales.

  Ces sept tendances témoignent d’un besoin important en flexibilité et en disponibilité directe des services RH. Le nouveau postulat est que les travailleurs doivent avoir accès, toujours, partout et via tout moyen, aux services de RH.

   

  Ces constats induisent le développement d’une nouvelle forme de RH hybride.

  
  

  Les RH hybrides impliquent que les entreprises combinent - d’une façon à la fois rentable et standardisée - toutes les possibilités en matière de services RH. Ce nouveau principe est non seulement source d’avantages pour le management, mais aussi pour chaque travailleur. Grâce à l’adaptabilité d’une solution de RH hybride, les responsables RH peuvent répondre aux besoins spécifiques de tous les travailleurs, ce qui n’était guère possible auparavant.

  
  

  “L’année 2010 est le moment idéal pour mettre en œuvre plus des systèmes flexibles et interactifs. En d'autres termes, les RH hybrides sont tout aussi fondamentales pour les entreprises que la politique informatique ou la stratégie écologique,” affirme Olivier Poot, Managing Director de NorthgateArinso en Belgique. “Les frontières sont en train de s’estomper : celles entre le travail et la vie privée, entre l’IT et les RH, ainsi que celle entre le télétravail et le travail au bureau. Les habitudes de fonctionnement traditionnelles disparaissent et les solutions RH doivent en permanence épouser ces changements. Les RH hybrides cherchent à comprendre et à embrasser ces changements et, avec l’aide d’experts, à générer un avantage maximal avec les moyens disponibles.”

  
  

  Source : 6 Minutes Business (site belge), le 19 mai 2010

RH 2.0 : Fonctionnalités sociales et Cloud en entreprise, des besoins et des limites

Avec Office 2010 et SharePoint 2010, Microsoft prend en compte le collaboratif, les réseaux sociaux et le Cloud Computing. Toutefois, ces usages ne trouvent pas nécessairement leur place en entreprise, notamment pour des questions de confidentialité et de culture interne.

 

Jeudi 20 mai, Microsoft réunissait à son siège français des clients entreprises en phase d'adoption d'Office 2010 et SharePoint 2010, mais aussi de sa plate-forme SaaS Microsoft Online Services.

 

Rhodia, Ubisoft et MeilleursTaux.com ont ainsi apporté leur témoignage, notamment sur la question précise de l'intégration des nouveaux usages pris en compte par les dernières versions des logiciels de Microsoft.

Et si ces technologies ajoutent les réseaux sociaux et le Cloud (par exemple Office Web Apps dans Office 2010), leur utilisation est avant tout dépendante de la culture de l'entreprise, de ses besoins métier et de la confidentialité des données manipulées.

Le collaboratif social, un élément de stratégie pour Ubisoft

Ainsi au sein de Rhodia, où 3000 postes de l'informatique scientifique sont en cours de migration vers Windows 7 64-bit et Office 2010, l'adoption des technologies sociales et collaboratives comme les réseaux sociaux est une question complexe.

« Nous avons adopté Communicator, ce qui nous apporte la messagerie instantanée. Nous utilisons aussi assez largement Live Meeting. Les réseaux sociaux, c'est un autre sujet, qui a du mal à prendre au sein de l'entreprise. Il y a un fossé entre les modes de fonctionnement internes de l'entreprise liés à la culture de management, et les pratiques qui se développent au niveau individuel » commente Patrick Auvray, DSI Rhodia.

« Par contre, nous avons pu identifier certaines cibles d'utilisation où nous allons pouvoir essayer de débloquer ces technologies. Cela répond à un besoin métier exprimé depuis plusieurs années et auxquelles des technologies matures vont répondre. Mais dans l'informatique scientifique et technique, ce n'était pas notre moteur » ajoute-t-il.

Mais ces fonctionnalités prennent plus facilement au sein d'un acteur des jeux vidéo comme Ubisoft. « Nous sommes sur des développements de jeux qui vont se passer de plus en plus sur plusieurs sites en même temps. Donc il y aura des développements synchrones en multi-site. La collaboration entre les équipes de production est un impératif. L'idée de réseau à l'intérieur de l'entreprise est devenue un impératif, une condition de maintien dans la compétition » explique Jean-Philippe Pieuchot, directeur IT Webstudio.

