Fonction RH et managers : vers la fin des conflits

Les salariés d’une entreprise sont aujourd'hui devenus son principal atout concurrentiel. Fonction RH et managers sont de fait amenés à travailler plus étroitement ensemble. Une collaboration parfois délicate…

Ere agricole, ère industrielle, ère du savoir : si, au fil des dernières décennies, les entreprises ont tiré leurs principaux avantages concurrentiels du matériel et de l'immatériel, ceux-ci ne sont plus désormais que des conditions nécessaires à leur survie. Aujourd'hui, la principale force créatrice de valeur de l'entreprise se base sur ses collaborateurs. Bienvenue dans l'ère des talents !

Cette nouvelle ère, bien que pleine de promesses pour l'avenir, s'avère néanmoins être un véritable casse-tête pour les entreprises, car professionnels des RH et managers ont des conceptions bien différentes de la gestion des talents.

Côté RH, les problématiques sont abordées traditionnellement selon des critères de spécialisation des postes, de politiques et d'initiatives RH, de gestion des risques et de contrôle des coûts. On y excelle dans des fonctions spécifiques telles que la gestion de la rémunération, le recrutement, la formation, le développement des carrières, les relations avec les syndicats, etc.

Le manager doit, pour sa part, savoir évaluer précisément les compétences de ses équipes et les aligner avec les objectifs économiques et stratégiques de l'entreprise. Il voit donc les RH d'un tout autre oeil et, au lieu de considérer chaque problématique distinctement, il a tendance à les envisager de manière plus globale.

Ces deux points de vue peuvent générer des conflits. Les managers ont en effet l'impression que, si certains des projets initiés par les RH ont une valeur à long terme, ils ne sont pas un soutien fondamental pour atteindre leurs objectifs économiques actuels. A l'inverse, les RH estiment que des activités aussi importantes que les entretiens d'évaluation annuels, la mise en place de plans de carrières ou la modélisation des compétences, sont prises à la légère par les managers. Que faire alors pour combler ces différends ?

Combler les différends

Grâce à un support technologique efficace et à l'appel à des prestataires de services, une grande partie des missions traditionnelles des RH peut aujourd'hui être automatisée ou externalisée, notamment au niveau du recrutement, de la gestion des rémunérations, de la paie, etc. Le temps ainsi dégagé leur permet de mettre en place une véritable stratégie de gestion des talents et de focaliser leur attention sur des problématiques qui impactent directement les résultats économiques de l'entreprise : le départ de collaborateurs, l'engagement des employés et la qualité des embauches.

Dans ce nouveau modèle, les RH deviennent un partenaire stratégique de l'entreprise et apportent de la valeur aux managers. Elles ne se contentent plus de gérer efficacement leurs processus et leur budget, mais accompagnent désormais les décisions de l'entreprise et sont forces de proposition et de conseil. Elles aident les managers à mieux utiliser l'ensemble des compétences, au sein de l'organisation et parmi les viviers de talents externes, et à développer ainsi la croissance.

Néanmoins, pour fournir aux managers les précieuses informations qui les aideront à mieux aligner les compétences de leurs équipes avec les objectifs de l'entreprise, les RH analysent les données relatives aux entretiens d'évaluation, aux plans de succession et de carrière, aux diagrammes organisationnels, aux compétences et qualifications, etc. Les managers ont donc tout intérêt à reconsidérer les processus de collecte initiés par les RH et à inciter leurs collaborateurs à en faire de même.

Ce n'est qu'alors que ce vieil adage prendra tout son sens : l'union fait la force.

Source: Le Journal du Net, Stéphane Amiot, Directeur EMEA de Taleo, le 29 décembre 2009.

Externalisation de la paie : Avis d'experts (suite)

La gestion de la paie est un domaine complexe. Il s'agit, en effet, d'une activité extrêmement exigeante qui fait appel à de nombreuses informations légales, réglementaires, conventionnelles, .... Paradoxalement, la gestion de la paie est une fonction à très faible valeur ajoutée pour l'entreprise. Ce constat étant fait, beaucoup de sociétés se posent un jour ou l'autre la question suivante : doit-on externaliser la paie ?

Aujourd’hui 8 entreprises sur 10 se disent favorables à l'externalisation de ce domaine RH. Longtemps boudée par les sociétés française, l'externalisation de la paie est un secteur en plein développement, alors qu'on ne dénombrait pas plus de 10 acteurs sur le marché, il y a de cela 10 ans, en 2009 on en recense plus d'une trentaine. Alors comment mener à bien ce type de projet et ne pas se tromper ?

My RH Line a rencontré des experts de l'externalisation de la gestion de la paie qui nous font part de leur expérience de ce type de projet.

L’externalisation de la paie s’adresse-t-elle à tout type de sociétés ?

« Il n’y a aucune restriction et aucune limitation à la procédure d’externalisation de la gestion de la paie. » affirme Claude Portmann, Directeur général d’e-pay. « Les TPE, se tournent généralement, vers des experts comptables et les sociétés plus importantes, vers des prestataires spécialisés. »

Jérôme Rousselot, Directeur commercial de Cegedim SRH ajoute qu’« externaliser le processus de paie d’une entreprise va bien au-delà d’un simple projet I.T. Il s’agit avant tout d’un projet de transformation d’une fonction, qu’elle soit partielle ou totale. ». « Pour pouvoir objectivement répondre à la question», continue-t-il, « il est nécessaire de réaliser un audit préalable de la situation : analyse du contexte, mesure de la maturité des pratiques, définition du rôle et des missions de la RH, identification des motivations profondes d’une telle démarche (…).

En fonction des réponses obtenues, l’externalisation peut avoir du sens ou non car, si l’on s’en tient uniquement à des considérations techniques, toutes les entreprises peuvent le faire ! Reste ensuite à définir le type d’externalisation et la granularité de services recherchés, sachant que la palette de solutions est large : de la gestion des infrastructures techniques et informatiques (infogérance) à une administration complète du processus (BPO). »

 Quels sont les avantages à l’externalisation de la paie ?

« Elle permet de se recentrer sur son métier en confiant des tâches sans valeur ajoutée et purement administratives à des spécialistes. L’entreprise opère ainsi des économies sensibles de temps et de moyens, » explique le Directeur général d’e-pay.

« Les avantages sont nombreux », poursuite Jérôme Rousselot, « car au-delà de la rationalisation voire de la réduction des coûts, l’externalisation de la paie permet à l’entreprise de :

- Maîtriser son processus quels que soient les événements extérieurs. La complexification croissante de la législation sociale, par exemple, implique si votre processus de paie n’est pas externalisée, d’avoir en interne des experts capables d’analyser et d’assurer l’adéquation entre les évolutions de la réglementation, les pratiques de l’entreprise et le système d’information.

- Faire face aux réorganisations dans l’entreprise, qu’elles soient liées à des projets de croissance ou au contraire à une réorganisation des activités en interne. »

L’externalisation de la paie permet-elle toujours une réduction des coûts ?

« Je ne connais pas de contre-exemple », affirme Claude Portmann. « Les entreprises n’en ont pas nécessairement conscience car elles ne savent pas toujours calculer leurs coûts cachés. Par exemple, lorsqu’une nouvelle loi sort, comme la loi TEPA, il faut modifier le logiciel, faire de nouveaux paramétrages. Les responsables, en interne, n’en tiennent quasiment jamais compte dans leurs estimations. Elles ne peuvent donc pas se rendre objectivement compte de l'économie réalisable grâce à l'externalisation.»

