L'externalisation des fonctions Comptable et Financière, Paie et RH

Je vous invite à consulter la dernière étude de Grant Thornton sur l'externalisation des fonctions Comptable et Financière, Paie et Ressources Humaines – Etude 2009 (02/03/2009, 734,70 Ko)

"La complexité grandissante des affaires, la pression concurrentielle et la difficulté d'attirer en interne des ressources adéquates militent en faveur du recours à un prestataire spécialisé ; il peut s’agir soit d’un Centre de services partagés, plateforme interne constituée par les groupes nationaux et internationaux, soit d’un prestataire externe spécialisé, dédié à cette activité, agissant en véritable partenaire de l’entreprise. Une solution mixte est également envisageable…"

François Pons
Directeur Général de Grant Thornton,
Directeur national Externalisation.

12. Un risque économique global ?

Est-il concevable que l'externalisation ait un impact sur l'économie tout entière. Selon certains auteurs, le recours excessif à l'externalisation joue un rôle important dans le déclin de la compétitivité de certaines entreprises occidentales. Son essor résulterait d'un cercle vicieux. D'une part, les directions générales des entreprises auraient tendance à mettre la pression sur les S.B.U. (Strategic Business Units) peu performants pour qu'ils augmentent leur rentabilité. Ainsi, l'une des façons les plus simples pour eux d'atteindre cet objectif est de recourir à des fournisseurs extérieurs plutôt que de consentir des investissements coûteux et longs à porter leurs fruits. D'autre part, le succès des S.B.U. externalisateurs déclencherait un mouvement de mimétisme au sein des groupes. Les autres S.B.U. de l'entreprise seraient ainsi les premiers touchés, et par extension les concurrents directs, voire toute une industrie. Le phénomène s'étendrait alors à tous les concurrents de l'entreprise externalisatrice, obligés de s'aligner pour rester au même niveau de performance.

A terme, les grands bénéficiaires de ce mouvement seraient les fournisseurs. S'ils étaient principalement étrangers, ils videraient l'industrie nationale de sa substance. Il s'agit d'un phénomène que les américains qualifient de « hollowing out ». La recherche d'une certaine efficacité de court terme, en particulier pour répondre aux exigences des marchés financiers, se ferait au détriment de l'efficacité de long terme.

Cette perspective revêt un caractère quelque peu apocalyptique. Toutefois, c'est l'un des seuls points de vue macroéconomique sur l'externalisation. Cette perspective reste unilatérale car on peut se demander si l'externalisation est-elle la cause de la mauvaise santé des entreprises d'une économie nationale... ou si elle n'en est qu'un symptôme ?

Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.

11. Un risque juridique à maîtriser : le transfert des contrats de travail

En France, il est important de rappeler que le prêt de main d'oeuvre est strictement réservé aux entreprises de travail temporaire. L'article L.125.3 du Code du Travail le délimite strictement. Par ailleurs, le Code du Travail régit la restructuration d'entreprise et le transfert des contrats de travail. Ces textes réglementaires sont bien connus des spécialistes. Il s'agit de l'article L.122-12 et de la jurisprudence relative à cet article. L'un des risques majeurs est le délit de marchandage, qui concerne la fourniture de main d'oeuvre à but lucratif et qui a pour effet de causer un préjudice au salarié, fréquemment reconnu par les Tribunaux.

Trois critères définissent le cadre d'une externalisation :

• l'identification de la prestation ;
• le management et le contrôle des ressources humaines ;
• le mode de rémunération.

Récemment, la décision de la Cour de Cassation de juillet 2000 a fortement contraint les conditions juridiques de l'externalisation. En substance, cet arrêt requiert que l'externalisation concerne une entité économique autonome. L'informatique, le centre de stockage ou le laboratoire de R&D de l'entreprise en sont-ils ? Les conséquences pratiques sont nombreuses. Il est intéressant de souligner que cette décision de la Haute Cour rendra beaucoup plus difficile les plans d'externalisation à caractère global, comme ceux qui concernent une fonction support transversale à l'entreprise. Aussi, les entreprises, en particulier les plus grandes, se voient contraintes de privilégier le transfert conventionnel tripartite (le vendeur, le prestataire, et le salarié) au détriment du L.122.12. Ceci aura certainement des conséquences financières importantes car l'entreprise externalisatrice devra mettre en place des mécanismes d'incitation financière, comme par exemple des indemnités de transfert.

Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.

Comment externalisation sa paie ?

