L'outsourcing RH gagne du terrain

Les services RH externalisent peu à peu les tâches administratives, chronophages et sans réelle valeur ajoutée pour se recentrer sur des activités plus stratégiques et créatrices de valeur. Exit alors l’édition des bulletins de paye, la gestion administrative de la formation ou du personnel. Un procédé qui peut se révéler payant en période de crise, à condition de ne pas le prendre à la légère.

« Le renforcement de l’outsourcing est une orientation prise par les entreprises dans leur recherche de maîtrise des coûts. 17 % l’ont déjà fait au cours des 6 derniers mois et 33 % vont le faire d’ici fin 2009 », note le cabinet conseil en ressources humaines Mercer, dans une étude intitulée "Diriger en temps de crise" et publiée début juillet 2009.

Parmi les activités les plus externalisées figure, en premier lieu, l’édition des bulletins de paie. Viennent ensuite la gestion de la formation, la gestion des temps et des activités, la gestion du personnel ou encore tout ou partie du processus de recrutement (1). « Mais attention, prévient Philippe Adalbert de Martaizé, en charge des activités HR chez KSA, il faut casser l’idée selon laquelle il s’agirait d’une démarche purement économique. »

Sur ce point, la plupart des acteurs s’accordent sur un délai de retour sur investissement de 3 à 5 ans. D’ailleurs, « plus qu’une réduction des coûts, l’externalisation permet une maîtrise de ces derniers », reprend Philippe Adalbert de Martaizé. Il s’agit donc surtout, pour la fonction RH, de se repositionner sur son cœur de métier pour accompagner la stratégie de l’entreprise. Mais pour être efficace, un processus externalisé doit d’abord être bien pensé.

Une question de taille

Avant d’envisager une éventuelle externalisation d’un ou plusieurs processus RH, l’entreprise doit s’interroger sur la pertinence d’une telle démarche au regard de ses propres caractéristiques. Car toutes les entreprises ne sont pas concernées par l’externalisation. Selon les auteurs de l’"Etude sur la performance de l’outsourcing RH" (2), « il apparaît qu’une structure de grande taille couvrant la fonction RH dans son intégralité et considérant certains de ses domaines comme non stratégiques soit le cadre favorable à une prestation d’externalisation ». Pour Philippe Adalbert de Martaizé, « dès lors qu’elle comporte 500 à 600 personnes, une entreprise a déjà des process suffisamment bien établis » pour envisager sereinement l’externalisation. Il ajoute : « Même si de petites structures peuvent externaliser une partie de certains processus. »

Clarifier les procédures

Une fois la décision prise d’externaliser, l’entreprise doit prendre le temps de la préparation. En premier lieu, il s’agit de communiquer sur le changement à l’égard des salariés concernés et de l’ensemble de l’entreprise. « En général, c’est 50 % de chances de réussite en plus », précise Philippe Adalbert de Martaizé. Par ailleurs, dans leur "Etude sur la performance de l’outsourcing RH", les auteurs citent un DRH ayant eu recours à l’externalisation : « On a voulu griller les étapes en commençant la prestation trop rapidement. Il aurait fallu prendre plus de temps dans la préparation, afin de clarifier mieux les procédures. » Jean-Claude Merlane, président directeur général du cabinet conseil en management et ressources humaines Merlane, confirme : « Il faut de la patience pour faire l’inventaire de l’existant. » Au programme de cette préparation : audit, état des lieux, écriture des procédures, du manuel de qualité, définition des objectifs... « Il faut au moins un an (soit un exercice) pour avoir une visibilité sur un processus mis en œuvre », commente Jean-Claude Merlane.