« En faisant appel à un prestataire », explique le Directeur commercial de Cegedim SRH, « l’entreprise va tout d’abord pouvoir maîtriser les coûts induits par la gestion de la paie. Mais réaliser des économies n’est pas nécessairement le but recherché dans une démarche d’externalisation. L’entreprise peut avoir pour objectif la sécurisation d’un certain nombre de processus ; cela dépend vraiment de sa maturité et d’où elle part. Aujourd’hui selon les organisations et les entreprises, le R.O.I. peut se démontrer à la fois en termes économiques, opérationnels et organisationnels. »

Les conditions pour réussir un projet d’externalisation de la paie

« Les clés de réussite d’un tel projet résident avant tout dans son approche », note Jérôme Rousselot. « Il s’agit de définir avec précision ce que l’on externalise et comment on le fait. En d’autres termes, dans une démarche d’externalisation, deux projets cohabitent : l’un porte sur la maîtrise d’ouvrage, il vise à analyser le « Quoi » l’autre porte sur des aspects plus I.T. et permet de répondre au « Comment ». »

« L’entreprise doit être convaincue que l’externalisation est le bon choix à faire. Elle doit ensuite choisir un bon partenaire en fonction du degré d’externalisation qu’elle souhaite », explique Claude Portmann. « La manière la plus sûre pour choisir le bon prestataire d’externalisation est d’aller consulter des clients et de se fier à leur retour d’expérience. »

 Comment se déroule la mise en place ?

« La mise en œuvre d’un projet d’externalisation est conditionnée par le contexte dans lequel l’entreprise évolue et la finalité dudit projet », insiste le Directeur commercial de Cegedim SRH. « En effet, les périmètres sont désormais très flexibles. De plus en plus de clients souhaitent s’orienter vers une externalisation assez poussée de leur processus en déléguant également à leur prestataire la gestion de la relation salariés. Ce type d’externalisation ne s’appréhende pas de la même manière que si l’on souhaite uniquement externaliser un processus administratif.

Toutefois, la mise en place d’un projet d’externalisation s’articule autour de 4 grandes phases.

- La première phase se déroule généralement sans le prestataire d’externalisation ; c’est la phase d’audit, de diagnostic. L’entreprise fait un état des lieux et identifie les leviers d’optimisation et d’amélioration que l’externalisation va pouvoir lui procurer. Cette phase peut être menée en interne mais de plus en plus d’entreprises se font accompagner par un cabinet conseil voire de maîtrise d’ouvrage.

- La deuxième phase, celle où le prestataire intervient en amont, consiste à réaliser une pré-analyse. Il s’agit ici de mettre en adéquation les savoir-faire du prestataire avec l’état des lieux et benchmarker les axes d’optimisation.

- La troisième phase, très technique, consiste à la fois à personnaliser et paramétrer le SIRH pour permettre de délivrer le service mais également à analyser et adapter les processus et l’organisation en définissant les rôles et responsabilité de chacun, les modalités d’échanges et les modes opératoires. Cette étape de transition nécessite beaucoup d’accompagnement tant du point de vue des process, que des acteurs et des différentes parties prenantes du projet.

- La quatrième phase est, quant à elle, postérieure au choix. Il s’agit du service régulier. Cette dernière étape permet de définir les axes d’optimisation des processus externalisés, de mesurer ces derniers et d’adapter le niveau de service en fonction de l’évolution de l’entreprise, de la réglementation et/ou des organisations internes. »

Les garanties apportées par les prestataires de l'externalisation de la paie

« Quel que soit le périmètre fonctionnel couvert, en tant que prestataire de services d’externalisation, notre premier engagement est un engagement de résultat, matérialisé contractuellement », affirme Jérôme Rousselot. « Il est donc nécessaire de définir les engagements de chacun car faire le choix d’une stratégie d’externalisation ne signifie pas pour l’entreprise de se décharger de ses responsabilités. Elle est tenue à une obligation générale de coopération comme par exemple maintenir les compétences de ses interlocuteurs en relation avec le prestataire ou encore communiquer clairement ses règles de paie et de gestion. Au-delà de ces engagements, figure un objectif d’amélioration de la qualité du service rendu souvent matérialisé par une convention de service ou SLA (Service Level Agreement). La convention de service permet de définir le qui fait quoi et fournir à l’entreprise cliente des indicateurs permettant de mesurer la qualité du service rendu. Au-delà de fournir une visibilité qu’elle n’avait pas nécessairement dans le cadre d’une gestion internalisée, le SLA constitue un véritable outil de pilotage et incite le prestataire au respect continu de ses engagements de service. »

Jérôme Rousselot, Directeur commercial de Cegedim SRH

Acteur de référence sur le marché, Cegedim SRH dispose d’une expertise reconnue dans le domaine de l’externalisation RH. La vocation de Cegedim SRH est d’apporter aux entreprises les compétences spécifiques à la gestion de la paie et des Ressources Humaines afin qu’elles puissent se concentrer sur leur cœur de métier. Dans ce cadre, Cegedim SRH s’appuie sur TEAMSRH, sa plateforme de gestion de paie et de GRH entièrement développée en Java afin de proposer des prestations d’externalisation adaptées aux entreprises quels que soient leur taille et leur secteur d’activité.

Cegedim SRH est l’un des quatre membres fondateurs de l’Association pour la Simplification et la Dématérialisation des Données Sociales » (SDDS). Filiale à 100 % du Groupe Cegedim, Cegedim SRH compte parmi ses clients des entreprises nationales et internationales, issues des grands-comptes et du mid-market.

Pour en savoir plus : www.cegedim-srh.com

Claude Portmann, Directeur général de e-pay

Filiale du groupe SVP, e-Paye est un groupe de prestations de services spécialisé dans le traitement de la paie et de la gestion RH. Pionnier de la paye en ligne, e-Paye s’affirme aujourd’hui comme le leader du secteur avec une offre modulaire allant de la solution SaaS (mode full Internet) à l'externalisation totale avec prise de responsabilité entière des opérations de paye.

Nos offres s’adressent aux entreprises entre 50 et 1000 salariés et groupes multinationaux implantés en France (PME/PMI, entreprises du mid market, filiales de grands groupes) et les TPE/PME en partenariat avec les groupements d’experts comptables. Par ailleurs, nous avons développé une offre d’externalisation de la paye réservée aux Collectivités territoriales

Pour en savoir plus : www.e-paye.com

Source : My RH Line, propos recueillis par Anne-Sophie Duguay, le 22 décembre 2009.

Conclusions du livre blanc de la London School of Economics sur les relations d’outsourcing

Conclusions du livre blanc de la London School of Economics sur les relations d'outsourcing : Le climat économique actuel invite à repenser les relations client/fournissseur.

Logica, acteur européen majeur des services informatiques, rend public les résultats d'une enquête commandée au Département Outsourcing de la London School of Economics (LSE) sur les relations d'outsourcing. L'étude plaide pour un changement durable de la manière dont les entreprises interagissent avec leurs fournisseurs.

De la nécessité d'un changement comportemental et contractuel entre client et fournisseur

Destinée aux dirigeants et aux managers amenés à gérer des projets d'outsourcing, l'enquête de la London School of Economics est le fruit d'analyses issues d'entretiens approfondis avec les sociétés Michelin, Spring Global Mail, Heathrow Terminal 5 (BAA), KPN et StatoilHydro, clients de Logica, ainsi que d'une suite d'études menées par la London School of Economics auprès de 1600 organisations d'Europe, des Etats-Unis et d'Asie. Ses auteurs : le professeur Leslie Willcocks et ses co-auteurs, sont tous spécialistes reconnus de l'outsourcing.

Le livre blanc met en garde les sociétés obnubilées par les seules réductions des coûts et rentabilité : l'échec est au bout. Elle révèle avant tout la nécessité d'un changement comportemental et contractuel entre client et fournisseur dans les relations d'outsourcing, issue du constat suivant : les entreprises attendent plus de leurs partenaires et fournisseurs.

Rune Aase, Vice-Président et Chef des Services de StatoilHydro, géant norvégien du pétrole, déclare ainsi : « Nous nous sommes fixés un cap ambitieux : atteindre la classe mondiale dans le domaine des services partagés. Mais, pour y parvenir, il nous faut des partenaires en amont qui suivent la même voie, fermement décidés à changer et à innover ».

