Débarqué des pays anglo-saxons, le Recruitment Process Outsourcing se développe depuis quelques années dans l’Hexagone. Des cabinets se ruent sur cette opportunité qui promet aux entreprises souplesse, rationalisation si ce n’est réduction des coûts. Les décideurs RH sont-ils néanmoins prêts à déléguer une activité considérée comme hautement stratégique ? Le recrutement est-il un service comme un autre ?
Le RPO, acronyme pour Recruitment Process Outsourcing, consiste à confier tout ou partie de la gestion de ses recrutements à un prestataire de services, depuis le sourcing jusqu’à l’intégration : moyens humains, logiciels de recrutement et de traitement des candidatures, systèmes d’information recrutement… Le RPO va plus loin que la simple notion d’externalisation. Dans ce cas, l’entreprise garde la responsabilité de ses actions de recrutement.
Quels sont les avantages du RPO ?
Le concept vient d’Angleterre et des Etats-Unis, pays dans lesquels l’externalisation totale des activités recrutement est bien ancrée dans les mentalités et les pratiques des entreprises. Au Royaume-Uni, de pure players, qui ne font que du RPO, sont bien implantés (Kenexa, Alexander Mann…). Il y est aussi naturel de faire appel à un intermédiaire du recrutement qu’à une agence immobilière pour chercher ou vendre un bien. Plus de 2/3 des entreprises britanniques externalisent leurs recrutements. En France, elles peinent à atteindre le tiers. Et l’activité RPO représente moins de 15 % des prestations d’externalisation du recrutement. Depuis 2003, des cabinets, parmi lesquels Menway et Futurestep, se sont employés à convertir de nombreuses entreprises.
Les avantages affichés de la formule RPO : optimisation de l’organisation recrutement, flexibilité, amélioration de la qualité des collaborateurs embauchés, maîtrise des coûts voire réduction des délais inhérents au processus de recrutement. Le prestataire s’engage sur l’atteinte des objectifs.
Concrètement, comment ça fonctionne ?
Le prestataire constitue une équipe projet dédiée à un client pour une durée déterminée (un an minimum, jusqu’à cinq ans renouvelables). L’équipe est idéalement basée dans les locaux du client, mais la proximité avec le client peut prendre différentes formes. Le client type RPO doit avoir un volume de recrutement minimum, environ 100 par an. Il veut pouvoir faire face à de problématiques de recrutement de volume, rationaliser ses accords avec des cabinets de recrutement, professionnaliser son organisation recrutement et mettre en place une stratégie avec audit et outils de mesure de la performance.
Combien ça coûte ?
Lorsqu’une entreprise décide de faire appel à un cabinet de recrutement, elle a une idée des pratiques de la profession, elle peut comparer. Bien évidemment, le coût du recrutement varie selon le nombre de recrutements à effectuer, le degré d’autonomie et la position hiérarchique des recrutés. Mais elle sait que les cabinets sont habituellement payés ou au succès ou à l’acompte, au pourcentage de la rémunération du candidat embauché (de 15 à 33 % selon que l’on procède à un recrutement par annonce ou à une chasse internationale) ou au forfait.
Avec le RPO, cela semble plus compliqué.
« Chaque projet est un long calcul, composé de nombreux paramètres, a ainsi assuré Virginie Groussard, responsable France de l’activité RPO chez Robert Walters, invitée à s’exprimer sur le thème « RPO : avantages, modalités, engagements… et limites » lors de la réunion du 22 mai dernier du club des chasseurs de têtes. Le coût dépend du volume de recrutement, du niveau de process de recrutement, de la durée, du type de poste, etc. Nous ne pouvons d’emblée donner un tarif, il nous faut élaborer un tableau Excel très détaillé. La rentabilité marginale du RPO est plus faible que la chasse [activité la plus rentable des cabinets] mais génère plus de volume. » Réponse complétée par Xavier Segrestin, directeur EMEA des opérations RPO chez Futurestep (groupe Korn Ferry), l’autre intervenant de cette réunion : « De plus en plus, le coût se partage entre une partie fixe pour couvrir nos dépenses et une part variable selon le recrutement qui nous permet de réaliser notre marge. Le client souhaite souvent que la partie fixe soit la plus basse possible afin de nous intéresser au maximum aux résultats. » Les économies d’échelle seront plus conséquentes avec un volume de recrutements plus importants et des postes relativement similaires.
Quelles sont les limites du système ?
Tout l’enjeu des cabinets pratiquant le RPO est de bien s’implanter dans l’entreprise et d’y croître. Pour cela, plusieurs leviers : proposer une valeur ajoutée plus large autour du recrutement, créer des viviers de talents et des programmes de cooptation, réaliser du conseil sur la marque employeur, etc. « Contrairement à ce qui se passe en Angleterre, ce package global fait peur aux DRH français, explique Virginie Groussard. Mais c’est ce vers quoi nous voulons tendre avec nos clients. »
C’est en effet là que le bât blesse. Autant l’externalisation totale de la paie, de la formation, des achats, de l’informatique, s’est faite sans vagues, autant pour le recrutement cela semble plus difficile. [L'externalisation totale n'existe pas : cf. mon commentaire sur l'article de Menway : http://bit.ly/KKzZhG]
En France, les DRH veulent avoir l’impression de garder la main sur le process de recrutement. Dixit Thibault Martin, RPO opérations manager chez Resources Solutions de Robert Walters, dans une interview donnée sur Recrutementmediassociaux.com : « Il est vrai que nombreux sont les décideurs RH qui se veulent frileux face à l’externalisation du processus recrutement, du fait du caractère stratégique de l’activité. Il est important de souligner que seule la gestion des opérations est sous-traitée et que la stratégie et le contrôle restent et demeurent du ressort des DRH. »
Que les entreprises se rassurent : le RPO ne fait pas dans le top-management. Les chasses stratégiques restent l’apanage du DRH ou du chasseur de têtes.
Ou qu’elles se fassent du mouron : la pratique du off-limit (un chasseur s’interdit d’aller sur les terres de ses clients dans un délai de deux ans après la fin de sa mission) ne s’applique théoriquement pas ici : la structure RPO n’est en effet pas un cabinet.
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[Sur le thème du RPO : voir également :
- Mes commentaires à la news de Robert Walters "Recrutement : la tendance au RPO se confirme" : http://bit.ly/MbQ27G ;
- Mon billet "Tous leaders..." sur la base du communiqué de presse de Vitae Conseil : http://bit.ly/K8gVvF ;
Enfin, un des messages les plus lus de ce blog est "Pourquoi l’externalisation du recrutement progresse-t-elle ?" qui date de 2009 et qui reprend l'interview de Focus de Jean-Jacques Durizy de Talent People... Un signe de la tendance au développement du RPO et du regain d'intérêt que suscite la pratique ?]
