Fonction RH et managers : vers la fin des conflits

Les salariés d’une entreprise sont aujourd'hui devenus son principal atout concurrentiel. Fonction RH et managers sont de fait amenés à travailler plus étroitement ensemble. Une collaboration parfois délicate…

Ere agricole, ère industrielle, ère du savoir : si, au fil des dernières décennies, les entreprises ont tiré leurs principaux avantages concurrentiels du matériel et de l'immatériel, ceux-ci ne sont plus désormais que des conditions nécessaires à leur survie. Aujourd'hui, la principale force créatrice de valeur de l'entreprise se base sur ses collaborateurs. Bienvenue dans l'ère des talents !

Cette nouvelle ère, bien que pleine de promesses pour l'avenir, s'avère néanmoins être un véritable casse-tête pour les entreprises, car professionnels des RH et managers ont des conceptions bien différentes de la gestion des talents.

Côté RH, les problématiques sont abordées traditionnellement selon des critères de spécialisation des postes, de politiques et d'initiatives RH, de gestion des risques et de contrôle des coûts. On y excelle dans des fonctions spécifiques telles que la gestion de la rémunération, le recrutement, la formation, le développement des carrières, les relations avec les syndicats, etc.

Le manager doit, pour sa part, savoir évaluer précisément les compétences de ses équipes et les aligner avec les objectifs économiques et stratégiques de l'entreprise. Il voit donc les RH d'un tout autre oeil et, au lieu de considérer chaque problématique distinctement, il a tendance à les envisager de manière plus globale.

Ces deux points de vue peuvent générer des conflits. Les managers ont en effet l'impression que, si certains des projets initiés par les RH ont une valeur à long terme, ils ne sont pas un soutien fondamental pour atteindre leurs objectifs économiques actuels. A l'inverse, les RH estiment que des activités aussi importantes que les entretiens d'évaluation annuels, la mise en place de plans de carrières ou la modélisation des compétences, sont prises à la légère par les managers. Que faire alors pour combler ces différends ?

Combler les différends

Grâce à un support technologique efficace et à l'appel à des prestataires de services, une grande partie des missions traditionnelles des RH peut aujourd'hui être automatisée ou externalisée, notamment au niveau du recrutement, de la gestion des rémunérations, de la paie, etc. Le temps ainsi dégagé leur permet de mettre en place une véritable stratégie de gestion des talents et de focaliser leur attention sur des problématiques qui impactent directement les résultats économiques de l'entreprise : le départ de collaborateurs, l'engagement des employés et la qualité des embauches.

Dans ce nouveau modèle, les RH deviennent un partenaire stratégique de l'entreprise et apportent de la valeur aux managers. Elles ne se contentent plus de gérer efficacement leurs processus et leur budget, mais accompagnent désormais les décisions de l'entreprise et sont forces de proposition et de conseil. Elles aident les managers à mieux utiliser l'ensemble des compétences, au sein de l'organisation et parmi les viviers de talents externes, et à développer ainsi la croissance.

Néanmoins, pour fournir aux managers les précieuses informations qui les aideront à mieux aligner les compétences de leurs équipes avec les objectifs de l'entreprise, les RH analysent les données relatives aux entretiens d'évaluation, aux plans de succession et de carrière, aux diagrammes organisationnels, aux compétences et qualifications, etc. Les managers ont donc tout intérêt à reconsidérer les processus de collecte initiés par les RH et à inciter leurs collaborateurs à en faire de même.

Ce n'est qu'alors que ce vieil adage prendra tout son sens : l'union fait la force.

Source: Le Journal du Net, Stéphane Amiot, Directeur EMEA de Taleo, le 29 décembre 2009.