Des risques réels d'exposer en ligne des données sensibles

Outre des besoins métier réels, l'adoption de ces technologies est aussi soumise à la culture de l'entreprise et à celle de ses salariés. Pour autant, l'adoption ne se fait pas sans encadrement et une articulation des actions.

« 50% des effectifs d'Ubisoft sont issus de la génération Y, donc nés entre la fin des années 70 et le milieu des années 90. Ils s'attendent à retrouver ces outils en entreprise. Si nous n'apportons pas les solutions de collaboration sociale, ils vont les développer eux-mêmes » souligne le responsable de l'éditeur.

Si ces fonctionnalités et les usages qu'elles permettent font sens dans certains contextes d'entreprise, pas question pour autant de les généraliser.

« Un actif important va être chez nous le savoir faire. Si via les réseaux sociaux des concurrents arrivent à savoir quels sont les chercheurs compétents sur un domaine déterminé, vous pouvez être certain qu'ils seront débauchés dans les 24 heures. Il y a une notion de confidentialité » réagit le DSI de Rhodia. « Le problème existait même sans les réseaux internes d'entreprise » rappelle cependant Jean-Philippe Pieuchot.

L'adoption du Cloud soumise à des questions techniques et de confidentialité

Et cette question de la confidentialité se pose aussi lorsque sont envisagés des projets d'externalisation sur le Cloud. MeilleurTaux.com, qui a basculé sa messagerie sur Exchange Online de Microsoft, n'a pas fait l'impasse sur cette problématique, même si la sécurité n'est pas l'unique paramètre pris en compte dans le processus de décision.

« Un des axes qui nous a fait basculer sur le Cloud, c'est la capacité à conserver une qualité de service, qui pour être assurée en interne requiert des astreintes. Pour nous le mail est primordial. C'est par son biais que nos clients nous contactent et que nous transmettons les dossiers à nos partenaires. Nous sommes dans un environnement qui nous interdit des indisponibilités de la messagerie » insiste son DSI, Jean-Michel Mougeolle.

« La confidentialité est importante, même si elle l'est sans doute moins que dans un milieu purement bancaire. Pour nous, il était déplacé de croire qu'héberger le mail engendrait des problèmes de confidentialité que nous n'avions pas déjà par ailleurs. Nos serveurs sont en effet chez un hébergeur, tout comme notre base de données, hébergée en Hollande » ajoute-t-il.

 

Chez Rhodia, l'arbitrage (externalisation ou pas) repose, sans surprise, sur une analyse de la criticité des données.

« Un certain nombre de grands systèmes sont déjà, non pas sur le Cloud, mais hébergés dans différents pays. La messagerie pourrait évoluer sur le Cloud. Cela fait partie des réflexions aujourd'hui. Dans un autre domaine comme la gestion électronique de documents, où se trouvent des documents stratégiques pour notre activité, nous avons commencé à étudier l'externalisation avant de faire machine arrière. Que ce soit aux Etats-Unis, en Chine ou ailleurs, certaines lois posent des soucis » déclare Patrick Auvray.

 

Outre la notion de confidentialité, la technique peut aussi constituer une des limites du Cloud comme le rappelle le DSI de Rhodia.

« L'accessibilité des données sur le Cloud est un deuxième frein. Un certain nombre de nos process métier fait appel à de la simulation et à de la modélisation avec des volumes importants de données et du temps réel. L'état de nos réseaux ne permet pas d'assurer sur le Cloud les temps d'accès nécessaires. »

 

Source : ZDNet.fr, par Christophe Auffray, le 21 mai 2010 

DRH : gérez vos talents avec méthode !

Crise ou non, la gestion des talents demeure d’actualité pour les entreprises. Au-delà du recrutement, il s’agit d’identifier, de développer ses talents en interne et d’opérer une cartographie de ces derniers pour une gestion à moyen, voire long terme. Entretien avec Alexandre Pachulski, auteur de "La gestion des talents dans l’entreprise" (1), publié chez Studyrama-Vocatis dans la collection Focus RH, qui revient sur la question.

Au sein d’une entreprise, qu’est ce aujourd’hui qu’un talent ?