Le leadership conjoint pour favoriser l'innovation et la valeur ajoutée

Jusqu'à présent, externaliser a ainsi le plus souvent consisté à gérer des contrats et, au mieux, des prestataires. Le livre blanc fait état du leadership conjoint pour favoriser la réussite des projets d'outsourcing et l'innovation. Il prend l'exemple de Michelin et du co-management : lors de la mise en place d'un projet de gestion de la relation client pour la gestion de sa flotte de véhicules, Logica, fournisseur de Michelin a co-géré le projet. Michelin a démontré à cette occasion une nouvelle méthode de travail fondée sur le leadership collaboratif que le constructeur de pneumatique pratique aujourd'hui avec ses partenaires pour assurer la réussite de ses projets.

« L'innovation doit être un effort conjoint. Il faut instaurer des processus qui rassemblent les équipes des fournisseurs et des clients, sans supposer ou espérer que cela se fera naturellement. Le leadership collaboratif qui mène à l'innovation doit être volontariste » commente Kate Hanaghan, senior analyst chez Bathwick group.

« L'innovation collaborative », nouvelle vague de l'outsourcing

L'enquête classe les relations d'outsourcing en quatre phases de maturité : administration des contrats, gestion des contrats, gestion des fournisseurs et innovation collaborative. Elle révèle que les entreprises engagées dans la quatrième phase, celle de l'innovation collaborative, sont les mieux armées pour surmonter la récession économique et surtout préparer l'avenir.

Les auteurs soulignent alors l'importance des nouvelles formes contractuelles pour réussir. Ce sont des contrats qui partagent le risque et la récompense, qui stimulent l'innovation, la collaboration et la performance, pour atteindre des objectifs communs.

« Cette étude aide les entreprises à choisir leur meilleure voie. De plus en plus, les organisations doivent travailler ensemble, combiner leurs talents et partager les risques. Ainsi, elles resteront compétitives et innovantes, prospéreront, et prépareront l'avenir. Nous espérons que cette étude incitera les entreprises à réexaminer la nature de leurs relations d'outsourcing » souligne Thierry Siouffi, membre du comité exécutif de Logica France, en charge de l'outsourcing.

Pour télécharger le livre blanc : cliquer ici 

Pour visionner une vidéo des auteurs expliquant les conclusions de l'enquête : cliquer ici

La série « The Outsourcing Enterprise »

Ce document d'enquête est le cinquième de la série « The Outsourcing Enterprise » : livres blancs destinés aux dirigeants. Il est le fruit d'une suite d'études menées par le professeur Leslie Willcocks et ses co-auteurs, tous spécialistes reconnus de l'outsourcing. Les résultats proviennent de plus de 1 600 organisations d'Europe, des Etats-Unis et d'Asie. En parallèle sont menées des enquêtes continues et non publiées. La série « The Outsourcing Enterprise », parrainée par Logica, est une réflexion originale qui suggère l'implication des dirigeants et souligne les points à considérer pour prendre la bonne décision en matière d'outsourcing des activités informatique ou des processus. Les quatre précédents livres blancs de cette série sont :

1. " Building core retained capabilities", publié en novembre 2007

2. "The CEO role in delivering strategic advantage", publié en juillet 2005

3. "The power of relationships", publié en novembre 2005.

4. "The CEO guide to selecting effective suppliers", publié en septembre 2006

Ces livres blancs sont consultables via le lien : www.logica.com/outsourcingenterprise, dont l'édition spéciale "Outsourcing in Difficult times" parue en avril 2009.

A propos des auteurs

Professeur Leslie Willcocks

Leslie Willcocks jouit d'une réputation internationale dans le domaine de la recherche et du conseil en outsourcing, technologies de l'information et de la communication (TIC) et gestion du changement. Il est « Professor of Technology Work and Globalisation » et « Head of the Information Systems and Innovation Group » à la London School of Economics and Political Science, au Royaume-Uni. Il est aussi « Associate Fellow » au Templeton College, Oxford, « Visiting Professor » aux Universités Erasmus et de Melbourne, et rédacteur en chef du magazine « Journal of Information Technology ».

Andrew S. Craig

Andrew S. Craig dirige la branche IT leadership and governance de Carig Ltd. Il est aussi directeur de « Board Coaching Ltd ». Outre son activité de coaching, il enseigne le leadership dans les écoles de gestion (business schools) d'Ashridge et de Warwick, et il est « visiting Senior Research Fellow » à la LSE. Dans ses missions actuelles, il coache le dirigeant d'une société FTSE-250 dans le secteur des loisirs et il travaille avec le Conseil d'administration. Il collabore également avec des membres de l'agence d'approvisionnement de la Défense, Balfour Beatty, HSBC et des sociétés de gestion financière et patrimoniale.

A propos de Logica

Logica est un acteur majeur des services informatiques réunissant 40 000 personnes. En France, Logica compte 9 000 collaborateurs. Son activité englobe le conseil en management, l'intégration de systèmes et l'outsourcing de processus métier et IT. Logica travaille en étroite collaboration avec ses clients pour améliorer leur efficacité, accélérer leur croissance et gérer les risques. Logica s'appuie sur ses connaissances approfondies des secteurs, son excellence en matière de technologie ainsi que sur son expertise en matière de delivery pour aider ses clients à se positionner en tête de leurs marchés respectifs. Logica, est coté à la Bourse de Londres et d'Amsterdam (LSE : LOG ; Euronext : LOG). Pour plus d'informations : http://www.logica.com/.

Contact Presse : Claire Vaas - Tél : +33 (0) 1 58 22 47 02 - Web : www.logica.com/france

Source : Communiqué de presse envoyé le 15.12.2009 via le site Categorynet.com dans la rubrique Informatique. Vous pouvez diffuser votre communiqué de presse sur http://www.diffuseruncommuniquedepresse.com/.

Sous le malaise, un vif besoin d'appui

L'étude TNS Sofres-Logica sur le niveau d'adhésion aux réformes RH révèle l'inquiétude des fonctionnaires et le manque d'accompagnement de l'encadrement.

Qu'ils appartiennent à la fonction publique d'Etat, territoriale ou hospitalière, les fonctionnaires manifestent une inquiétude certaine quant à la mise en place des réformes relatives aux ressources humaines. C'est l'un des principaux enseignements de la nouvelle étude TNS Sofres-Logica réalisée auprès de 1 000 fonctionnaires sur leur niveau d'adhésion aux réformes liées aux RH et à la relation avec les citoyens. Une inquiétude conforme à la tendance révélée par le passé, avec un fait nouveau : elle paraît massivement partagée, quels que soient la catégorie ou l'âge des agents interrogés. En témoignent certains chiffres de l'étude, représentatifs d'une adhésion mitigée aux réformes portant sur les ressources humaines. Par exemple, 80 % des agents interrogés estiment que la mise en œuvre de la réforme sur leur rémunération est mal gérée, contre 65 % pour la réforme de l'évaluation. De plus, la réduction du nombre de corps de la fonction publique obtient une note d'opinion de seulement 2,2 sur une échelle de 1 à 5, tandis que la mobilité recueille une note de 2,4.

A l'inverse, les réformes instituant le droit individuel à la formation (DIF) ou la gestion des carrières et des compétences sont davantage approuvées (note de 3 sur 5). Par ailleurs, une écrasante majorité des agents de la fonction publique (84 %) estiment que la sous-traitance présente un risque pour leur avenir professionnel. Une crainte de l'externalisation véritablement tranchée qui alimente l'inquiétude des fonctionnaires et contribue à leur résistance face aux réformes des RH.

