2. La question de la décision

La plupart des études et publications portant sur l'externalisation abordent la question de la décision. Notre étude montre que la direction générale est impliquée dans près de la moitié des cas. Généralement, après que la direction de l'activité ou de la fonction a instruit le dossier, la direction générale prend la décision finale.

Dans l'ensemble, les interviews soulignent l'importance de la réflexion à mener en termes de proximité au coeur de métier et de valeur future des compétences de base de l'entreprise. Il nous semble que la décision d'externaliser ne peut se départir d'une approche de l'entreprise conçue comme un creuset de compétences individuelles et organisationnelles.

L'approche par le coeur de métier est fondée sur les deux méta-règles de décision suivantes :

1. Concentration des moyens sur un nombre restreint de « compétences fondamentales ». Ces compétences doivent permettre d'obtenir un avantage concurrentiel (durable et soutenable) et d'apporter de la valeur ajoutée au consommateur. Les autres activités, pour lesquelles l'entreprise n'a ni capacités particulières, ni besoin critique, doivent être externalisées. Cela intègre aussi les activités qui ont traditionnellement fait partie de l'entreprise.

2. Prise en compte des coûts liés à la négociation du contrat et au contrôle de la prestation du partenaire. Ceci illustre le fait que les marchés des prestataires ne soient pas toujours fiables et efficaces. Les coûts de gestion de l'activité externalisée peuvent donc se révéler nettement supérieurs à ceux qui existent lorsque l'activité est réalisée en interne.

Il est intéressant de noter que cette approche introduit l'idée que le succès ou l'échec d'une opération d'externalisation dépend autant (voire plus) d'une bonne gestion que d'un bon choix de l'activité externalisée. Dans la droite ligne des travaux de Prahalad et Hamel, on pourrait affirmer que toutes les activités peuvent être externalisées, sauf celles qui présentent un caractère trop central pour la domination du marché. Une capacité de R&D, une compétence technologique, une maîtrise de la conception et du design, une capacité de production installée, le contrôle de la distribution et de la base client reposent sur la conjonction de compétences individuelles et de compétences organisationnelles.

Cette approche introduit également un lien entre :
- l'externalisation stratégique et le coeur de métier ;
­- les compétences, externalisées ou pas, et l'avantage concurrentiel.

L'externalisation soulève de nombreux enjeux et présente des risques. D'une part, externaliser des compétences trop sensibles fait courir le risque à l'entreprise qu'elle perde sa capacité à innover et à se métamorphoser. D'autre part, il est souvent délicat de déterminer la valeur stratégique des compétences car elle peut évoluer dans le temps ou sous l'influence de l'environnement (i.e. Technologies nouvelles, innovation, nouvelles formes d'organisation de l'activité).

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Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.

1. Qu'est-ce que l'externalisation ?

L'externalisation stratégique se distingue donc de la sous-traitance traditionnelle. En effet, elle concerne des activités qui contribuent substantiellement à la création d'une partie de la valeur ajoutée par l'entreprise. Ce sont des activités supports comme l'informatique, le transport, la logistique, les télécommunications, la gestion immobilière, ou bien des activités qui contribuent fortement à la qualité du service ou du produit, et donc à la création de valeur pour le client. Cependant, elles ne doivent pas tout à fait appartenir au coeur du métier de l'entreprise car, dans ce cas, ce serait une restructuration pure et simple du portefeuille. Une bonne illustration de l'externalisation stratégique est donnée par l'exemple suivant. En 1998, IBM a signé avec Geodis un contrat d'externalisation de l'ensemble de ses activités logistiques pour une durée de 5 ans et un montant de 1 milliard de francs. Portant à la fois sur la France, l'Allemagne et l'Italie, cette opération d'externalisation ne concernait pas le coeur du métier d'IBM. Toutefois, la logistique n'en est pas très éloignée. La perte de la maîtrise de cette activité serait catastrophique pour IBM.

Quatre éléments caractérisent l'externalisation stratégique :

• le transfert de propriété de tout ou partie d'une activité autrefois menée en interne, qui s'accompagne fréquemment d'un transfert de salariés ;
• un contrat global, beaucoup plus étoffé et long qu'un contrat de sous-traitance ;
• un engagement à long terme entre l'entreprise et son prestataire : notre échantillon d'une centaine d'opérations d'externalisation fait état d'une durée moyenne de 6 à 7 ans ;
• une définition contractuelle des prestations et des obligations de chacun.