10. L'externalisation implique un risque social

Les opérations d'externalisation sont très fréquemment accompagnées de transferts de personnel et de licenciements. Il n'est alors pas surprenant que la simple annonce d'une opération d'externalisation suffise à occasionner des troubles sociaux, surtout en Europe. Le personnel du service informatique de la FNAC par exemple s'est mis en grève pendant trois semaines (du 25 janvier au 15 février 1996) pour s'opposer à un projet d'externalisation impliquant 48 transferts et 45 licenciements. Devant cette levée de boucliers, le projet a été gelé par la Direction Générale.

Ce type d'opposition ouverte n'est pas le seul à se manifester. L'opposition peut aussi être larvée. Dans ce cas, le personnel transféré chez le prestataire ou les salariés restés à l'intérieur de l'entreprise externalisatrice contribuent de façon plus insidieuse à faire échouer l'opération (baisse de la productivité, phénomènes de démotivation...).

En fait, le succès d'une opération d'externalisation repose en très grande partie sur la bonne gestion des aspects humains et sur un plan de communication. Le premier aspect concerne l'anticipation de la dimension « ressources humaines », notamment dans sa dimension contractuelle. Il est impératif de travailler avec le prestataire sur la gestion du risque social en traitant du redéploiement des salariés, du développement de l'activité dans le cadre du contrat et hors du contrat. En complément, le client et l'opérateur ont un intérêt évident à mettre en place une gestion fine des compétences individuelles clés (compétences techniques, qualité de l'interface client/prestataire, connaissance du fonctionnement et de l'organisation du client, etc.). A titre d'illustration, sur la centaine de personnes que comportaient ses services informatiques avant leur externalisation, Le Printemps a conservé en interne une cellule de pilotage composée de quinze personnes. Ces employés (issus des services internes et fraîchement recrutés) ont reçu des formations pour constituer une cellule de pilotage de haut niveau.

Ces précautions et ces efforts sur le volet « ressources humaines » aideront énormément à la qualité du plan de communication (présentation du projet, illustration de l'offre, calendrier, tableaux comparatifs des avantages sociaux, définition du futur, etc.). Enfin, ces deux volets devraient contribuer à ne pas se départir d'une attitude de négociation. En effet, après la présentation obligatoire (en France) devant le Comité d'Entreprise, l'entreprise externalisatrice se doit d'organiser au moins une réunion collective du personnel pour la présentation du projet et de l'opérateur. Des entretiens individuels et la mise en place d'un point d'échange et de réponse aux questions du personnel participent d'une action de communication et de prise de connaissance à la fois du projet et de l'entreprise d'accueil. Un plan de communication réussi est un plan qui sait éviter la spirale négative : choc de l'annonce, incompréhension, résistance. Toutefois, l'expérience montre le rôle crucial du risque juridique.

Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.

Les PME rattrapent leur retard dans l'externalisation RH

En période de crise, l'externalisation RH apporte une variabilité des coûts bienvenue. Les grands comptes visent l'intégration des briques paye et gestion des temps.

La crise fait-elle évoluer les besoins en termes d'externalisation RH ?
La crise a un effet à double détente sur le recours à l'externalisation RH. On sent tout d'abord un repli certain des entreprises sur elles-mêmes et un frein sur leurs investissements RH. Par contre, la crise reste aussi un accélérateur car elle permet de variabiliser les coûts d'externalisation RH.

En faisant passer leurs charges fixes et frais de service de personnel RH vers une facturation au bulletin de paye, les entreprises indexent leurs coûts directement sur leurs effectifs, tant à la hausse qu'à la baisse. Cette variabilité reste recherchée par beaucoup de nos clients.

Quelle briques RH sont les plus demandées par les PME et grands comptes ?
Concernant les grandes entreprises, nous avons beaucoup de demandes en matière de gestion des temps, couplées à un fort besoin d'intégration avec la gestion de la paye. Car elles ont bien compris qu'un simple interfaçage ne suffisait plus.

Nous avons également de fortes demandes sur des briques traditionnelles comme la gestion de la formation, des entretiens individuels. En revanche, les besoins en termes de solutions de Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences sont sur toutes les lèvres, mais peinent à trouver des débouchés concrets.

De leur côté, les PME avaient jusqu'à présent un temps de retard par rapport aux grandes entreprises. C'est pourquoi nous leur proposons depuis plus de deux ans notre offre ADP Decisium. La particularité de cette offre, c'est de leur fournir des services essentiels pour les aider à mener à bien leurs projets RH.