Une concertation permanente

Externalisation ne veut pas dire déresponsabilisation. « Nous sommes dans une logique de coresponsabilité et de coréalisation, appuie Jean-Claude Merlane. Si cela ne fonctionne pas bien, c’est parce que l’on ne s’entend pas bien, et inversement. » D’où l’importance d’établir en amont des règles de fonctionnement. Et, durant le projet, « il est important que les acteurs clés se concertent en permanence, précisent les auteurs de l’"Etude sur la performance de l’outsourcing RH". Cela peut se matérialiser par exemple par des réunions mensuelles, des échanges téléphoniques ou par mails réguliers. » Bien menée, l’externalisation de processus RH peut être créatrice de valeur. « Au bout de 2 à 3 ans, le client s’aperçoit que l’on peut faire des propositions pour améliorer les processus, explique Jean-Claude Merlane. Nous présentons l’avantage de travailler avec plusieurs entreprises sur ces sujets et nous menons donc un benchmark régulier. » Reste pour le DRH à démontrer la valeur ajoutée d’un tel projet qui demande un investissement certain au départ. Philippe Adalbert de Martaizé reconnaît : « Il est vrai qu’en temps de crise, il n’est pas forcément facile pour un DRH de démontrer l’intérêt d’un tel investissement à court terme. »

Source : Focus RH, Brice Ancelin, 22 juillet 2009.
(1) Voir l’étude publiée par Markess International sur le sujet en juin 2008

(2) Voir le post sur l'étude réalisée par les étudiants en master 2 Management des ressources humaines de l’IAE de Toulouse en collaboration avec le cabinet Merlane et publiée début juillet 2009.

Pour en savoir plus sur les compétences de Mercer en France : Téléchargez la brochure "Ressources humaines : un savoir-faire d’experts ".

Avis d'expert : "Externaliser la formation, une solution en temps de crise"

Crucial pour les entreprises, le développement des compétences et son accompagnement se heurtent à la nécessité conjoncturelle de réduire les coûts. Une situation paradoxale à laquelle l’externalisation peut répondre de manière efficace, selon la directrice de l’activité externalisation de Demos Outsourcing, Bénédicte Bailleul.

Face à la crise, quelles sont les possibilités des entreprises en ce qui concerne la formation ?

Elles peuvent choisir de former moins, au risque de ne pas être en mesure de rebondir une fois la reprise venue. Elles peuvent encore décider de ne rien changer à leur politique et de former autant qu’auparavant. Dans cette situation, elles ne réduiront pas leurs coûts. La troisième possibilité consiste à maintenir le même effort de formation en trouvant en interne des leviers d’optimisation financière. Le risque étant de monopoliser les ressources au détriment du cœur de métier des ressources humaines. Enfin, elles peuvent aussi repenser totalement cet axe stratégique en l’externalisant. Une solution pour former tout autant, si ce n’est plus, de collaborateurs, en leur offrant des cursus de meilleure qualité avec des budgets réduits.

Sur quels éléments l’externalisation s’appuie-t-elle pour optimiser la formation ?

Au sein de Demos Outsourcing, nous nous appuyons sur cinq leviers, avec au premier plan, la centralisation. Si le système de formation est regroupé au sein d’un dispositif unique, il est alors possible d’avoir une vision d’ensemble pour choisir les meilleurs programmes et optimiser l’ingénierie pédagogique. On peut également réduire le nombre de fournisseurs avec lesquels des contrats cadre seront signés. Ce système favorise aussi la mise en œuvre de cursus en interne. À partir de cinq salariés en effet, la formation en intra est moins onéreuse qu’un programme interentreprises.

Nous possédons par ailleurs un véritable savoir-faire en matière de recherche de financements. Une activité extrêmement chronophage, mais pouvant rapporter beaucoup. Nos processus formalisés et industrialisés offrent par ailleurs une logistique sans faille. Une véritable promesse d’économie en coûts de gestion !

Autre point crucial : la mutualisation. Réunies en plateformes de services, nos équipes peuvent répondre de manière adaptée et réactive à toutes les requêtes de nos clients. Enfin, l’externalisation permet aux entreprises de gagner en flexibilité, grâce à la transformation de leurs coûts fixes en coûts variables selon leur charge d’activité.

Tous les aspects du processus de formation doivent-ils être externalisés ?

Il appartient à chaque entreprise, en fonction de son contexte, d’étudier si elle doit externaliser tout ou partie de la formation, mais toutes les options sont envisageables. On peut externaliser le processus d’élaboration du plan de formation, le management des fournisseurs, la recherche de financement, le DIF, ou encore le suivi administratif et logistique et les reportings. Il est toutefois important que l’entreprise conserve la main sur la stratégie de la formation, car celle-ci doit répondre exactement aux différents enjeux et besoins de la société. Et puis, l’externalisation est un changement important qui exige de mettre en œuvre un dispositif d’accompagnement. La création d’un comité de pilotage, basé sur un partenariat étroit entre l’entreprise et le prestataire, m’apparaît également comme essentiel pour assurer le succès de l’externalisation.