On parle volontiers de pénurie des talents ou de guerre des talents. Mais lorsque l’on évoque un talent, il s’agit avant tout d’une personne, de quelqu’un qui, dans l’entreprise, a révélé une attitude remarquable dans un contexte donné. Il y a là un vrai changement de paradigme. Avant, on faisait référence à une ressource. Désormais, il s’agit d’une personne.

Existe-t-il un ou plusieurs types de talents ?

Il existe principalement deux grandes catégories de talents. D’abord, les talents performants : ce sont des personnes qui parviennent à produire des résultats exceptionnels, comme les commerciaux. On peut mesurer leurs résultats en chiffre d’affaires généré. Ensuite, les talents innovants : on les retrouve dans des domaines comme le marketing, l’informatique. On ne peut pas mesurer leurs résultats de façon quantitative. Il s’agit de personnes qui apportent une innovation sur un marché, comme celle qui a designé l’I-phone, par exemple.

Il existe encore des catégories un peu plus fines. Le talent clé – qui est différent d’un poste clé - représente quelqu’un dont le talent contribue à atteindre un enjeu stratégique pour l’entreprise. Le talent rare est quelqu’un qui détient une aptitude remarquable, peu présente sur le marché de l’emploi ou au sein d’une entreprise donnée. Par exemple : un responsable achat qui parle couramment japonais et qui a vécu au Japon. Le talent adaptatif saura révéler son talent dans quasi tout type de situation ou de contexte. Par exemple, un talent d’orateur qui sera effectif quel que soit l’auditoire, la taille de la salle etc. Le talent potentiel, quant à lui, possède une aptitude qui le différencie des autres. Il a un talent en lui mais ne l’a pas encore révélé.

Justement, comment identifier les talents dans l’entreprise ?

Pour ce faire, on a besoin de collecter l’information talent. Il s’agit de l’ensemble des informations qui ont trait au collaborateur sur ses compétences, son expérience etc. Pour ce faire, il y a deux acteurs principaux.

En premier lieu, les collaborateurs eux-mêmes doivent donner de la visibilité les concernant. Ils sont acteurs de leur développement. Ils doivent contribuer à donner de la visibilité sur ce qu’ils font, sur leur parcours, leurs diplômes, leurs souhaits, leurs ambitions, leurs objectifs.

L’autre acteur, c’est le manager. Au contact régulier des collaborateurs, il doit recueillir de l’information sur ses collaborateurs lors d’entretiens annuels, professionnels, lors de revues d’objectifs, de réunions, de séances de travail… Le manager doit être en veille et au fil de l’eau, recueillir l’information sur ses collaborateurs.

Un autre point est essentiel pour permettre l’émergence de talents dans un entreprise. Il s’agit de la transparence : l’entreprise doit définir ce qu’elle entend par talent, les critères que cela recouvre.

Une fois le talent identifié, se pose la question de sa fidélisation…

J’ai la conviction que la fidélisation n’est pas une fin en soi. C’est plutôt une conséquence. Quand on développe un collaborateur, une conséquence heureuse est la fidélisation. Si le collaborateur est reconnu dans son travail, que les projets qu’il mène sont intéressants, qu’il trouve du sens dans son poste et qu’il continue de développer ses compétences, il ne va pas partir de l’entreprise. La notion de développement professionnel est la réponse aux attentes.

Alors comment développer les talents dans son entreprise ?

Il y a donc tout un aspect psychosocial, de confiance, de reconnaissance, de satisfaction…Mais également un autre aspect lié au développement des compétences et de l’employabilité. L’entreprise doit s’assurer que le collaborateur sera toujours en position d’occuper son poste actuel et les postes de demain de l’entreprise. Pour ce faire, l’entreprise a de nombreux dispositifs à disposition : la formation, le coaching, le mentoring…

La rémunération est aussi un outil. Pour la motivation, la satisfaction, la reconnaissance, on ne va pas travailler de la même façon avec une augmentation individuelle, variable ou des bonus.

Reste également la mobilité professionnelle, l’adaptation du cadre de travail aux attentes professionnelles et personnelles du collaborateur, etc.

La question ne fait pas consensus. Selon vous, faut-il dire à un talent qu’il est identifié comme tel ?