Comment envisagez-vous l'avenir ?
A la fin de notre exercice fiscal 2008, clôturé fin juin 2009, nous attendons une croissance de 10% de notre chiffre d'affaires qui a été de 250 millions d'euros en France et de 8 milliards de dollars au niveau groupe l'année dernière. C'est une croissance qui sera comparable à celle de nos 5 derniers exercices.

En revanche, pour le prochain exercice, elle sera malheureusement révisée à la baisse en raison notamment de l'arrêt de l'emploi aux Etats-Unis. Or, étant directement liée aux nombres de bulletins de paye à produire, notre activité ne pourra qu'en être affectée.


Laurent Boens est directeur du développement chez ADP.

Source : Dominique FILIPPONE, Journal du Net, 16/03/2009

9. Le risque de défaillance du prestataire : la paralysie de la fonction

Ce type de risque est attaché aux compétences du prestataire, il peut être décomposé en trois : le risque technique (de court terme), le risque économique et financier (de moyen terme), et le risque technologique (de moyen-long terme).

Le risque technique reste principalement lié à la panne ou au problème technique qui interrompt la continuité de la prestation alors que le client en pâtit (site Internet de prise de commande, Intranet pour l'accès aux données de stocks et aux prix, centraux téléphoniques, plate-formes logistiques…). En général, ce risque est anticipable et gérable dans le cas du contrat. Des pénalités financières peuvent être appliquées en cas de non-performance.

Le risque économique et financier soulève la question de la pérennité économique du prestataire. Certains marchés connaissent des vagues de nouveaux entrants attirés par une forte croissance, mais ils ne peuvent apporter les gages ni de l'ancienneté, ni de l'expérience accumulée. La potentialité d'un tel risque requiert alors une analyse poussée de la solidité financière du prestataire, mais aussi de la stabilité de ses équipes comme de la qualité de son climat social.

Enfin, le risque technologique recouvre l'incertitude à propos de la capacité du prestataire à faire les bons choix technologiques pour offrir le service le meilleur au meilleur coût. Pour l'informatique, les télécommunications, la logistique et la R&D, ce risque apparaît important. Plus le temps s'écoule, et moins cela est facilement observable par le client. Ce risque peut être qualifié de majeur dans les environnements fortement technologiques. A terme, l'un des dangers est de se voir imposer une solution propriétaire dont on ne peut facilement se défaire.

8. Le risque de sous-performance ou de non-performance

L'un des risques contractuels de l'externalisation est la sous-performance ou la non-performance. Ceci correspond à la situation où le prestataire délivre un service qui ne correspond pas aux spécifications définies dans le contrat. Dans ce cas, le client subit une perte, voire un dommage. Cette situation est perçue comme risquée car le client n'a pas de véritable contrôle direct sur les moyens engagés par le prestataire. Pour limiter un tel risque, les clients privilégient, lors de la phase de sélection du prestataire, les critères de l'expérience passée et de la réputation. Ensuite, ils se dotent généralement de systèmes de suivi et d'instruments de contrôle (détection des écarts, incitations pour une amélioration de la performance, pénalités, etc.). Toutefois, ce serait une erreur de penser que le risque associé à la performance est entièrement lié à l'offre. En effet, le comportement du client et son type d'organisation peuvent avoir un effet direct et décisif sur la performance du prestataire. De plus, des mécanismes d'incitation et de pénalités trop complexes butent sur d'importantes difficultés de mise en oeuvre. L'attention du prestataire se focalise principalement sur les éléments ou les dimensions sélectionnés plutôt que sur la performance globale.

Il est à noter que ce risque expose le client à une perte potentielle de son avantage concurrentiel. Si ce dernier repose sur un savoir-faire opérationnel et technique exclusif, ou bien sur un mode d'organisation typé, c'est une partie du C.A. qui est exposé. Prenons l'exemple d'une entreprise de vente par correspondance dont la politique de marketing repose sur un message clair :'Livré en 48 heures ou remboursé'. Si le transport externalisé n'est pas performant, qui prend en charge le coût de la sous-performance ? Le contenu du contrat et les moyens de sa mise en oeuvre (relever les défaillances, faire jouer les clauses, pénaliser…) sont alors essentiels.