• Contact Presse
  Stéphane Zunino
  01 44 94 20 09
  szunino@demos.fr

Source : IndiceRH, stephan1104, 21 juillet 2009.

Demand for Outsourcing Remains Steady as Organizations Strive to Slash Operating Costs to Weather Extended Worldwide Recession; India’s Ranking as Pre

Houston and London (July 15, 2009) – Organizations looking for ways to cut the basic cost of doing business are fueling steady demand for global outsourcing services, according to EquaTerra’s 2Q09 Advisor and Business/IT Service Provider Pulse Survey. For most outsourcing buyers, the continued recession has shifted the goal of outsourcing from achieving competitive advantage to weathering the economic storm. “The fundamental motivation for outsourcing has always been cost savings. Now, that aspiration has become a mandate, driving narrowly focused, low-risk deals with specific cost-saving targets,” said Stan Lepeak, managing director of global research for EquaTerra.

Key findings from EquaTerra’s 2Q09 Pulse:

• On the heels of a first-quarter surge in demand for business process/information technology outsourcing, demand in the second quarter remains steady with 46 percent of EquaTerra’s client-facing advisors citing increased demand (down only 3 percent quarter-over-quarter) and 65 percent of the service providers polled reporting continued growth in their new deal pipeline, up 8 percent over last quarter and 13 percent year-over-year.

• A majority of service providers polled (58 percent) cite the stagnant economic climate as fueling demand for outsourcing, a jump of 20 percent from last quarter and the fourth consecutive quarter the percentage increased.

• Given the high-stakes nature of current outsourcing deals, EquaTerra’s 2Q Pulse polled both its advisors and service providers to pinpoint the most frequent cause of failure to meet outsourcing objectives. Not surprisingly, respondents flagged transition issues and observed that getting off on the wrong foot at this critical stage in the process typically proves to have a lasting negative impact.

• EquaTerra advisors pegged the two most common transition-related issues subsequently resulting in failure to meet cost-savings goals as being insufficient transition management by both parties and a lack of understanding of the deal/scope. Service providers (71 percent) attributed failure to meet objectives to an inability to form effective relationships and poor program governance during transition.

Globalization: Service Providers Find Themselves in New Territory

Since 3Q07, the last time EquaTerra polled to determine the hottest geographical destinations for both near and offshore outsourcing services, numerous factors have contributed to alter the global outsourcing landscape: the maturation of the industry and emergence of new outsourcing destinations; the expanded footprint of traditional offshore providers into emerging locations; industry upheavals caused by terrorism and financial fraud resulting in a flight to established providers and lower-risk geographic destinations; and prolonged economic recession, which has bolstered nearshore markets in South America and Central/Eastern Europe as U.S. and Western European buyers opt for outsourcing solutions closer to home where there is a perception of greater control.

In the 2Q09 Pulse, EquaTerra advisors and service providers identified India, Central/Eastern Europe and South America as the top three destinations for outsourcing, followed closely by the Philippines. While India remains the preferred location according to both advisors (61 percent) and service providers (60 percent), the level of preference has fallen dramatically, declining over 20 percent in last 24 months. India is still the top choice for IT outsourcing, but it has been steadily losing ground in business process outsourcing to emerging locations, especially China and South America.

This shift is attributed to the growing number of viable destinations coupled with the availability of outsourcing opportunities within destination domestic markets, and, in the case of South/Central America and the Philippines, desirable language skills. It’s important to note that while preference for India as a destination may be eroding, Indian service providers are still powerful players in the global outsourcing market and have expanded operations into emerging geographic locations to retain their competitive edge.

“What we’re seeing is the maturing of a worldwide industry
and the emergence of a true global sourcing model where buyers deploy and manage global service chains just as they have global supply chains,” said Lepeak.