Peu de soutien attendu de la hiérarchie

Pourquoi une telle inquiétude ? Outre les nombreux changements auxquels ont dû s'acclimater les fonctionnaires plus ou moins récemment - refonte de la carte hospitalière, livre blanc de la défense, carte judiciaire, par exemple -, l'étude pointe un manque d'accompagnement des fonctionnaires par leur hiérarchie dans la conduite et l'appropriation de réformes clefs relatives aux ressources humaines. Ainsi, 73 % d'entre eux disent se sentir insuffisamment accompagnés par leur encadrement lors des réformes sur la rémunération et sur la mobilité. Même si les fonctionnaires interrogés misent avant tout sur l'échange pour améliorer le service rendu au citoyen (85 % partagent entre collègues, et 65 % par-tagent les réflexions sur les bonnes pratiques), ils s'appuient peu sur leurs supérieurs : la hiérarchie n'arrive qu'en cinquième position dans les sources auxquelles les fonctionnaires font appel pour améliorer la qualité de leur service, alors que le responsable hiérarchique est souvent bien classé dans le secteur privé quand on évoque les sources d'information.

Le renforcement des dispositifs de formation, de communication et d'appui de l'encadrement dans la conduite du changement constitue donc bien l'un des enjeux majeurs des projets de transformation de la fonction publique.

L'apport fondamental des nouvelles technologies

Enfin, sous les points d'inquiétude et de contestation perce une adhésion. Dans le cadre de l'amélioration de la relation avec les citoyens, les agents consultés déclarent avoir bien intégré la notion d'objectif, qui est à présent ancrée dans les pratiques : 72 % d'entre eux ont des objectifs qualitatifs, 49 %, des objectifs de réduction des coûts, et 41 %, des objectifs quantitatifs. Par ailleurs, les nouvelles technologies sont largement considérées comme un levier d'amélioration pour transformer le secteur public. 75 % des fonctionnaires les jugent utiles, estimant qu'elles les aident à mettre en œuvre les réformes. Près de 7 sur 10 estiment que ces outils ont d'ores et déjà amélioré l'organisation du travail. Autrement dit, ils considèrent qu'elles apportent des réponses efficaces pour moderniser la fonction publique alors même qu'elles modifient leur mode de travail.

Source : L'Expansion.com, Le regard de Logica Management Consulting, "Sous le malaise, un vif besoin d'appui", Didier Menusier, le 1 décembre 2009

Quand l’externalisation se positionne comme un vrai projet d’entreprise - Bernard BARSZNICA – Président Directeur Général d’ESDI

Externaliser ses infrastructures informatiques n’est plus aujourd’hui un simple concept, mais plutôt une réalité opérationnelle concrète pour les entreprises et les professionnels du secteur public. En effet, l’ère de l’internalisation semble perdre de sa superbe au profit de l’externalisation qui ne cesse de se développer auprès des entreprises de toute taille. Oui mais voilà, de tels projets ne s’improvisent pas et il incombe aux Outsourceurs de bien accompagner leurs clients dans la mise en œuvre de cette nouvelle organisation.

L’externalisation dans un contexte informatique touche à la fois des aspects liés à l’infrastructure et au logiciel. De plus, il est important de ne pas oublier la dimension organisationnelle liée à ce type de projet. Ainsi, un accompagnement pas à pas doit être réalisé. Il est impératif de piloter au plus juste le projet d’externalisation. Différentes études françaises et internationales montrent, par exemple, que l’échec d’un projet d’externalisation tient majoritairement à son manque de préparation et de suivi tout au long du cycle de déploiement et d’exploitation.

Il est également important de noter que le pilotage d’un projet d’externalisation doit s’effectuer dans le cadre d’une approche au forfait, où la SSII doit garantir ses résultats dans un cadre bien précis. Cela évite tout dérapage dans le calendrier fixé et une dérive des coûts associés au retard. Au-delà de ce premier élément, il est aussi fondamental de cartographier précisément tous les domaines d’intervention nécessaires à une bonne externalisation.

Là encore, il ne faut pas sous-estimer les moyens à mettre en œuvre. De nombreuses actions complémentaires doivent être déployées : choix des infrastructures techniques et applicatives, support, gestion SAV, supervision de la mise en production, formation des équipes desk, etc. ; autant d’éléments complémentaires qui garantiront le succès escompté.

Les avantages d’un tel dispositif sont alors évidents et rapidement mesurables : mise en place d’une démarche d’amélioration continue, préconisations d’améliorations techniques, fonctionnelles et structurelles, mise à disposition de compétences informatiques spécifiques en fonction des besoins, optimisation des coûts de maintenance et de gestion d’un équipement informatique… En ce sens, un bon pilotage du projet d’externalisation est stratégique afin d’atteindre ces bénéfices.

A travers ces éléments, l’on comprend que les sociétés de service en charge du pilotage des projets d’externalisation doivent avoir une vue à 360° de l’ensemble des domaines sur lesquels elles doivent intervenir. Ceci représente un investissement important pour ces dernières et ne peut s’improviser. Pour mener à bien ces chantiers stratégiques, les SSII doivent donc déployer des pôles d’expertises complémentaires qui interviendront successivement ou conjointement tout au long des projets.

Plébiscités par les grands comptes, les projets d’externalisation devraient donc continuer de se positionner comme une priorité pour les DSI. Les récents exemples réalisés par les professionnels de la grande distribution viennent confirmer cet état de fait. A n’en pas douter, l’externalisation devrait alors continuer de croître et se positionner comme une réponse opérationnelle aux problématiques de productivité et de qualité des entreprises. Des mises en œuvre passionnantes associant technologies et organisation !

Source : Agence MyNtic-PR cité par Edubourse, Actualité publiée le 10 Décembre 2009.

Formation professionnelle : les organismes collecteurs se défendent

Le rapport de l'Igas et de l'IGF sur la gestion financière de la formation professionnelle est critiqué par les organismes concernés. A l'inverse, le Centre des jeunes dirigeants dénonce le « gaspillage » du système.

Sévère, le rapport de l'Inspection générale des finances et de l'Inspection générale des affaires sociales sur la gestion financière de la formation professionnelle, révélé il y a une semaine par « Les Echos », suscite des réactions. Hier, les responsables de l'Agefos PME, qui présentaient la dix-septième édition du baromètre sur les TPE et les PME, ont critiqué la démarche des auteurs. Destiné à aider à la préparation des décrets de la loi sur la formation professionnelle, « il ne s'agit pas d'un rapport de contrôle, donc il ne comporte pas de réponses contradictoires » des organismes mis en cause, relève Joël Ruiz, directeur général du premier organisme gestionnaire des fonds de la formation professionnelle.

« Agressif et très négatif »

 

L'Agefos PME affirme ensuite ne pas être directement concerné par les critiques émises : « Nous sommes sans doute l'un des organismes qui a été par le passé le plus contrôlé, ce qui nous a sans doute aidés à nous adapter. » Selon Joël Ruiz, le rapport critique des pratiques qui « appartiennent au passé » et propose des solutions non souhaitables. A commencer par l'idée d'externaliser la gestion de la trésorerie des organismes collecteurs (Opca) ou bien encore celle consistant à « lisser la collecte des fonds ». « Tous les Opca ne fonctionnent pas de la même manière. La logique financière ne doit pas aboutir à un arbitraire juridique », affirme encore Joël Ruiz.

L'Agefos PME n'est pas le premier à réagir aux conclusions de ce rapport qui avait été commandé par la ministre de l'Economie, Christine Lagarde, et le secrétaire d'Etat à l'Emploi, Laurent Wauquiez. Le comité paritaire national pour la formation professionnelle (CPNFP) l'a fait avec véhémence : « Sur la base des éléments partiels dont ils ont eu communication, les partenaires sociaux s'étonnent que, d'une part, le rapport ne réponde qu'en partie à la lettre de mission et, d'autre part, aille nettement au-delà. » Et de critiquer le fait que le document formule « des jugements d'opportunité en ce qui concerne la gestion paritaire de la formation professionnelle, dans une tonalité délibérément agressive ». Quant à Yves Hinnekint, directeur d'Opcalia, il jugeait hier le rapport « agressif et très négatif ».