7. Perte d'information et de savoir-faire : un risque lié à l'externalisation

La question de la perte du savoir-faire est cruciale pour les entreprises externalisatrices. Le transfert d'équipements spécifiques et surtout d'une grande partie du personnel vers le prestataire implique une perte de compétences individuelles et organisationnelles. Le risque associé est que cette perte de compétences revête un caractère irréparable. Pourtant, gérer en interne la relation avec le prestataire, assurer le suivi, mettre en place le contrôle de la prestation, et faire évoluer le contrat requièrent de conserver les compétences nécessaires pour pleinement tirer un bénéfice de l'externalisation. A long terme, l'externalisation fait courir des risques importants de fuite de savoir-faire. Elle implique la perte d'informations et de connaissances opérationnelles au niveau de l'activité externalisée. En effet, une organisation focalisée sur quelques compétences centrales peut être très efficiente à court terme mais inadaptée sur le long terme si elle a abandonné des compétences critiques pour le futur. Elle sera donc particulièrement vulnérable aux changements qui pourraient survenir dans son environnement.

Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.

6. La perte de contrôle de l'activité

Le risque que le prestataire divulgue des informations confidentielles de l'entreprise pour laquelle il travaille est plus théorique que réel. En effet, les standards techniques utilisés par les prestataires sont souvent plus sévères que ceux de leurs clients. De plus, la réputation du prestataire pourrait rapidement en pâtir.

Le risque de perte de contrôle de l'activité est toutefois particulièrement sensible dans le cas de l'externalisation de la fonction informatique. En effet, les services informatiques sous-tendent les fonctions de marketing, de contrôle de gestion, de gestion des stocks, etc. Les questions de la confidentialité et de la sécurité des informations sont donc des points sensibles à surveiller. Plus globalement, le risque de perte de contrôle de l'activité est souvent jugé important, en particulier pour ce qui concerne le suivi de la réalisation dans le temps de la prestation, mais aussi le contrôle des prix et de la qualité de la prestation. L'entreprise cliente doit ainsi développer une compétence spécifique de maîtrise d'ouvrage des fonctions sensibles externalisées. Cela suppose le maintien d'une bonne technicité en la matière, et le développement d'outils de gestion appropriés (définition des rôles, suivi des responsabilités respectives, évaluation du service rendu, définition et repérage des dérives, système de pénalités, tableaux de bord de contrôle et d'audit de la fonction …).

Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.

5. L'externalisation crée un lien de dépendance quasi-irréversible

Le phénomène de l'externalisation diffère très fortement de celui du « downsizing ». En effet, le « downsizing » consiste simplement à céder une activité à une autre entreprise. La relation avec l'acheteur s'arrête après l'acte de vente. En revanche, lorsqu'une entreprise externalise sa fonction informatique ou logistique par exemple, son besoin en la matière ne disparaît pas pour autant. On se trouve donc dans le cas où une entreprise serait dépendante d'une prestation qu'elle a choisie de ne plus réaliser en interne. Un exemple permet d'illustrer cette situation. En 1994, Blue Shield décida de mettre fin à une relation d'infogérance avec EDS, vieille de vingt-cinq ans. Cette décision, pourtant fondée sur des critères rationnels (i.e. Performance insuffisante, coûts trop élevés), s'avéra rapidement irréaliste. En effet, il était impossible de changer de prestataire car les employés de Blue Shield s'étaient adaptés aux méthodes d'EDS, qui par ailleurs avait accumulé un savoir sur les systèmes d'information de son client. Finalement, seuls quelques points du contrat purent être renégociés, et la relation fut maintenue.

La création d'un lien de dépendance irréversible est fréquemment l'inquiétude prépondérante de l'entreprise qui externalise. Naturellement, ce risque ne peut réellement s'apprécier au moment de la signature du contrat car les conflits entre les clients et leurs prestataires ne surgissent qu'après un certain temps. Le développement de l'externalisation s'accompagne de l'opportunisme post-contractuel : le hold-up. En effet, ni l'ensemble des circonstances ni les comportements futurs ne sont prévisibles. Aucun contrat n'est complet. Dans le cas d'une prestation spécifique, le risque d'apparition d'une forte dépendance et de comportements opportunistes du prestataire est élevé.

Ainsi aux yeux de nombreux décideurs, réintégrer l'activité externalisée apparaît quasiment impossible. Une étude sur la logistique publiée en 1996 montrait que 77 % des entreprises estimaient qu'elles en seraient incapables. Nos propres données montrent que la réintégration reste possible mais qu'elle induise des coûts très élevés.

Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.