La vingtaine d'interviews réalisées auprès d'entreprises montre que l'externalisation stratégique est donc un choix d'organisation d'une entreprise pour gérer une ou plusieurs de ses activités qui contribuent à la valeur ajoutée, à travers un contrat de long terme assez complexe (au niveau juridique) et des entités de suivi et de contrôle (au niveau organisationnel). A titre d'illustration, Rhône-Poulenc a signé en 1996 l'un des plus gros contrats d'externalisation de l'informatique jamais observé en France. D'une durée de 7 ans et d'un montant de près de 600 millions de francs, il impliquait le transfert de 80 employés et la mise en place d'un joint-venture, détenu à 50/50 par Rhône-Poulenc et son prestataire, Axone. On est donc bien loin d'un simple contrat de sous-traitance.

Source : www.lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.

Les nouvelles réglementations poussent les entreprises à externaliser leur RH

La complexité croissante du cadre législatif et réglementaire conduit les entreprises à externaliser davantage leurs applications et processus RH. Le point avec Hélène Mouiche, Chargée d'Etudes Senior pour Markess International*.

"La paie et la gestion administrative restent de loin les domaines les plus fréquemment externalisés par les directions des ressources humaines, une entreprise sur deux ayant eu recours à ces facilités. Mais les récentes évolutions du contexte réglementaire et législatif sont en train de changer la donne.

La loi Fillon avec le nouveau calcul des cotisations retraite, la réforme de la formation professionnelle avec la mise en place du DIF (droit individuel à la formation), la loi TEPA avec le rachat des jours de RTT, les heures supplémentaires... sont autant d’éléments propices à l’externalisation de nouvelles fonctions.

Et ce n’est pas fini. La loi de cohésion sociale qui impose aux entreprises de négocier un dispositif de GPEC** va sans aucun doute pousser les entreprises à externaliser davantage encore, notamment dans le domaine de la formation ou des systèmes d’informations RH (SIRH). Dans ce contexte mouvant, requérant de fréquentes évolutions et mises à jour, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en avant la raréfaction de profils de compétences tels que les gestionnaires de paie. L’externalisation est alors une réponse à cette carence. Fort de constat, le marché français des logiciels et services associés à l’externalisation des processus et applications RH devrait bondir et connaître un taux de croissance annuel de + 10 % sur la période 2008-2010".

* Cabinet d’études et de conseil qui analyse depuis 10 ans la modernisation et la transformation des organisations.

**Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Source : Apec, 23/02/2009

Les risques de l'externalisation

Externalisation RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.

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1. Qu'est-ce que l'externalisation

2. La question de la décision

3. Les principaux risques

4. Le risque du petit nombre et les risques du marché

5. L'externalisation crée un lien de dépendance quasi-irréversible

6. La perte de contrôle de l'activité

7. Perte d'information et de savoir-faire : un risque lié à l'externalisation

8. Le risque de sous-performance ou de non-performance

9. Le risque de défaillance du prestataire : la paralysie de la fonction

10. L'externalisation implique un risque social

11. Un risque juridique à maîtriser : le transfert des contrats de travail

12. Un risque économique global ?

13. Enseignements et implications managériales

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Bertrand Quélin est Professeur au Groupe HEC et responsable du Doctorat HEC. Il mène actuellement une recherche sur la décision et les contrats d'externalisation. Il a récemment publié un ouvrage collectif Le management stratégique des compétences(Ed. Ellipses - 2000). Il a créé le Club HEC-CPA Outsourcing qui réunit des entreprises prestataires.

Jérôme Barthélemy est Professeur au Groupe ESC Nantes Atlantique. Il est l'auteur d'une thèse sur l'outsourcing stratégique et continue à mener ses recherches sur ce thème.

Source : www.lesechos.fr

Pourquoi l’externalisation du recrutement progresse-t-elle ?

Même si cet article de Jean-Jacques Durizy paru dans la rubrique Tribunes de Focus RH date un peu (13/06/2005), il synthétise bien les bénéfices et les tendances du marché de l'externalisation RH en général, et de l'outsourcing du recrutement en particulier.