A l'inverse, à la lecture du document, le Centre des jeunes dirigeants juge « une fois de plus confirmé l'énorme gaspillage que représente aujourd'hui la formation professionnelle en France. Actuellement, tous les dispositifs d'accompagnement du parcours professionnel sont financés séparément entre formation, retraite et chômage. Il s'agit désormais de fusionner ces dispositifs et de généraliser des “miles ” acquis par le travail et attachés à la personne », explique Gontran Lejeune, président du CJD

Source : Formation professionnelle : les organismes collecteurs se défendent, Les Echos, C.F., le 9 décembre 2009. Pour accéder au rapport en question : cliquer ici.

Plus de 70% des PME vaudoises ne gèrent plus seules leur personnel

Une enquête à laquelle 280 entreprises vaudoises ont participé éclaire les conditions de succès de l’outsourcing. L’externalisation est particulièrement indiquée pour les petites structures. Recrutement, conseils juridiques et formation sont les domaines pour lesquels les PME font le plus appel à des compétences extérieures

Imaginez le patron d’une petite entreprise qu’il a lui-même créée. Vous avez en tête la figure d’un homme qui maîtrise tous les rouages de la maison et s’occupe de tout, y compris de recruter, de gérer les conflits, de rédiger un certificat de travail pour un salarié qui s’en va? Cette image correspond encore, bien souvent, à la vie quotidienne au sein des petites et moyennes entreprises (PME), surtout celles qui comptent peu de collaborateurs.

 

Comment les PME s’en sortent-elles du point de vue de la gestion des ressources humaines (GRH)? Auraient-elles avantage à faire appel à des prestataires extérieurs pour se faire aider? Dans quels domaines externalisent-elles le plus leur gestion du personnel et lesquels font sens? C’est le sujet de mémoire qu’a choisi Frédéric Favre dans le cadre d’un master d’études avancées à la Haute Ecole de gestion ARC, de Neuchâtel. Ancien directeur des ressources humaines (DRH), chargé de cours au sein de cette HES, il a ensuite, sur la base des résultats de son diplôme, développé sa propre activité de conseiller en ressources humaines pour la société HR Plus.

Compétences extérieures

 

Pour répondre à la question de départ – les PME ont-elles avantage à outsourcer les RH? –, Frédéric Favre a fait appel à la Chambre vaudoise du commerce et de l’industrie (CVCI). Celle-ci a adressé un questionnaire à plus de 666 entreprises employant entre 20 et 250 personnes; le taux de retour a été de 42%, soit 280 questionnaires. Les résultats du sondage ont été présentés lundi en fin de journée à la CVCI, à Lausanne, devant les chefs d’entreprise.

«Au vu des résultats, ma première surprise a été l’ampleur du recours aux prestataires externes, qui se monte à 76,4%, explique Frédéric Favre. Cela montre à quel point les PME ont besoin d’aide et de compétences extérieures.» A ce stade cependant, il ne s’agit pas uniquement d’outsourcing stricto sensu, défini comme un partenariat sur la durée avec un prestataire externe. Il s’agit de toutes formes d’externalisation et de sous-traitance.

Selon les résultats du sondage, le recrutement et le recours aux agences de placement se taillent la part du lion: 85,7% des PME interviewées y ont recours. Suivent les conseils juridiques (47,6%), «ce qui traduit l’omniprésence des contraintes légales», analyse Frédéric Favre. La formation arrive en troisième position (45,7%), suivie de l’appel aux chasseurs de têtes (29,5%), du coaching (24,3%) et de l’établissement des salaires (23,8%). «En Suisse, ce dernier chiffre est en retrait en comparaison européenne, où 35% des entreprises externalisent l’administration des paies», explique Frédéric Favre.

S’agissant des raisons invoquées pour externaliser la gestion du personnel, 64,8% des répondants avancent l’argument du gain de temps, qui leur permet de se concentrer sur leur cœur de métier. Dans 28,1% des cas, c’est la complexité du problème qui les pousse à se faire soutenir à l’extérieur – en matière d’assurances sociales, par exemple. Pour 27% des patrons, cela semble une solution plus rapide et 21,4% d’entre eux mettent en avant des économies financières.

Parmi ceux qui ne pratiquent pas l’outsourcing, 69,3% possèdent des compétences en interne et 56,2% estiment que c’est plus économique comme cela. Ils invoquent aussi le gain de temps et la rapidité d’une GRH interne. En outre, «de nombreux patrons ne veulent pas lâcher les ressources humaines, raconte Frédéric Favre. Plusieurs d’entre eux m’ont dit clairement qu’ils voulaient qu’elles restent proches d’eux.» Ils craignent à la fois la perte de savoir-faire interne, de contrôle et d’autonomie.

«Du mal à se confier»

C’est longtemps l’attitude qu’a eue Olivier Salovici, le patron de CD Mediacting, une société de 24 personnes, active dans la duplication de supports CD, DVD ou de clés USB, venu témoigner devant ses pairs à la CVCI. «J’ai longtemps géré moi-même les RH de mon entreprise, j’ai engagé chaque membre de mon équipe et je ne songeais même pas à recruter quelqu’un d’autre pour cela, car je n’imaginais pas que quelqu’un puisse remplir cette tâche mieux que moi, raconte-t-il. Je me sentais proche de chaque membre de mon équipe, j’avais le sentiment d’avoir la situation en main.» Au début, alors que la société compte quelques collaborateurs, le système fonctionne. «Mais avec le temps, je me suis rendu compte que j’investissais énormément de temps dans la gestion du personnel et que mes connaissances techniques étaient trop limitées pour répondre à des questions pointues, sur le 2e pilier par exemple, poursuit-il. Je me suis aussi rendu compte que certains collaborateurs avaient du mal à se confier à moi et n’osaient pas aborder tous les problèmes. A vrai dire, c’est lorsque j’ai fait appel à un prestataire externe que je me suis rendu compte à quel point les collaborateurs s’ouvraient plus volontiers à lui qu’à moi.»

Risques et limites

L’exercice de délégation comporte pourtant des limites. «Pour une petite société, cela fait sens d’externaliser les RH. En revanche, à partir d’une taille de 100 à 150 collaborateurs, l’entreprise a intérêt à engager un responsable du personnel à l’interne pour prendre en charge des questions qui sont nécessairement spécifiques à son contexte», estime le professeur François Gonin, directeur de l’unité «ressources humaines et management» à la Haute Ecole d’ingénierie et de gestion du canton de Vaud, coauteur d’un ouvrage de référence sur la GRH.

«Pour ce qui touche aux ressources humaines à proprement parler, ce qui nécessite un contact et une connaissance des personnes, pour ce qui est de la définition de la stratégie, ce qui a trait à la culture de l’entreprise et à ses valeurs, pour les entretiens d’appréciation ou l’analyse des besoins en formation, il n’est pas conseillé de déléguer à l’extérieur. Il faut être à l’intérieur de l’entreprise pour savoir ce dont elle a vraiment besoin en lien avec sa culture et assurer une cohérence des pratiques et des divers outils de GRH. C’est d’autant plus vrai aujourd’hui, où il s’agit de garder une âme et de donner du sens au travail.»

Outsourcing partiel

Frédéric Favre le rejoint sur ces points: «Il est évident que l’externalisation doit être pratiquée de manière différente selon l’entreprise, sa taille et sa culture. En fait, il ne s’agit pas d’aborder la question de l’outsourcing en termes de tout ou rien.» Certains aspects de la GRH se prêtent en effet mieux que d’autres à l’externalisation, en particulier les volets très techniques, opérationnels ou administratifs, de même que les opérations ponctuelles (une formation par exemple, un bilan de compétences, la gestion d’une situation de mobbing, un projet informatique précis). C’est ainsi que pratiquent certaines multinationales qui ont à la fois des services du personnel à l’interne et des pans d’activités externalisés.