About EquaTerra’s 2Q09 Pulse

EquaTerra combines relevant recent research with trending data gathered through a quarterly survey of leading outsourcing service providers and EquaTerra’s own client-facing advisors to create the quarterly Pulse survey. For insight into the global outsourcing market and a comprehensive discussion of survey results, please register for EquaTerra’s 2Q Pulse Webcast Wednesday, July 15, at 11 a.m. (EDT). Presenters: Mark Toon, CEO of EquaTerra, Bill Thomas, executive director for EquaTerra in Europe and Asia, and Stan Lepeak, managing director of global research for EquaTerra and EquaSiis. To obtain a copy of the 2Q09 Pulse survey, please contact Stan Lepeak.

About EquaTerra

EquaTerra sourcing advisors help clients achieve sustainable value in their IT and business processes. Our advisors average more than 20 years of industry experience and have supported over 2000 transformation and outsourcing projects across more than 60 countries. Supporting clients throughout the Americas, Europe, Middle East, Africa and Asia Pacific, we have deep functional knowledge in Finance and Accounting, HR, IT, Procurement and other critical business processes. EquaTerra helps clients achieve significant cost savings and process improvement with internal transformation, shared services and outsourcing solutions.

For more information, please contact Lee Ann Moore at +1 713.669.9292; www.equaterra.com.

• North American Media Contact:
  Kim Messerschmitt
  Director of Marketing
  +1 972 987 1686
  kim.messerschmitt@equaterra.com

• Europe/Asia Pacific Media Contact:
  Melissa Gardiner
  Director of Marketing Europe and Asia Pacific
  +44 (0) 20 7347 5101
  Melissa.gardiner@equaterra.com

Source : Sourcewire.com, 15 July 2009.

Pour accompagner sa croissance, IDGroup fait le choix de la solution HR Access

Paris, le 7 juillet 2009 – IDGroup, leader de la mode pour enfants choisit le Système d'Information RH et les équipes d'expertise de HR Access, l'éditeur international de progiciels de Gestion des Ressources Humaines et prestataire de services d'expertise et d'externalisation.

Groupe leader de la mode pour enfants, IDGroup réunit les marques Okaidi, Obaibi, Jacadi, la marque de vêtements pour femmes enceintes Véronique Delachaux, et l'enseigne de jouets Oxybul. Présent dans 60 pays, IDGroup compte plus de 900 boutiques, dont plus de la moitié sont à l'étranger. Le groupe réalise aujourd'hui 508 millions d'euros de chiffre d'affaires, et emploie 3200 collaborateurs dans le monde. En croissance constante depuis sa création, IDGroup prévoit l'ouverture de 100 magasins supplémentaires d'ici à fin 2010.

L'objectif du projet SIRH est de mettre en place une organisation RH spécifique adaptée aux enjeux internes et externes d'IDGroup et à sa forte croissance à l'international.

Via le déploiement de la solution HRa Suite 7, IDGroup bénéficie d'un outil collaboratif et flexible pour la gestion de la paie, de la formation et des compétences.« L'équipe projet, regroupant les différents responsables des pôles RH de nos entités a pleinement adhéré à la philosophie d'ouverture et l'ergonomie intuitive de HRa Suite 7.Au-delà de l'expertise offerte en termes de Gestion Administrative et de Paie, HRa Suite 7 nous permet également d'intégrer l'ensemble de nos processus RH grâce aux modules dédiés Ressources Humaines comme la Gestion de la Formation ou la Gestion des Compétences. Par ailleurs, les fonctions collaboratives natives de HRa Suite 7 nous permettront de professionnaliser les pratiques RH de nos collaborateurs et de nos managers avec des avantages visibles très rapidement. Nous avons été convaincus par la capacité de l'outil et des équipes à nous accompagner dans nos missions quotidiennes et évolutions futures », expliquent le Responsable Ressources Humaines et la Chef de projet Ressources humaines au sein de ID Services.« Ce projet de changement et de réorganisation est un projet majeur aujourd'hui pour l'évolution du groupe. Au-delà des capacités fonctionnelles de HRa Suite 7, HR Access nous a convaincu par sa réactivité, son engagement dans la démarche d'avant-vente projet et son implication pour répondre aux enjeux serrés d'une opérationnalité début 2010 », déclare le Directeur Général de ID Services.

Fort de son expertise auprès d'acteurs majeurs de la distribution (Auchan, La Redoute…), HR Access conforte aujourd'hui encore avec IDGroup son positionnement en France et auprès de groupes internationaux du secteur.