Quand vous reconnaissez le talent d’un individu, vous augmentez les probabilités qu’il le renforce, qu’il l’utilise davantage. Vous renforcez sa confiance. Il sera donc en mesure de répondre à davantage de situations. Il est important de partager la confiance que l’on a dans un collaborateur.

Maintenant, comment dire à quelqu’un qu’il est talentueux mais que l’on ne va pas l’augmenter ? Il faut alors valoriser ce talent et trouver une perspective : de nouveaux projets, une promotion, une prime etc.

Si les entreprises s’insèrent dans la performance durable (en s’appuyant sur le développement des collaborateurs), elles doivent absolument partager avec leurs collaborateurs le fait qu’elles les considèrent comme des talents. Il faut proposer des choses, et on ne parle pas que d’argent. On ne peut plus fonctionner en utilisant les collaborateurs jusqu’à épuisement.

Source : Focus RH, propos recueillis par Brice Ancelin, 18 mai 2010

(1) La gestion des talents dans l’entreprise, publié aux éditions Studyrama-Vocatis, collection Focus RH. Alexandre Pachulski est docteur en informatique et directeur produits de TalentSoft, progiciel de gestion intégrée des talents en mode SaaS. Il a travaillé pendant 10 ans comme consultant sur le développement du capital humain de grandes entreprises, en étroite collaboration avec la direction générale, la direction des ressources humaines et les managers.

Le « cloud computing », quand le droit aussi est dans les nuages

Le Cloud Computing est un sujet d’actualité. Toutes les entreprise s’interrogent aujourd’hui sur cette nouvelle offre de service. Après le SaaS (Software as a Service) et le PaaS (Platforms as a Service), le Cloud Computing (autrement appelée « informatique dans les nuages ») constitue une nouvelle forme d’externalisation.

Le Cloud Computing repose sur une offre de service dynamique et modulable qui elle-même, repose sur le fait que l’information est stockée et accessible dans n’importe quel « point » du nuage et non nécessairement sur un serveur parfaitement identifié par l’entreprise. A la différence des solutions précédentes d’externalisation, le Cloud induit une « dispersion » de l’information.

De fait, le Cloud computing de part cette spécificité, pose aujourd’hui des questions nouvelles à celles des entreprises -nombreuses-, qui s’interrogent sur le fait d’opter pour ce type de service.

La première question qui se pose, est celle de la légalité de l’opération elle-même. Non pas que le Cloud soit illégal en soit mais il n’est pas certain que toutes les données soient « cloudables ». Certaines données font en effet l’objet de protections particulières et il n’est pas certain qu’elles puissent être disséminées et traitées par un tiers, sauf à prendre des précautions particulières. On peut ainsi s’interroger sur le caractère « cloudable » ou non, des données bancaires ou des données de santé, par exemple.

Une fois traitée cette question primordiale, une autre question ne manquera pas de se poser : Quel contrat conclure et avec qui ?

Le contrat cloud de ce point de vue, n’est pas un contrat comme un autre. Certes, il s’agit d’un contrat d’externalisation et en ce sens, il comportera toutes les dispositions relatives à ce type de prestations, mais là encore, la spécificité du cloud computing impose une rédaction adaptée de chacune de ces clauses.

A titre d’exemple, la clause de « sécurité » devra nécessairement être renforcée du fait des risques particuliers liés au fait que la maîtrise technique repose essentiellement sur le prestataire et qu’il conviendra de traiter très spécifiquement les conditions d’accès aux éléments de l’entreprise. Les clauses de « garantie » elles aussi devront être renforcées car dès lors que toute l’entreprise et ses données seront externalisées, la moindre difficulté en terme d’accès aux applications ou aux données sonnera l’arrêt d’activité du client ou un fonctionnement en mode pour le moins dégradé. Une attention particulière devra être portée sur le respect des dispositions de la loi « Informatique et libertés », particulièrement dans les cas, nombreux, où les données seront hébergées sur des plate-formes ou des serveurs hors de l’Union européenne ce qui, sauf exception, nécessite une autorisation de la Cnil.