Le recrutement est également un bon exemple, estime Frédéric Favre: une agence peut se charger de la première phase de recherche de candidats et des premières sélections en fonction du profil demandé. Mais le choix final parmi un nombre restreint de candidats appartient ensuite à l’entreprise, selon lui.

"Au sein d’une PME, externaliser des tâches administratives et opérationnelles chronophages permet au service RH de se recentrer sur des tâches stratégiques à forte valeur ajoutée, ainsi que sur le management humain – aider les collaborateurs à évoluer, par exemple, conclut Frédéric Favre. Ce temps libéré donne de véritables possibilités aux responsables RH de devenir des partenaires de la direction."

Source : Le Temps, Catherine Dubouloz, vendredi11 décembre 2009

Paie et RH : faut-il externaliser?

S'occuper des paies en interne est une tâche particulièrement chronophage, peu valorisante et qui coûte cher à l'entreprise. Dans ce domaine, et à certaines conditions, l'externalisation représente une solution avantageuse pour les chefs d'entreprise. En revanche, garder la gestion des RH ou Ressources Humaines au sein même de la société s'avère plus judicieux et stratégique. Car côté informatique, le multiparamètrage inhérent aux RH rend les solutions proposées parfois très compliquées... Seuls les grands groupes semblent en mesure de migrer vers cette solution de manière satisfaisante. Du moins pour l'instant.

Dossier réalisé par Djamel Bentaleb

«En France, la paie ne se simplifie pas! En tout cas, pas plus que le code social qui a doublé de volume en dix ou quinze ans, constate un directeur des ressources humaines. La comptabilité elle-même est moins mouvante en législation que la paie!» Pas étonnant alors que l'externalisation semble être la meilleure réponse à la véritable jungle réglementaire et législative qui se dresse devant les entreprises. Autre raison tout aussi recevable: une économie de 20 à 30% n'est pas rare quand on externalise la paie! «Une entreprise sur deux a déjà eu recours à ces facilités, constate Hélène Mouiche, consultante senior à Markess International. La paie et la gestion administrative restent de loin les domaines les plus fréquemment externalisés par les directions des ressources humaines. Mais les évolutions du contexte réglementaire et législatif sont en train de changer la donne».

Complexités législatives

Au fur et à mesure que le cadre législatif et réglementaire se complexifie, les entreprises seraient donc amenées à externaliser leurs applications et processus RH. Citons quelques exemples récents de véritables bouleversements : la loi Fillon et le nouveau calcul des cotisations retraite, la réforme de la formation professionnelle et la mise en place du Dif (droit individuel à la formation), la loi Tépa (avec le rachat des jours de RTT), les heures supplémentaires, la loi de cohésion sociale et la négociation d'un dispositif de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences). Un contexte particulièrement instable qui entraîne de nombreuses conséquences en interne. Les personnels n'ont d'autres choix que d'assurer une veille constante et d'effectuer des mises à jour régulières. Résultat: certains talents sont entièrement focalisés sur ces tâches. Financièrement, ce choix n'est pas sans conséquence. Les TPE, ou même les PME n'ayant ni les mêmes moyens ni les mêmes contraintes que les grands groupes, ne peuvent assurément pas se permettre un tel «investissement». Car force est de constater que le retour sur investissement est souvent bien faible et, en cas d'absence de la personne dédiée, l'entreprise risque de très nombreuses pénalités, voire plus... 

Une croissance annuelle de 10%

Quand bien même les entreprises décideraient-elles de conserver ces compétences en interne, le peuvent-elles toujours ? Elles sont de plus en plus nombreuses à mettre en avant la raréfaction de certains profils de compétences comme les gestionnaires de paie. «L'externalisation est alors une réponse à cette carence, explique une étude de Markess international*. Fort de ce constat, le marché français des logiciels et services associés à l'externalisation des processus et applications RH devrait bondir et connaître un taux de croissance annuel de +10% sur la période 2008-2010».

*Markess international est un cabinet d'études et de conseil indépendant qui analyse depuis 10 ans la modernisation des organisations avec les technologies de l'information (http://www.markess.fr/)

Source : Le Journal des Entreprises, Djamel Bentaleb, le 4 décembre 2009. Pour accéder à un autre article du même dossier "Externaliser sa paie, un acte stratégique?", cliquer ici.

Rapport explosif de l'IGF et de l'Igas sur la formation professionnelle

L'Inspection générale des finances et celle des affaires sociales se sont penchées sur la gestion financière des organismes collecteurs de fonds de la formation professionnelle. Elles dénoncent un système « ni fiable, ni viable, ni régulé, ni contrôlé ». 

Le rapport de l'Inspection générale des finances et de celle des affaires sociales sur la gestion financière des organismes paritaires de collecte des fonds de la formation professionnelle (OPCA) va faire du bruit. Le document, dont « Les Echos » se sont procurés une copie, répondait à une commande adressée fin juillet par les ministres et secrétaire d'Etat à l'Emploi, Christine Lagarde et Laurent Wauquiez : examiner les conditions nécessaires pour que la réforme de la formation professionnelle adoptée cet automne, qui prévoit la réduction à une quinzaine du nombre d'OPCA et le renforcement de la transparence financière pour obtenir l'agrément des pouvoirs publics, améliore bien l'efficacité du système.

Des contournements
Pour cela, il y a beaucoup de chemin à faire, constatent les auteurs du rapport qui dénoncent de « graves défauts systémiques » du fonctionnement des OPCA, ainsi que du fonds chargé de gérer leurs excédents, le FUP, auquel va succéder le Fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels (FPSPP) le 1er janvier. Le document de 29 pages remis aux partenaires sociaux par le gouvernement lundi critique un système qui « ne fonctionne pas », « ne respecte pas les textes et ne s'avère ni fiable ni viable », « ni régulé, ni contrôlé ».

Ainsi, les frais de gestion sont censés être contrôlés par l'Etat. Mais le système, « louable dans son esprit », est inefficace du fait de « l'absence de toute forme cohérente de comptabilité analytique au sein des OPCA ». Elles « répartissent astucieusement » leurs frais de gestion pour éviter d'en reverser à l'organisme chargé de mutualiser les excédents. Une pratique que l'Etat devra s'attacher à empêcher grâce aux contrats d'objectifs et de moyens que les organismes de collecte vont devoir obligatoirement signer, mais il faudra pour cela « un renforcement des équipes de la Délégation générale à l'emploi et à la formation professionnelle et une externalisation d'une partie de cette tâche », soulignent les rapporteurs.

Ces contournements contribuent à une pratique contestable de « thésaurisation » des OPCA. D'autant que leur gestion des produits financiers demeure « empirique » et produit des revenus qui « pourraient être optimisés ».

« Opérateur unique »

Les montants sont loin d'être négligeables : « La somme des trésoreries des organismes collecteurs est comprise chaque année entre 2 et 5 milliards d'euros », pour une collecte de 6 milliards d'euros en 2008, congé individuel de formation (CIF) compris ! Le rapport préconise deux types de mesures : le placement par tous les OPCA de leur trésorerie auprès d'un « émetteur public unique, opérateur unique » ; la trimestrialisation ou la semestrialisation de la collecte des versements des entreprises, aujourd'hui annuels. Cela représenterait pour ces dernières un gain annuel en trésorerie important ( « entre 1 et 2 milliards d'euros » ).

Le rapport fait par ailleurs des préconisations sur le futur FPSPP pour lui « permettre de jouer pleinement son rôle » : il devra en particulier « exercer ses pouvoirs de contrôle et de sanction » sur les OPCA et Opacif (collecteurs pour le CIF). Voilà qui va faire grincer des dents dans le monde de la collecte des fonds de la formation.