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A propos de IDGroup :

Pour plus d'informations : http://www.idgroup.com/

A propos de HR Access :
Leader européen dans la gestion des Ressources Humaines, HR Access Solutions compte près de 900 collaborateurs - basés en France, en Espagne, en Allemagne, en Belgique, au Luxembourg, en Italie, en Grande-Bretagne, en Irlande, en Suisse, au Maroc et en Tunisie, et 600 clients répartis dans 54 pays. Expertises métier et conseils, offres progicielles, mise en œuvre et intégration, externalisation, formation, veille réglementaire, maintenance : HR Access propose une offre globale de solutions et de services en associant expertise locale et maîtrise de l'international. Les solutions HR Access résultent de 35 ans d'expérience, de recherche, de développement, de mise en œuvre et de compétences métiers, en matière de gestion des Ressources Humaines.

A ce jour, plus de 10 millions de collaborateurs sont gérés par HR Access dans le monde.HR Access est une marque déposée par la société HR Access Solutions.

Pour plus d'informations : www.hraccess.fr

Relations presse :

• 
  
  Agence Wellcom
  Amandine Ferré & Ingrid Zémor
  Tél : 01 46 34 60 60
  Email :af@wellcom.fr / iz@wellcom.fr
  


• 
  
  HR Access
  Emmanuelle Boniface
  France Marketing Manager
  Email : emmanuelle.boniface@hraccess.com
  

Source : Categorynet.com, Greg Manset, communiqué envoyé dans la rubrique Emploi / Ressources humaines, 7 juillet 2009.

Etude de Performance de l’Outsourcing RH

Sur le site du cabinet Merlane est téléchargeable une étude complète sur la performance de l'outsourcing en RH.

Pour la télécharger, cliquer ici.

Cette étude, menée en collaboration entre l'IAE de Toulouse et le Cabinet Merlane, é été réalisée par les étudiants en Master 2 Management des Ressources Humaines suivants :

• Nicolas GOMEZ
• Grégory JO
• Florent LAUBERTIE
• Alexandra MOTUT
• Bérengère SEVERAC

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En voici le résumé (proposé dans l'étude)

L’externalisation des Ressources Humaines consiste à confier durablement tout ou partie de la gestion de ses activités à un prestataire indépendant dans une logique de coproduction. Cette définition permet de différencier la notion d’outsourcing de celle de la sous-traitance dans laquelle le client conserve intégralement le management de l’activité et où le prestataire n’intervient que sur une étape limitée du processus.

En revanche, cette distinction parait moins évidente si l’on se réfère au respect strict du cahier des charges liant l’entreprise externalisatrice et le prestataire que l’on retrouve dans de nombreuses prestations d’outsourcing. Ce document doit retracer l’ensemble des procédures de la prestation, le périmètre d’intervention du prestataire et les objectifs (contractuels) que ce dernier se doit d’atteindre.

Aujourd’hui, les entreprises ayant eu recours à l’externalisation RH reconnaissent l’importance du respect du cahier des charges, mais elles avancent également qu’une simple relation de service peut être à l’origine de nombreuses difficultés dans l’exécution de la prestation. Les entreprises soulèvent certaines problématiques, liées à la résistance au changement qu’implique la mise en place d’un processus d’externalisation, à une mauvaise compréhension du rôle des différents acteurs impactés par le processus, à une relation de confiance parfois remise en cause par une baisse de l’implication de l’entreprise utilisatrice.

Des difficultés donc, qui ne permettent pas de lever les freins au recours à l’outsourcing, encore très présents à l’esprit des non utilisateurs : perte de maîtrise et de compétence, conflits de pouvoir, crainte d’une dépendance vis-à-vis du prestataire. Autant de facteurs devant disparaître grâce à une relation d’outsourcing basée sur le partenariat afin de réduire le scepticisme de certaines entreprises.

Mais plus qu’une stricte sous-traitance, l’outsourcing est une réelle délégation d’un service par contrat de longue durée et visant à la création de valeur ajoutée par le biais d’un réel partenariat client – prestataire.