Les moindres clauses devront être revues, y compris les plus classiques comme celles de la compétence juridictionnelle et de la loi applicable, car le fait que les données soient traitées ici ou là, aux quatre coins du monde, pourraient induire, sans que le client n’en soit conscient, l’application d’un autre droit que celui naturellement applicable à l’entreprise. On peut ainsi imaginer qu'en utilisant des procédures judiciaires d’enquêtes plus souples dans tel ou tel pays, une entreprise puisse accéder aux données confidentielles de son concurrent par le seul fait que l'information soit pluri-localisée.

Le cloud computing est nécessairement une nouvelle offre de service extrêmement intéressante dans un monde d’entreprise agiles ; mais l’agilité doit être maîtrisée et il est indispensable de parfaitement apprécier les avantages, inconvénients et risques de telles opérations.

Source : Blog le Figaro.fr, par Eric Barbry le 19 mai 2010

Un nouveau service d’externalisation de la paie

Pour répondre aux spécificités du BTP, BRZ-PHAROS lance ABONIS : un nouveau service d’externalisation de la paie.

Très gros consommateur de ressources pour une PME, le traitement de la paie exige une expertise souvent très différente du coeur d'activité de l'entreprise. Les faits sont vérifiés dans le BTP où la paie est très spécifique et où les prestataires sont tous généralistes. A l’écoute des besoins des ses clients et fort de l’expérience de son groupe, BRZ-PHAROS étend aujourd’hui son offre à l’externalisation de la paie spécialisée dans le BTP avec ABONIS.

L’externalisation de la paie : un gain de temps, une sécurité et des économies.

Selon le ministère du Travail (source de 2007), 40 % des entreprises françaises (notamment des PME) émettent des bulletins de paie qui comportent des erreurs. De plus, la paie du BTP est connue pour être l’une des plus complexe : calcul des indemnités de panier, trajet, transport, déclarations aux organismes (ProBTP, Caisse des Congés Payés), déclarations intempéries... La paie BTP est aussi très chronophage car elle demande entre autre un suivi constant de la législation sociale : loi TEPA, loi FILLON.

Cette complexité et ces contraintes font partie de la gestion de la paie et exposent les dirigeants à des risques de redressements. C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises, de la TPE à la PME choisissent l’externalisation de la paie. Comme nous l’explique M. Olivier Durmeyer ; Directeur de l’entreprise Durmeyer et client Abonis « Abonis me permet de me consacrer à mon coeur de métier sans me soucier de la gestion de mes paies. Ce service s’appuie sur la forte expérience du groupe BRZ, non seulement dans le domaine de la paie, mais aussi dans celui du BTP. ». L’un des autres avantages pour les entreprises qui optent pour des services de paie externalisée réside aussi dans la réduction de leurs dépenses. « Généralement, on constate chez nos clients une économie de 10 à 20 % sur les coûts de la gestion de la paie.» nous confie Erwan Guillou, Directeur des Services aux clients chez BRZ-PHAROS.

BRZ : le leader européen de la paie BTP.

En Europe, le groupe BRZ propose ses services d’externalisation de la paie depuis plus de 40 ans. BRZ réalise plus de 200 000 bulletins par mois, ce qui en fait le leader de la paie BTP en Europe. En France, BRZ-PHAROS développe et intègre ses progiciels de paie pour les entreprises de BTP depuis plus de 20 ans. Aujourd’hui, BRZ-PHAROS renforce sa gamme « PAIE » en donnant la possibilité aux entreprises d’externaliser leur paie.

Source : News Eco.com, 17 mai 2010

Cloud Computing : la fin du syndrome de l'Eyjafjallajökull

Nul terme en informatique n'est aussi galvaudé en ce moment que celui de cloud computing. A quelques semaines de l'ouverture du salon Datacenter- CloudComputing 2010, on assiste à une éruption quasi-volcanique d'annonces autour du cloud.

