2. La question de la décision

La plupart des études et publications portant sur l'externalisation abordent la question de la décision. Notre étude montre que la direction générale est impliquée dans près de la moitié des cas. Généralement, après que la direction de l'activité ou de la fonction a instruit le dossier, la direction générale prend la décision finale.

Dans l'ensemble, les interviews soulignent l'importance de la réflexion à mener en termes de proximité au coeur de métier et de valeur future des compétences de base de l'entreprise. Il nous semble que la décision d'externaliser ne peut se départir d'une approche de l'entreprise conçue comme un creuset de compétences individuelles et organisationnelles.

L'approche par le coeur de métier est fondée sur les deux méta-règles de décision suivantes :

1. Concentration des moyens sur un nombre restreint de « compétences fondamentales ». Ces compétences doivent permettre d'obtenir un avantage concurrentiel (durable et soutenable) et d'apporter de la valeur ajoutée au consommateur. Les autres activités, pour lesquelles l'entreprise n'a ni capacités particulières, ni besoin critique, doivent être externalisées. Cela intègre aussi les activités qui ont traditionnellement fait partie de l'entreprise.

2. Prise en compte des coûts liés à la négociation du contrat et au contrôle de la prestation du partenaire. Ceci illustre le fait que les marchés des prestataires ne soient pas toujours fiables et efficaces. Les coûts de gestion de l'activité externalisée peuvent donc se révéler nettement supérieurs à ceux qui existent lorsque l'activité est réalisée en interne.

Il est intéressant de noter que cette approche introduit l'idée que le succès ou l'échec d'une opération d'externalisation dépend autant (voire plus) d'une bonne gestion que d'un bon choix de l'activité externalisée. Dans la droite ligne des travaux de Prahalad et Hamel, on pourrait affirmer que toutes les activités peuvent être externalisées, sauf celles qui présentent un caractère trop central pour la domination du marché. Une capacité de R&D, une compétence technologique, une maîtrise de la conception et du design, une capacité de production installée, le contrôle de la distribution et de la base client reposent sur la conjonction de compétences individuelles et de compétences organisationnelles.

Cette approche introduit également un lien entre :
- l'externalisation stratégique et le coeur de métier ;
­- les compétences, externalisées ou pas, et l'avantage concurrentiel.

L'externalisation soulève de nombreux enjeux et présente des risques. D'une part, externaliser des compétences trop sensibles fait courir le risque à l'entreprise qu'elle perde sa capacité à innover et à se métamorphoser. D'autre part, il est souvent délicat de déterminer la valeur stratégique des compétences car elle peut évoluer dans le temps ou sous l'influence de l'environnement (i.e. Technologies nouvelles, innovation, nouvelles formes d'organisation de l'activité).

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Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.