Source : Rapport explosif de l'IGF et de l'Igas sur la formation professionnelle, Les Echos, LEÏLA DE COMARMOND, le 2 décembre 2009. Pour accéder au rapport en question : cliquer ici.

Le Centre d’analyse stratégique prône une organisation du travail plus respectueuse du bien-être des salariés

Dans son rapport sur la santé mentale, le Centre d’analyse stratégique pointe les principaux facteurs des troubles psychosociaux liés au travail.

 

Le Centre d’analyse stratégique (CAS) a remis, le 17 novembre, son rapport, intitulé « la santé mentale, l’affaire de tous, pour une approche cohérente de la qualité de la vie », à Nathalie Kosciusko-Morizet, secrétaire d’État chargée de la prospective. Ce rapport propose des pistes de réflexion en vue de lutter contre les risques psychosociaux d’origine professionnelle.

 

Des risques psychosociaux liés à l’organisation du travail

« L’existence et l’ampleur des risques qui pèsent sur la santé mentale des travailleurs ne sont désormais plus contestées », indique le CAS, qui analyse les principaux facteurs des troubles psychosociaux liés au travail.

 

• Évolution des modes de production et de l’organisation du travail. Depuis plus de 20 ans, on assiste à la promotion de la flexibilité, de la réactivité, de la polycompétence et de la polyvalence. Si ces évolutions peuvent permettre de plus grandes opportunités de responsabilités et des organisations moins hiérarchiques, elles font également peser de grands risques sur la santé mentale des travailleurs.

En effet, ce système connaît plusieurs paradoxes :

– les injonctions à l’autonomie sans donner de moyens effectifs, notamment du fait de la « procéduralisation » du travail ;

– l’exigence de qualité et la mise en place de pratiques contraires, par exemple satisfaire au maximum le client en y passant moins de temps ;

– l’affirmation du collectif de travail et le développement en parallèle de pratiques de plus en plus individualisantes ;

– l’importance accordée à la communication et le peu d’espace de parole au sein de l’entreprise ;

– l’obsession du court terme et l’importance des projections à long terme.

 

• Restructurations. En outre, les réorganisations des secteurs d’activité, les restructurations, la généralisation du recours à l’externalisation, à la sous-traitance, voire aux délocalisations sont désormais une pratique courante. Leurs conséquences sur la santé mentale des salariés ne sont toujours pas suffisamment prises en compte.

 

• Gestion des RH dans les TPE. La gestion des ressources humaines au sein des très petites entreprises, qui emploient près de 30 % du total des salariés en France, est souvent assurée par le dirigeant et l’expert-comptable, et donc de fait restreinte.

 

• Évolution du travail. La nature même du travail évolue et impose de nouvelles contraintes physiques et mentales avec une intensification du travail, des modes de travail concurrentiels et peu coopératifs entre salariés. Certains constatent au sein des entreprises et des institutions une altération des collectifs de travail, avec par exemple la mise en concurrence des équipes ou la forte rotation des personnels. En outre, certains souffrent d’un manque de reconnaissance du travail accompli.

• Prévention insuffisante. La gestion individuelle des troubles psychosociaux par le biais d’un psychiatre, psychologue ou médecin du travail, stratégie jusque-là privilégiée par les entreprises, n’est pas suffisante. Selon le CAS, il convient de s’attaquer directement aux causes premières des troubles psychosociaux.

 

Recommandations du CAS

Le CAS recommande de :

– favoriser un rapprochement entre santé au travail et santé publique ;

– confier à un organisme de santé publique, comme l’Institut de veille sanitaire, le soin de recenser l’ensemble des études sur les risques psychosociaux ;

– promouvoir des modes d’organisation du travail plus respectueux du bien-être ;

– à cette fin, mettre en place des démarches de sensibilisation et de formation des principaux groupes d’acteurs jouant un rôle clé, dans et hors de l’entreprise (grandes écoles formant les futurs managers, dirigeants des grandes entreprises, cabinets de conseil en organisation et en management, etc.).

– encourager l’évaluation des risques au sein de l’entreprise en mettant en place un système de détection de signaux avant coureurs ;

– mettre en place des actions territoriales au service de la santé mentale dans les PME ;

– inciter les CHSCT à organiser une concertation annuelle sur les risques psychosociaux et organisationnels, et lors de réorganisations ;

– faciliter le maintien dans l’emploi des salariés inaptes ou avec des problèmes de santé mentale ;

– faire mieux jouer la responsabilité sociale des entreprises, fondée sur des démarches de charte et de labels ;

– approfondir les politiques d’activation individuelle, mais aussi collective, en favorisant la formation continue et l’initiative économique. Ainsi, les sociétés coopératives de production, permettant un management humain, pourraient être développées.

Consulter le rapport du CAS : "la santé mentale, l’affaire de tous, pour une approche cohérente de la qualité de la vie".

Source : WKRH, Actualités sociales et RH,

Liaisons Sociales Quotidien, 4/12/2009.

Externalisation de la paie, avis d'experts

La gestion de la paie est un domaine complexe. Il s'agit, en effet, d'une activité extrêmement exigeante qui fait appel à de nombreuses informations légales, réglementaires, conventionnelles, .... Paradoxalement, la gestion de la paie est une fonction à très faible valeur ajoutée pour l'entreprise. Ce constat étant fait, beaucoup de sociétés se posent un jour ou l'autre la question suivante : doit-on externaliser la paie ?

Aujourd’hui 8 entreprises sur 10 se disent favorables à l'externalisation de ce domaine RH. Longtemps boudée par les sociétés française, l'externalisation de la paie est un secteur en plein développement, alors qu'on ne dénombrait pas plus de 10 acteurs sur le marché, il y a de cela 10 ans, en 2009 on en recense plus d'une trentaine.

Alors comment mener à bien ce type de projet et ne pas se tromper ?

My RH Line a rencontré des experts de l'externalisation de la gestion de la paie qui nous font part de leur expérience de ce type de projet.

Pourquoi externaliser la gestion de la paie ?

« Aujourd’hui, il y a deux drivers majeurs pour externaliser. Le premier est la recherche de compétences extérieures. En effet, une société peut les avoir perdues en interne ou les estimer trop faibles. Le deuxième driver est lié à un motif économique ou à la variabilité de coût. » explique Laurent Boëns, Directeur Marketing d'ADP.

« L’externalisation de la paie apporte la garantie de travailler avec un spécialiste du domaine, expert en mise à jour réglementaire, législative. En interne, un responsable paie n'est pas, par nature, un expert juridique et va faire des interprétations juridiques qui lui sont propres », insiste Christophe Patte, Directeur de myrhline.com. « Externaliser la paie apporte une garantie, une fiabilité, une expertise sur le domaine législatif et sa mise en application».

Mais attention, « il y a des pré-requis à l’externalisation, on n'improvise pas un processus d'externalisation de la paie. On le prépare et on le construit dans le temps» souligne Christophe Patte.

L’externalisation de la paie s’adresse-t-elle à tout type de sociétés ?

« Toutes les sociétés peuvent externaliser la gestion de leur paie, mais elles ne le font pas toutes dans le même but », indique Laurent Boëns. « Pour les petites et moyennes entreprises, jusqu’à 500 personnes », continue le Directeur Marketing d’ADP, « le driver majeur est la recherche de compétences. Elles sont dans des structures où une personne gère la paie. Quand cette personne quitte l’entreprise ou part en retraite, elles se retrouvent en rupture de compétence et l’externalisation permet de continuer à fonctionner. En ce qui concerne les plus grandes entreprises, le driver majeur est l’aspect économique. Elles ont moins de soucis de rupture de compétences car elles ont plus de structures, tout simplement. En revanche, elles ont souvent à répondre à des problèmes d’évolution d’effectifs, d’intégration de sociétés, et l’externalisation permet de variabiliser les coûts sans effet de seuil. En clair, si une entreprise a 700 salariés et deux gestionnaires de paie, et intègre une nouvelle filiale de 200 salariés, elle va être obligée d’engager une personne supplémentaire et cela va générer des charges fixes. L’externalisation permet à cette entreprise de variabiliser les coûts puisque l’ensemble des acteurs du marché facturent aux salariés présents. »

Christophe Patte estime que « quand une société est en phase de développement, elle a intérêt à externaliser.»