Les premières expériences de réelles démarches d’externalisation ont été mises en place dans certains groupes fin des années 90. Elles ont concerné tout d’abord la paie puis le service formation et aujourd’hui de plus en plus le recrutement. Selon une étude d’Accenture, réalisée auprès de plus de 8 000 entreprises aux Etats-Unis, en France, au Royaume Uni et en Allemagne, un grand groupe sur quatre choisissait déjà l’outsourcing, en 2003, pour au moins l’une de ses fonctions RH. Cette progression de l’externalisation des RH en général et de l’externalisation du recrutement en particulier est due à 3 phénomènes principaux.

Externalisation banalisée et DRH rassurés.

Réticents au départ, le recrutement étant considéré comme une activité stratégique, voire politique au sein de l’entreprise, les acteurs RH sont tout d’abord aujourd’hui plus sereins. Tous les services de l’entreprise y sont « passés » : logistique, accueil, comptabilité, communication, …et pourquoi pas la DRH ? Effectivement, ce n’est pas la dimension stratégique de telle ou telle activité qui s’externalise mais bien toute la partie des activités qui nécessite soit de la main-d’œuvre, soit une expertise ou une technicité particulière. Dans tous les cas, le DRH et son équipe restent les maîtres du jeu.

Gains de productivité exigés chaque année.

"En moyenne 70 % du temps des DRH sont consacrés à des tâches purement administratives, sans valeur ajoutée. Il ne leur reste que 30 % pour des actions stratégiques, comme la gestion des talents" (source : Andersen, baromètre Outsourcing "Pratiques et tendances du marché de l’externalisation en France ").

Nombre de Directions Générales ont bondi sur l’occasion, exigeant de la DRH comme de l’ensemble des services de l’entreprise des gains de productivité de plus en plus importants. A noter en parallèle l’arrivée de nouvelles contraintes comme la gestion du D.I.F. et la vague toujours plus importante des candidatures déferlant par les tuyaux Internet chaque jour qui viennent alourdir d’autant le quotidien du DRH. L’informatisation des systèmes RH ne suffisant que partiellement à combler le sous-effectif de certains services RH, il faut par conséquent trouver chaque année d’autres sources de productivité.

Alors, les avantages procurés par l’externalisation ne peuvent que séduire : économies sur les coûts directs et indirects, possibilité de s’appuyer sur des professionnels dotés des outils informatiques adéquats, flexibilité accrue, réactivité dopée, gain de temps pour se consacrer à son cœur de métier comme l’évaluation, la gestion des carrières…

Professionnalisation de la prestation.

Peu ou quelques fois pas soucieuses de l’image qu’elles dégageaient auprès des candidats, les entreprises veulent aujourd’hui redorer leur blason. En confiant leur image à des agences de communication RH et en bâtissant de véritables stratégies de communication, elles avaient déjà fait le premier pas. Aujourd’hui, elles s’inquiètent du traitement infligé aux candidats et redoutent leurs réactions. Exemple : cette entreprise de la distribution spécialisée recevant sur l’ensemble de ses points de vente plus de 120 000 candidatures spontanées "papier" chaque année et auxquelles elle ne donne pas suite. "…candidatures papier, je n’ai pas les moyens humains pour les gérer, je n’ai pas les outils" … affolement de la Direction Générale qui estime non seulement dégrader son image mais potentiellement perdre 120 000 candidats mais aussi (et surtout) 120 000 clients !Hésitant néanmoins encore à externaliser en général les tâches à forte valeur ajoutée, les entreprises françaises commencent donc à confier les tâches chronophages et à moindre valeur ajoutée comme la gestion des candidatures, la gestion des entretiens collectifs, la sélection des candidatures, la gestion de l’intérim, etc. à des prestataires extérieurs.

Gageons que les entreprises françaises rattraperont bientôt les entreprises anglo-saxonnes championnes de l’externalisation.

Source : "Pourquoi l’externalisation du recrutement progresse-t-elle ?" par Jean-Jacques Durizy, FOCUS RH, Tribunes, publié le 13/06/2005.

Bernard Julhiet Group lance sa webTV dédiée aux RH et au management

A l’occasion de ses 60 ans, Bernard Julhiet Group lance sa web TV dédiée aux sujets qui préoccupent les DRH et les directions générales dans un contexte de crise.

Je vous invite à y faire un tour, même si pour l'instant il n'y a pas

de vidéos sur l'externalisation RH... pour l'instant !

