Etude de Performance de l’Outsourcing RH

Sur le site du cabinet Merlane est téléchargeable une étude complète sur la performance de l'outsourcing en RH.

Pour la télécharger, cliquer ici.

Cette étude, menée en collaboration entre l'IAE de Toulouse et le Cabinet Merlane, é été réalisée par les étudiants en Master 2 Management des Ressources Humaines suivants :

• Nicolas GOMEZ
• Grégory JO
• Florent LAUBERTIE
• Alexandra MOTUT
• Bérengère SEVERAC

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En voici le résumé (proposé dans l'étude)

L’externalisation des Ressources Humaines consiste à confier durablement tout ou partie de la gestion de ses activités à un prestataire indépendant dans une logique de coproduction. Cette définition permet de différencier la notion d’outsourcing de celle de la sous-traitance dans laquelle le client conserve intégralement le management de l’activité et où le prestataire n’intervient que sur une étape limitée du processus.

En revanche, cette distinction parait moins évidente si l’on se réfère au respect strict du cahier des charges liant l’entreprise externalisatrice et le prestataire que l’on retrouve dans de nombreuses prestations d’outsourcing. Ce document doit retracer l’ensemble des procédures de la prestation, le périmètre d’intervention du prestataire et les objectifs (contractuels) que ce dernier se doit d’atteindre.

Aujourd’hui, les entreprises ayant eu recours à l’externalisation RH reconnaissent l’importance du respect du cahier des charges, mais elles avancent également qu’une simple relation de service peut être à l’origine de nombreuses difficultés dans l’exécution de la prestation. Les entreprises soulèvent certaines problématiques, liées à la résistance au changement qu’implique la mise en place d’un processus d’externalisation, à une mauvaise compréhension du rôle des différents acteurs impactés par le processus, à une relation de confiance parfois remise en cause par une baisse de l’implication de l’entreprise utilisatrice.

Des difficultés donc, qui ne permettent pas de lever les freins au recours à l’outsourcing, encore très présents à l’esprit des non utilisateurs : perte de maîtrise et de compétence, conflits de pouvoir, crainte d’une dépendance vis-à-vis du prestataire. Autant de facteurs devant disparaître grâce à une relation d’outsourcing basée sur le partenariat afin de réduire le scepticisme de certaines entreprises.

Mais plus qu’une stricte sous-traitance, l’outsourcing est une réelle délégation d’un service par contrat de longue durée et visant à la création de valeur ajoutée par le biais d’un réel partenariat client – prestataire.

La tendance actuelle est donc à une réelle prestation d’outsourcing « performant », se caractérisant par le cumul de facteurs clés tels qu’avant tout un ciblage de la mission et un contrat de prestation clairs, afin de délimiter les domaines d’intervention de chacun des acteurs et éviter ainsi des interrogations et conflits pendant le déroulement de la prestation.

Ensuite, l’entreprise qui externalise une prestation doit aussi réaliser qu’elle ne s’exonère pas de certaines de ses responsabilités, notamment vis-à-vis de ses salariés et des organismes tiers de la conformité et de la ponctualité des actes de gestion administrative et sociale. Le partenariat qui lie ces deux entités est aussi un élément vital de succès de la prestation d’externalisation. Celui-ci est dicté par les notions d’interdépendance, d’investissement mutuel, de partage des risques, de mutualisation des moyens. Une coopération réussie passe aussi par une constance de la confiance accordée au prestataire expert. Plus techniquement, une définition précise des processus applicables et du niveau et méthodes de suivi de la prestation s’avère essentielle.

Enfin, l’entreprise doit diffuser un plan de communication à destination des salariés et institutions représentatives du personnel. La prestation d’outsourcing doit aussi permettre l’optimisation des processus, synonyme de création de valeur.

Un aspect semble primordial : développer et favoriser une relation pérenne et de confiance entre le client et le prestataire. En effet, même si le choix de celui-ci est objectivé par de nombreux critères nés de l’appel d’offre, la dimension de subjectivité est évidente, et vitale à la sérénité des décideurs. Pour le consultant, la confiance s’acquiert tout au long de la prestation et dès l’appel d’offre et la soutenance, durant lesquelles il doit séduire et convaincre. Le début de la mission doit être centré sur une claire répartition des rôles de chacun et sur l’accompagnement du changement en interne, facteurs d’adhésion des collaborateurs. Par la suite, durant la mission, les consultants doivent communiquer, et ce abondamment et de manière transparente. Enfin, par le transfert de compétences clés au personnel interne, ils mettront un terme à la prestation de manière réussie et satisfaisante pour le client, ce qui est un gage de collaborations futures. Cet équilibre dans l’entente et le partage des tâches peut-être contractualisé, donc rendu encore un peu plus lisible, et ce grâce aux notions de coproduction et de coresponsabilité.

Enfin, le consultant, au travers de son statut d’expert, doit être force de proposition au sein d’une entreprise cliente réceptive. Ces deux partenaires doivent avoir la volonté de transcender l’organisation autour d’un objectif : l’ouverture, source de progrès permanent.

Source : Etude de Performance de l’Outsourcing RH, merlane – IAE Toulouse, Nicolas GOMEZ, Grégory JO, Florent LAUBERTIE, Alexandra MOTUT, Bérengère SEVERAC, Année universitaire 2008/2009.