Hamid Hidja, Directeur Commercial et Marketing France de SD Worx précise que « en théorie, toutes les sociétés peuvent techniquement externaliser la gestion de leur paie, mais que le facteur temps est très important a considéré. Les sociétés doivent prendre en compte leur situation. Si une entreprise est dans une logique de croissance externe et qu’elle sait que cela va continuer, elle n’a pas forcément intérêt à être dans cette démarche. Dans les négociations de reprises d’entreprise notamment, la notion de statut du personnel est très importante. On va harmoniser les statuts et prendre des décisions qui vont être importantes dans la réussite du projet de fusion ou d’acquisition. Il y a des bons moments pour externaliser et des moments qui sont moins bons. »

L’externalisation de la paie permet-elle toujours une réduction des coûts ?

« Economiquement, ce qui est communément admis pour les grandes entreprises, c’est que l’économie est de l’ordre de 20% », explique Laurent Boëns. « Ce taux est communément admis et attendu. »

« Pour connaître le retour sur investissement, l’entreprise doit bien connaître ses coûts avant d’externaliser or les sociétés connaissent mal aujourd’hui leur coût en matière de paie. Il y a une étude de référence de la Cegos qui donne un coût de la fonction » précise-t-il.

« Sur la notion de réduction de coût, il faut se benchmarker », indique Hamid Hidja. « Il faut comprendre ce que réduire les coûts veut dire exactement. Si en interne, la société est capable d’avoir un niveau de productivité plus important qu’un prestataire extérieur, elle n’a pas intérêt à externaliser. Elle doit se benchmarker par rapport aux pratiques et notamment aux prestataires et savoir quel est le niveau de performance. Elle verra alors si elle va gagner de l’argent ou pas. »

« Bien souvent, les entreprises imaginent qu'en externalisant la paie, elles vont réduire leurs coûts. Ce n'est pas toujours le cas », insiste Christophe Patte. « L'externalisation peut parfois s'avérer plus coûteuse que la gestion interne de la paie, tout dépend des objectifs de l'entreprise : réduction des coûts ou besoin de compétences externes ? »

 

Les conditions pour réussir un projet d’externalisation de la paie

Selon, Laurent Boëns, il y a trois points importants pour réussir un projet d’externalisation de la paie.

« - La démarche doit s’inscrire sur du long terme. Les allers retours sont souvent lourds. Il faut prendre ces décisions de façon réfléchie. C’est un projet qu’il faut mener avec une vision à long terme. Les contrats actuellement sont assez engageants (3 à 5 ans), il ne faut pas faire ça à la légère. Il faut que ça soit quelque chose de fort pour l’entreprise.

- Le deuxième point majeur est qu’il faut veiller au transfert de compétences et de connaissances. En droit français, il y a la loi, la convention collective, et les accords en entreprises nombreux. Il faut que l’entreprise client transmette cet historique d’accords d’entreprise au prestataire. Le client est assez impliqué dans la phase de mise en oeuvre. C’est une étape très importante. L’externalisation ce n’est pas l’abandon, le client doit participer à la réussite du projet.

- Enfin, il faut se mettre d’accord sur le mode de fonctionnement en continu avec l’entreprise notamment sur des notions de réunions mensuelles de production, quels sont les indicateurs que l’on suit et quels niveaux on veut atteindre. Il faut partir avec les bonnes règles du jeu. Il faut externaliser chez un prestataire pour qui la paie et les RH sont vraiment le cœur de métier. La paie est relativement complexe et nouveau, ce qui n’est pas le cas que d’autres domaines. »

« Pour réussir un bon contrat d’externalisation », insiste Christophe Patte, « il est nécessaire de bien clarifier la prestation de service et de tout écrire, la mise en place d'une convention de services viendra s'ajouter au contrat. On indiquera dans cette convention un certain nombre de procédures d’escalade en cas de problème dans la réalisation de la prestation de service, des clauses de bonus/malus peuvent également être définies.»

Hamid Hidja précise que « la relation entre le client et le prestataire est fondamentale, car une fois que le projet est terminé, c’est ce qui reste. Souvent, notamment dans les centres de service partagés, la difficulté est la relation entre le prestataire et le client. Il faut bien définir les rôles et les ressources. Il ne faut pas se contenter de faire l’analyse du projet en fonction du service qui sera délivré, c’est fondamental mais pas suffisant. Il faut bien penser son organisation interne par rapport à ce futur mode de fonctionnement. » 

Les garanties apportées par les prestataires de l'externalisation de la paie

« Il n’y a pas d’externalisation de la paie sans obligation de résultats », insiste Christophe Patte. «Beaucoup de prestataires prétendent faire de l'externalisation de la paie alors qu'ils ne font que de l'externalisation de moyens informatiques (infogérance). Ils ne s’engagent pas sur les résultats. Dans un projet de BPO, le prestataire est censé avoir une obligation de résultats contractuelle et une garantie financière associée.»

Laurents Boëns précise « que si les engagements de service contractualisés ne sont pas respectés, des pénalités sont mises en oeuvre.» Il ajoute « qu'il est également important d’avoir des offres qui s’adaptent et évoluent selon l’évolution de nos clients. Aujourd’hui, chez ADP, nous gérons de petites, moyennes et grosses entreprises et nous avons une capacité à faire évoluer le périmètre d’externalisation par rapport aux spécificités de nos clients.»

Pour Hamid Hidja, « il y a également des engagements de fonctionnement côté client, qui se traduisent par des engagements de compétences, une approche organisationnelle, et la dimension de relation qui doit être matérialisée. Au-delà de l’aspect fonctionnel paie et système. »

Laurent Boëns, Directeur Marketing d'ADP

ADP est le spécialiste des services pour la gestion de la Paie et des Ressources Humaines.

ADP prend en charge tout ou partie des tâches du département des ressources humaines des entreprises. Ses offres de services couvrent les domaines de la gestion de la paie et du personnel, de la gestion des temps et des activités, de la formation professionnelle, de la gestion des compétences, du reporting sociale et du décisionnel RH.

Fort de plus de 35 ans d’expertise métier en France, ADP accompagne les entreprises au quotidien dans l’application des bonnes pratiques RH : de l’exploitation à l’assistance fonctionnelle en passant par le suivi légal. ADP propose des prestations d’audit, de conseil, de formation et de conduite du changement, garantissant à ses clients le succès de leurs projets.

ADP s’adresse à des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité, quelle que soit leur implantation, locale, nationale ou internationale. http://www.fr.adp.com/

Retour d'expérience avec la société Eutelsat : cliquer ici

 

Hamid Hidja, Directeur Commercial et Marketing France de SD Worx

Fort d’une expérience de 60 années dans le calcul salarial et la politique du personnel, SD Worx se présente comme le partenaire idéal pour les entreprises qui cherchent à mettre en place une politique du personnel intégrée et axée sur les résultats.

SD Worx propose à ses clients un service complet et qui sait s’adapter à leurs besoins. Actif sur le marché français depuis 2007, SD Worx y est plus présent que jamais depuis son union avec Spirale - externalisation des ressources humaines - et Logi RH - édition de progiciels pour le secteur des Paies et des Ressources Humaines. http://www.sdworx.fr/

Retour d'expérience avec la société Sara Lee : cliquer ici

 

Source : My RH Line, le 1er décembre 2009.