L'externalisation de la formation (4/4) - Bénéfices et limites de l'externalisation RH

L'externalisation doit être appréhendée d'une part comme un support technique, logistique et administratif au service de la direction des ressources humaines, d'autre part comme un recours indispensable à une logique de compétences, d'expertises, de conseils et d'appuis au service du sens porté par la fonction RH dans son ensemble. Pour en tirer pleinement profit, l'entreprise doit mieux appréhender ses attentes en la matière, ses obligations, ses contraintes et ses souhaits. Souhaite-t-on externaliser l'établissement de la "2483" ? Le suivi administratif des formations ? L'administration des évaluations de formations ? Etc. Il s'agit donc de diagnostiquer correctement ses besoins en externalisation de la gestion administrative afin de se concentrer au mieux sur les dimensions politiques et managériales de la formation.

La performance d'une entreprise se construit sur l'optimisation qualitative des contributions individuelles et collectives de ses salariés. La gestion des ressources humaines a comme objectif de mobiliser et de développer les compétences de chacun et de tous pour une plus grande efficacité de l'organisation. Évidemment, il ne s'agit en rien d'externaliser les RH mais bien les contraintes inhérentes à leur administration. L'ordre décisionnel et managérial doit demeurer dans l'entreprise. En effet, nul ne pourrait et ne saurait décider à la place du responsable de la formation des orientations de la politique de formation pour les années à venir. L'externalisation peut donc aider le responsable de la formation à agir en ce sens et à accroître sa légitimité dans l'entreprise : il ne sera plus vu comme un gestionnaire administratif zélé, croulant sous les catalogues, les formulaires "papier" d'évaluation et autres convocations, mais bien comme un fournisseur de services accompagnant efficacement ses clients internes dans le développement de leurs compétences.

Aussi ne suffit-il pas d'externaliser pour se repositionner dans une efficacité accrue. La gestion des données permises par un SIRH fiabilisé par un prestataire externe est une condition nécessaire mais nullement suffisante pour une GRH réussie et une formation performante. C'est la limite essentielle de l'externalisation RH.

Source : Le blog de Formaeva vous propose une série de 4 articles consacrés à l'externalisation de la formation. Ces articles ont été co-écrits par Thomas Chardin, co-auteur avec Patrick Bouvard du livre "Externalisation RH, guide pratique et questions clés" (Editions d'Organisation, 2008), et Jonathan Pottiez, Consultant-Chercheur chez Vulpus et spécialiste de l'évaluation de la formation.

HR outsourcing gains favor in downturn: Pence

Small-business owners focused on finding and keeping customers in a difficult economy have little time for managing human-resource functions. At least that’s the belief of Stephen Pence, whose five-year-old consulting firm, Personnel Capital Management, helps clients with the task of managing employees.

Pence spent almost a dozen years in human resources at Charlotte-based Rack Room Shoes Inc. and lock maker Assa Abloy before launching his company. He also owned Fuze Salon in Elizabeth for three years before selling it in 2008.

That experience solidified his understanding of small companies’ need for human-resources services. He now has clients in the medical, veterinary, retail and manufacturing fields. Pence spoke recently with the Charlotte Business Journal about the human-resources needs of small businesses. Following are edited excerpts from that conversation:

What sort of demand are you seeing for your services?

Our clients are placing a stronger emphasis on cost reductions and cost containment without affecting their strategic plans. We have received requests to review payroll processes, temporary staffing-vendor selection and overall HR processes. Most of these requests are geared toward ensuring the value of the current process. We operate as HR generalists, allowing us to provide support in all areas of HR, including payroll, benefits, compliance, recruiting and training.

Is outsourcing human-resources functions an enduring trend?

This is the best way to do things in this economic state. We are seeing an increase in business because people can no longer devote their own time to HR functions when they need to be focusing on growing or retaining their business. I am on-site as much as my clients want me to be.

HR is one of the biggest expenses and it’s hard to find qualified employees to do what we do. Generally companies have a benefits person, a payroll person, a recruiter and an employee-relations person. We provide a single source for these functions.

How does the cost of outsourcing compare with handling these functions in-house?

Typically, we operate on a retained-service arrangement. In this working arrangement, our clients are not obligated to provide the same benefits as offered to full-time employees. Benefits costs typically tack on an additional 30% to 35% to the cost of a full-time employee.

Are employers taking a selective approach to outsourcing, giving consultants domain over certain areas but not all HR functions?