Chaque éditeur, hébergeur, infogéreur, fournisseur de matériels et de services tire à lui la corde conceptuelle et l'adapte à son métier pour promouvoir une offre censée changer la face du monde. Pour les uns, le cloud, c'est un ensemble de services d'hébergement (une offre de type ASP "relookée" et remise au goût du jour), pour d'autres, c'est de la fourniture d'infrastructures virtuelles, pour d'autres encore, le cloud devient une fédération de services applicatifs à la demande. Certains discours marketing ont même allègrement passé le cap du "cloud 2", défini comme "le nouveau paradigme du cloud computing". Aussi n'est-il pas étonnant que l'utilisateur s'y perde, percevant le "cloud" comme un gros nuage aussi noir, compact et menaçant que le magma de cendres jailli de l'Eyjafjallajökull, le glacier islandais.

Cependant, l'évolution du cloud va dans le sens d'une structuration plus rationnelle. En pleine gestation encore, ce modèle inédit d'infrastructure est en train de se clarifier et de prendre forme. La définition du Cloud Computing par l'organisme américain NIST (National Institute of Standards and Technology) - dont c'est le métier de remettre à plat les concepts les plus flous -, vient apporter un éclairage constructif à la compréhension de l'offre. Pour le NIST, une infrastructure informatique de cloud computing se définit par un ensemble précis de caractéristiques et de modes de déploiement.

Voici d'abord les cinq caractéristiques essentielles du cloud qui le différencient des autres approches d'externalisation :

1. un libre service à la demande : l'usager peut réserver ou libérer unilatéralement les ressources en fonction de ses besoins sans interaction avec le fournisseur ;

2. un ensemble de ressources accessibles en réseau : les ressources sont accessibles via un réseau, à partir d'une ou plusieurs plateformes clients ;

3. la mise en commun de ressources éclatées : l'usager n'a pas besoin de connaître la localisation géographique exacte les ressources que le fournisseur mutualise pour servir ses clients et qui peuvent se trouver dans plusieurs centres de données répartis à travers le monde (d'où le terme de "nuage") ;

4. un accès rapide et élastique à ces ressources : les ressources peuvent être réservées rapidement pour répondre à des besoins qui évoluent et être libérées tout aussi rapidement lorsque le besoin disparaît ;

5. enfin, une facturation à l'usage : l'utilisation des ressources est contrôlée et mesurée et l'utilisateur facturé en fonction de l'usage qu'il en fait.

Ce qui est intéressant dans cette approche, c'est que le terme de ressources et/ou de services (au sens où l'on parle de catalogue de services dans la démarche ITIL), n'est pas spécifié : il peut s'agir de ressources les plus diverses : d'exploitation, de développement, d'applicatifs, etc. Tout reste ici à inventer. Les amateurs de taxonomie identifient toutefois trois catégories de services :

- le SaaS (Software as a service) : l'usager utilise des applications hébergées dans le cloud ;

- le PaaS (Platform as a service) : l'usager développe lui-même ses propres applications en utilisant les ressources de développement (langages et outils) disponibles dans le cloud ;

- l'IaaS (Infrastructure as a Service) : l'usager gère et utilise des systèmes virtuels (serveurs, réseaux, pare-feux, systèmes d'exploitation, baies de stockage...) fournis par le cloud.

Par ailleurs, le NIST distingue quatre modèles de déploiement pour le cloud :

1. Le cloud privé (private cloud) : l'infrastructure est gérée par une organisation (ou par un tiers) mais cette organisation est la seule à l'utiliser (ce modèle ne repose donc pas sur l'externalisation) ;

2. Le cloud communautaire (community cloud) : l'infrastructure est partagée entre plusieurs organisations ayant des préoccupations communes, elle peut être gérée par le groupe ou par un tiers ;

3. le cloud public (public cloud) : l'infrastructure est mise à la disposition du grand public (ou d'une grande quantité d'entreprises) mais elle appartient à un fournisseur de services informatiques ;

4. enfin, le cloud hybride (hybrid cloud): combinaison de plusieurs clouds indépendants mais pouvant être publics, communautaires ou privés, avec un point commun : le respect de technologies communes et standards pour assurer la portabilité des applications entre les clouds.

Voilà qui est rassurant et qui devrait définitivement reléguer aux oubliettes la vision du cloud comme nuages de cendres paralysant les moteurs informatiques des entreprises.

 

Source : Flash du CXP, Claire Leroy (compte Twitter), L'Œil Expert, le 20 avril 2010

N.B. : Une session du Forum CXP 2010 sera consacrée à cette thématique.