La tendance actuelle est donc à une réelle prestation d’outsourcing « performant », se caractérisant par le cumul de facteurs clés tels qu’avant tout un ciblage de la mission et un contrat de prestation clairs, afin de délimiter les domaines d’intervention de chacun des acteurs et éviter ainsi des interrogations et conflits pendant le déroulement de la prestation.

Ensuite, l’entreprise qui externalise une prestation doit aussi réaliser qu’elle ne s’exonère pas de certaines de ses responsabilités, notamment vis-à-vis de ses salariés et des organismes tiers de la conformité et de la ponctualité des actes de gestion administrative et sociale. Le partenariat qui lie ces deux entités est aussi un élément vital de succès de la prestation d’externalisation. Celui-ci est dicté par les notions d’interdépendance, d’investissement mutuel, de partage des risques, de mutualisation des moyens. Une coopération réussie passe aussi par une constance de la confiance accordée au prestataire expert. Plus techniquement, une définition précise des processus applicables et du niveau et méthodes de suivi de la prestation s’avère essentielle.

Enfin, l’entreprise doit diffuser un plan de communication à destination des salariés et institutions représentatives du personnel. La prestation d’outsourcing doit aussi permettre l’optimisation des processus, synonyme de création de valeur.

Un aspect semble primordial : développer et favoriser une relation pérenne et de confiance entre le client et le prestataire. En effet, même si le choix de celui-ci est objectivé par de nombreux critères nés de l’appel d’offre, la dimension de subjectivité est évidente, et vitale à la sérénité des décideurs. Pour le consultant, la confiance s’acquiert tout au long de la prestation et dès l’appel d’offre et la soutenance, durant lesquelles il doit séduire et convaincre. Le début de la mission doit être centré sur une claire répartition des rôles de chacun et sur l’accompagnement du changement en interne, facteurs d’adhésion des collaborateurs. Par la suite, durant la mission, les consultants doivent communiquer, et ce abondamment et de manière transparente. Enfin, par le transfert de compétences clés au personnel interne, ils mettront un terme à la prestation de manière réussie et satisfaisante pour le client, ce qui est un gage de collaborations futures. Cet équilibre dans l’entente et le partage des tâches peut-être contractualisé, donc rendu encore un peu plus lisible, et ce grâce aux notions de coproduction et de coresponsabilité.

Enfin, le consultant, au travers de son statut d’expert, doit être force de proposition au sein d’une entreprise cliente réceptive. Ces deux partenaires doivent avoir la volonté de transcender l’organisation autour d’un objectif : l’ouverture, source de progrès permanent.

Source : Etude de Performance de l’Outsourcing RH, merlane – IAE Toulouse, Nicolas GOMEZ, Grégory JO, Florent LAUBERTIE, Alexandra MOTUT, Bérengère SEVERAC, Année universitaire 2008/2009.

Les limites de l’externalisation

Perte de compétences, d’efficacité… Le retour de la SBFM dans le giron de Renault sanctionne l’échec d’une politique du « tout-financier ».

« Dix ans de perdu, et un désaveu cinglant pour tous ceux qui ont vanté les mérites de l’externalisation des productions », commentait hier la fédération CGT de la métallurgie à la suite de la victoire des salariés de la SBFM. Il y a dix ans, en effet, le groupe Renault, tout comme Peugeot, n’en démordait pas : l’avenir était à l’externalisation, cette politique consistant, pour les constructeurs, à se recentrer sur leur « coeur de métier » (conception, assemblage…), et à se séparer du reste de leurs activités. Au point qu’aujourd’hui, les groupes ne réalisent plus que 10 % à 15 % de la fabrication d’un véhicule. Cela, bien sûr, au nom de la recherche obsessionnelle, et à tout prix, de la baisse des coûts. C’est ainsi que la firme au losange en est venue à vendre l’ensemble de ses fonderies à Teksid, filiale du groupe Fiat. Pour les besoins de la cause, l’opération était parée de toutes les vertus : externaliser la SBFM, c’était tout bonnement lui donner une chance de rebondir, de gagner de nouveaux marchés, de diversifier sa clientèle…

L’expérience a parlé : loin de sortir renforcée de l’aventure, la fonderie bretonne sortie du groupe Renault a été gravement fragilisée, ses acquéreurs successifs n’ayant pas assumé leurs responsabilités en matière d’investissement. Le même constat avait été fait pour la fonderie de Cléon (Seine-Maritime) que Renault s’est résolu à réintégrer en son sein, en 2008, dix ans après l’avoir vendue, là aussi sous la pression des salariés.