Companies are really doing both. For some companies, outsourcing the entire function is ideal. For others, it makes sense to have help with a few areas of HR management. It just depends on the company and its needs. We help companies identify which approach would work best for them.

Employee relations must be taking a hit as employers ponder or act on staff reductions. Can outside HR expertise help?

We have a unique perspective on the situation. Sometimes it’s difficult to see all the angles when it’s your company and you are making decisions from the inside. Quite often we find we are able to offer insight and direction that helps business owners reach the right decisions.

What are the growth areas in your business?

The overall management of health-insurance programs is a major emphasis right now. We partner with clients to help with the entire process of designing a program, vendor selection and rollout of the program. Clients want to know what happens if they do something different with their health insurance. Benefits have a huge financial impact on companies.

You offer employee training. Isn’t that one of the first expenses cut when businesses face a downturn?

Frankly, quite often yes. Training is the first area to go. However, it certainly isn’t needed any less. The need to train employees is constant. Companies often suffer because they choose to cut this particular area. Again, this is an area where we can most effectively assist our clients. We are a less-expensive avenue to critical training.

Source : Charlotte Business Journal - by Laura Williams-Tracy, Stephen Pence is Principal, Personnel Capital Management.

Les réseaux SFD et Cultura choisissent CCLD Recrutement

Deux enseignes spécialisées confient leur sourcing et le traitement de leurs candidatures à CCLD Recrutement

CCLD Recrutement, cabinet spécialisé dans le recrutement des fonctions commerciales, du marketing et de la distribution, va accompagner SFD, le réseau national de boutiques grand public exclusives SFR, en organisant des forums de recrutement. Parallèlement, CCLD Recrutement poursuit la collaboration initiée en 2007 avec l'enseigne Cultura pour le sourcing de ses candidats. Ces partenariats viennent renforcer la position du cabinet dans le secteur de la distribution

10 forums pour recruter les vendeurs H/F des boutiques SFD

A partir de mars 2009 et pour une durée de 1 an, CCLD Recrutement va organiser, dans ses bureaux situés à Paris et en région, 10 sessions collectives de recrutement, destinées à pourvoir des postes de vendeurs H/F pour le réseau grand public de SFD qui compte plus de 300 points de vente et 2300 collaborateurs.

Au préalable, le cabinet aura analysé les contraintes et les enjeux des postes, pour définir le profil et les compétences requises auprès des candidats.

CCLD Recrutement effectuera en amont de chaque forum, un « sourcing multicanaux » (sites emploi, cvthèques, réseaux sociaux), en vue de recueillir un maximum de candidatures ciblées.
Après avoir traité l'ensemble des CV et lettres de motivation, CCLD Recrutement évaluera les candidats présélectionnés au cours d'un entretien téléphonique approfondi, suivi par un test de personnalité et un test d'aptitudes commerciales.

Les candidats les plus aptes à correspondre aux profils recherchés seront invités à participer au forum de recrutement. Lors de cette demi-journée, après avoir assisté à une présentation collective de l'entreprise, les candidats se soumettront à des exercices de mise en situation et rencontreront les recruteurs SFD dans le cadre d'entretiens individuels. A l'issue de chaque session, SFD aura pu sélectionner les candidats destinés à être embauchés.
L'objectif de SFD est de recruter au moins 40 vendeurs H/F en 2009.

Le partenariat avec CCLD Recrutement permet à SFD de gagner du temps et d'accroître la productivité de ses recrutements, en rencontrant au moins 10 candidats qualifiés lors de chaque forum.


Une prestation d'outsourcing renouvelée pour Cultura

Pour la troisième année consécutive, le réseau Cultura (43 magasins, environ 1500 collaborateurs) confie à CCLD Recrutement la recherche, la sélection et la gestion de ses candidatures pour le recrutement de ses postes de cadres et d'agents de maîtrise.
Les opérations de sourcing se révèlent extrêmement chronophages, complexes techniquement, et le coût de l'accès aux cvthèques est en constante progression. C'est pourquoi l'externalisation offre un véritable gain de temps et d'argent à l'entreprise. Celle-ci peut alors se concentrer sur les dernières phases d'évaluation et de recrutement des candidats.

Ainsi, CCLD Recrutement s'engage auprès de Cultura à réaliser le sourcing multicanaux (annonces webs, cvthèques) des candidats, à assurer en 3 jours le tri de l'ensemble des CV reçus et à fournir dans un délai maximum d'un mois une sélection de candidatures dont les profils correspondent aux attentes définies par Cultura.

Ces nouvelles collaborations viennent conforter l'ambition de CCLD Recrutement de se positionner comme leader français du recrutement des fonctions commerciales, du marketing et de la distribution. Conforama, La Halle aux Chaussures, Carrefour, KFC France, Brico Dépôt, Pomme de Pain, Champion, La Halle, … ont d'ores et déjà choisi CCLD Recrutement pour le sourcing et/ou le recrutement de leurs fonctions de middle management : chefs de secteur GMS/GSA/GSS, manager/manager de rayon, directeurs de magasin, ainsi que dans les fonctions supports : marketing/international, ressources humaines, informatique, comptabilité.

A propos de CCLD

Fondé en mai 2001 par Cyril Capel et Lionel Deshors, CCLD Recrutement est implanté à Paris, Lyon, Bordeaux, Marseille, Nantes et Strasbourg. Ce cabinet Nouvelle Génération, expert des nouveaux médias de recrutement, accompagne ses clients dans le recrutement et le sourcing de candidats dans les fonctions commerciales, du marketing et de la distribution.
CCLD Recrutement développe par ailleurs des prestations d'événements de recrutement, de conseil en stratégie de recrutement et de formation aux bonnes pratiques de recrutement.
Outre son engagement de proximité envers ses clients (entreprises et candidats), CCLD Recrutement, membre du conseil d'administration de l'association A Compétence Egale, s'investit en faveur de l'égalité des chances, pour la promotion de la diversité dans le recrutement, et contre toutes formes de discrimination à l'embauche.
CCLD Recrutement regroupe une équipe de 15 collaborateurs, parmi lesquels 8 consultants, réalisant près de 300 recrutements par an. Le cabinet a réalisé en 2008 un CA de 1,2 millions d'euros.
www.ccld-recrutement.com

Source : Indice RH, par stephan1104 le 2 février 2009.

L'externalisation de la formation (3/4) - L'externalisation, et pourquoi pas ?

Un nombre croissant de directeurs des ressources humaines et de responsables de la formation franchit le pas d'une externalisation bien comprise. D'autres dirigeants restent réticents.

Il y a au moins deux raisons à cela :

• Le droit de la formation est si dense et complexe que le responsable de la formation passe bien souvent une grande partie de son temps à répondre aux obligations juridico-fiscalo-comptables plutôt que de se soucier de vrais problèmes de formation et d'ingénierie des compétences. Comme tout changement, il n'est pas simple de passer de son statut traditionnel d'administrateur de la formation à celui plus stratégique de manager des compétences.
  
• Certains responsables de la formation semblent se satisfaire du statu-quo. La gestion administrative de la formation a ce côté sécurisant des tâches technico-fonctionnelles, plus concrète et moins engageante que le management de la formation. Ils refusent parfois d'admettre que l'externalisation peut se révéler être un bon moyen de "faire mieux avec moins" en optimisant les dépenses pour un résultat équivalent. Ils perçoivent cette délégation de gestion comme une baisse de leur pouvoir technicien. "Pourquoi l'entreprise devrait consacrer de l'argent à quelque chose que je peux faire moi-même ?" ; "Faisons tout nous-mêmes, et mieux cela sera fait". Sauf qu'au moment où se posent les questions de formation, nombreux sont ceux qui, rattrapés par le quotidien, ont bien du mal à dégager du temps. Oui, la gestion d'un plan de formation est chronophage, critique et complexe.

Il s'agit pourtant d'une règle de bonne gestion que d'assurer un service de qualité équivalente, voire supérieure, au moindre coût. C'est aussi cela qu’une direction des ressources humaines et qu'une direction générale attendent du responsable de la formation : qu'il améliore l'efficacité de sa fonction par une réduction des coûts et une meilleure allocation des moyens pour des résultats optimisés.

Source : Le blog de Formaeva vous propose une série de 4 articles consacrés à l'externalisation de la formation. Ces articles ont été co-écrits par Thomas Chardin, co-auteur avec Patrick Bouvard du livre "Externalisation RH, guide pratique et questions clés" (Editions d'Organisation, 2008), et Jonathan Pottiez, Consultant-Chercheur chez Vulpus et spécialiste de l'évaluation de la formation.