« Les stratégies d’externalisation atteignent leurs limites », constate Bernard Devers, responsable de la métallurgie CGT. La preuve étant désormais faite qu’elles ne garantissent pas « l’efficacité à long terme » et qu’elles entraînent un « risque de perte de compétences ». Les dommages provoqués par une politique du « tout-financier » qui conduit à « oublier » d’investir sont tels que l’idée d’un retour au modèle de l’entreprise intégrée ne parait plus, désormais, tabou. Une enquête menée, l’an dernier, auprès de 316 sociétés européennes dégageait quelques signaux de crise sur le marché de l’outsourcing (externalisation) : près de 30 % des responsables interrogés envisageaient de réinternaliser certains services. « L’outsourcing traditionnel montre des faiblesses en la matière, surtout lorsque tout repose sur l’idée d’une réduction des coûts », notait le cabinet Gartner, qui a réalisé l’étude.

La victoire des « SBFM » peut encourager les salariés des nombreux sous-traitants, de Renault et PSA, les Sonas, Rencast, Molex, qui ont subi la même mésaventure. Pour autant, la tentation n’a pas disparu, parmi les grands groupes, de recourir à la vieille recette pour maintenir, ou accroître, leurs profits à court terme. La preuve par Alcatel-Lucent, dont l’ex-PDG, Serge Tchuruk, avait, on s’en souvient, poussé à l’extrême la logique de l’externalisation en prônant « l’entreprise sans usine ». Hier, ses salariés étaient mobilisés contre un plan de « démantèlement du groupe en Europe », selon la CGT, par le biais de la délocalisation d’activités industrielles, et de l’externalisation, à la fois, d’une partie de la R & D en Inde et de pans entiers d’activités non techniques, finance, comptabilité, achat, gestion de commandes et ressources humaines. « Alcatel ne garantit le devenir des personnels qu’elle externalise que pour dix-huit mois, note la CGT. Au-delà, c’est presque à coup sûr le licenciement », note la CGT.

Source : Article de l'Humanité, Yves Housson, 1er juillet 2009.

Petit-déjeuner sur le thème de l’externalisation de la formation professionnelle

Demos Outsourcing, filiale de Demos Group, spécialiste de la formation e-learning, organise un petit-déjeuner sur le thème de

L’externalisation de la formation professionnelle

le mardi 7 juillet à Paris,

de 8h30 à 10h30, 20 rue de l'Arcade.

Tous les spécialistes de la formation professionnelle sont conviés à venir débattre et à apporter leur contribution sur cette thématique.

L’externalisation de la formation professionnelle : développer les synergies entre ingénierie et achats de formation Au cours de ce petit-déjeuner, tous les enjeux de l’externalisation de la formation professionnelle seront abordés.

Les spécificités des achats de formation

• Côté achats : témoignage d’un acheteur de formation
• Côté pédagogie : témoignage d'un responsable des ressources humaines

Développer les synergies entre ingénierie et achats de formation

• Les bénéfices de l’externalisation de la formation professionnelle
• Retours d’expérience de clients

Liste des intervenants du groupe Demos :

• Virginie de Raucourt, Responsable Ressources Humaines
• Stéphanie Canard, Chef de projet Demos outsourcing
• Jo Casson, Relations clients Hemsley Fraser
• Bénédicte Bailleul, Directrice de Demos Outsourcing

A propos de Demos outsourcing

Spécialiste de l’externalisation de la formation professionnelle, Demos Outsourcing, filiale à 100% du groupe Demos, spécialiste de la formation e learning, vous apporte son expertise sur l’externalisation de la formation professionnelle : une approche globale et une prestation sur-mesure pour une recherche systématique d’optimisation. Ses prestations couvrent la prise en charge de la logistique dans le cadre de grands projets de formation, la prise en charge totale ou partielle des processus formation dans le cadre de TPO (Training Project Outsourcing) et l’audit des processus formation.

Des solutions d’externalisation de la formation adaptées :

• Une offre modulaire recouvrant toutes les dimensions de la formation (Élaboration du plan de formation professionnelle, mise en œuvre du plan de formation…)
• Une méthodologie éprouvée (Modélisation du service, définition des processus et rédaction de procédures…)
• Une équipe de professionnels : Demos Outsourcing met à disposition de chaque client des équipes dédiées au sein d’une plateforme mutualisée (des consultants experts, des chefs de projet et des gestionnaires formation)

A propos de Demos, leader de la formation professionnelle à distance

Avec sa nouvelle collection « Prêt-à-former », Demos propose aux grandes sociétés, aussi bien qu’aux petites et moyennes entreprises, trois formules de « modules sur-étagère » : Start, Move ou Live. Cette nouvelle offre s’appuie sur un catalogue de 1400 modules sur-étagère standards et adaptables. E-learning sur-mesure (+ 400 projets réalisés), plateforme LMS (MindOnSite), 1400 modules sur-étagère, 160 stages + (inter + e-learning), blended-learning, serious games en management de projet (Simultrain - STS) font de Demos le leader de la formation professionnelle multi-canal.

Pour tout renseignement concernant le déjeuner débat sur l’externalisation de la formation professionnelle contactez : Morgan Magueur Demos Outsourcing Tél : : 01 44 94 20 58 mmagueur@demos-outsourcing.fr

Source : big presse, 16 juin 2009

Communications & Services lance un Livre Blanc sur l'externalisation de la gestion de la...

Communications et Services, société spécialisée dans l'optimisation de la gestion administrative et financière de la formation professionnelle des entreprises, prépare un Livre Blanc : « Réussir son projet d'externalisation de la gestion de la formation ». Il sera officiellement diffusé à l'occasion de l'Université d'Eté des Ressources humaines à Marseille les 2 et 3 juillet 2009 (UEDRH du club DéciDRH).

Selon Philippe YANA, Directeur Associé de Communications & Services : « L'externalisation de la gestion de la formation professionnelle est un sujet d'actualité. Nous souhaitons par ce Livre blanc informer sur les techniques et les aspects fonctionnels de l'externalisation. Nous voulons en effet donner une vision très pragmatique des situations que l'on retrouve en entreprise, et des possibilités de gestion des situations difficiles rencontrées dans la mise en place d'un projet d'externalisation. Ce Livre Blanc, que nous mettrons à la disposition du public le 6 juillet 2009 sur notre site http://www.comservices.fr/, conviendra tout particulièrement aux DRH ou aux Responsables de la Formation souhaitant bénéficier d'une information neutre pour mieux comprendre ce concept. »

• Le Livre Blanc «Réussir son projet d'externalisation de la gestion de la formation» abordera les thèmes suivants :
  Pourquoi externaliser ? Les avantages concrets de l'externalisation, les contextes les plus favorables, externalisation, sous-traitance, prestation de services : une vision juridique, l'intérêt du CSP.
• La gestion de la formation professionnelle : particularités de la fonction, la législation, les tâches à externaliser, les points essentiels du contrat.
• Les clefs pour mener à bien son projet : vendre son projet en interne, le rôle du système d'information, rédiger le cahier des charges, comment choisir son prestataire.

A propos de Communications & Services :

Fondée en 1995, Communications et Services, est une société spécialisée dans l'optimisation de la gestion administrative et financière de la formation professionnelle des entreprises. Philippe YANA, fondateur et associé, travaille dans le secteur de la formation professionnelle depuis 1985 : ses équipes accompagnent les Directions des Ressources Humaines des entreprises en leur proposant leur expertise dans trois domaines d'actions liées à la formation professionnelle : audit & conseil, ingénierie financière, externalisation de la gestion administrative. Communications & Services, dont le siège est à Paris, intervient dans toute la France.

Pour plus d'informations : http://www.comservices.fr.
Contact PRESSE : WAYS – Bruno COFFINIERES – Tel : 01 43 20 50 69 – info@agenceways.fr

Source : Communiqué envoyé le 01.07.2009 via le site Categorynet.com dans la rubrique Emploi / Ressources humaines. Lire plus sur : http://emploi.annuairecommuniques.com/2009/07/communications-services-lance-un-livre.html