4. Le risque du petit nombre et les risques du marché

L'externalisation implique des risques liés à la concentration du marché des prestataires. En effet, nombre de grandes entreprises affichent la volonté de contracter avec des prestataires d'envergure internationale et susceptibles de les accompagner dans le développement de leurs activités. Ceci les conduit à faire appel à un tout petit nombre de prestataires. Dans les télécommunications, il existe très peu d'opérateurs d'envergure mondiale et susceptibles d'accompagner des entreprises clientes dans le monde. Par ailleurs, sept à huit entreprises se partagent actuellement près de 60 % du marché de l'externalisation informatique aux Etats-Unis. En fait, deux facteurs principaux concourent à expliquer le faible nombre de prestataires : la relative nouveauté du phénomène et la nécessité de reprendre des actifs qui sont souvent coûteux, ce qui fait de la prestation d'externalisation une industrie capitalistique.

Moins les prestataires d'externalisation sont nombreux, plus l'entreprise externalisatrice est dans une position délicate. En effet, il lui faudra alors obligatoirement composer avec son prestataire attitré, même si elle est peu satisfaite de ses performances. Cette concentration de l'offre expose les entreprises aux risques de banalisation des prestations offertes et de mauvaise réponse à la spécificité des besoins. Une situation de cartellisation pourrait survenir qui induirait la mise en place de solutions propriétaires qui empêcheraient aussi bien l'éventuelle réintégration de la fonction que le transition vers un autre fournisseur.

Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.

Fonction RH, externalisation et délocalisation

Les pratiques d'entreprises, dans leur multiplicité et leur récurrences chaque fois rebaptisées postmodernes, pâtissent généralement d'une confusion proportionnelle au taux d'anglicismes qu'elles comportent. C'est devenu banal, et souvent cocasse : ça fait «in», ça fait «hype»... et puis hop, ça repart ! Néanmoins, lorsque la confusion confine à l'amalgame, il est tout de même utile d'apporter quelques éclaircissements, histoire de ne pas dire n'importe quoi.

Dans la presse généraliste en effet, comme dans la presse spécialisée - hélas - on confond régulièrement deux notions : «l'outsourcing» et «l'offshorisation». Entendez bien : l'externalisation et la délocalisation. Si les mots ne sont pas plus élégants, ils ont tout de même le mérite d'être plus précis.

Certes, en regardant de loin, on peut trouver quelques traits communs : l'externalisation comme la délocalisation, nécessite qu'un acteur de l'entreprise conduise le changement (gère le projet, communique, prenne en compte les conflits potentiels, etc.) et elles supposent toutes deux une fine approche financière... mais elles n'ont pas pour autant le même visage, loin de là. Car seule l'externalisation sollicite la fonction RH en tant que business partner et garante du sens de l'entreprise ; et c'est encore plus vrai si l'externalisation touche les activités - administratives - de la fonction RH elle-même.

Plus nous précisons le sens des termes, plus les deux notions divergent singulièrement l'une de l'autre :

• L'externalisation RH consiste, pour une entreprise, à confier durablement à un prestataire externe spécialisé la prise en charge partielle ou totale d'une application, d'un processus ou d'une activité complète de la fonction RH. Cette délégation de gestion s'accompagne le plus souvent d'un contrat pluriannuel et d'engagements sur les coûts, les délais, la qualité et l'accessibilité des services.

• La délocalisation quant à elle est le fait de déplacer géographiquement le traitement d'une activité. Ce traitement est généralement réalisé par la même entreprise mais sur une zone géographique différente. La délocalisation ne nécessite donc pas un contrat commercial. Elle n'implique pas nécessairement - loin de là - le recours à un prestataire externe.

Si nous creusons les finalités respectives des deux opérations, les différences s'accentuent encore :
Une entreprise ne peut prétendre savoir « tout faire toute seule » et il est somme toute inefficace pour elle d'essayer d'effectuer ce que d'autres font déjà mieux pour des tâches techniques, difficiles, risquées et sans réelle valeur ajoutée RH. L'externalisation est la réponse logique à ce constat de pur bon sens. Le recentrage sur le coeur de métier, le gain de temps, le recours à l'expertise permettent ainsi un bénéfice économique très significatif. Il existe à cet effet une large palette de solutions d'externalisation, allant de la simple gestion d'infrastructures informatique à une administration complète d'un processus RH, en passant par la location d'applications ou la fourniture de services récurrents comme la paie. Il s'agit d'accroître la contribution des RH à la performance globale de l'entreprise en se concentrant enfin sur la «vraie» GRH.

En revanche, l'objectif de la délocalisation est strictement financier. La réduction des coûts demeure toujours l'objectif principal des tactiques à l'offshore. L'accession à une main d'œuvre qualifiée n'est qu'une fausse barbe de la délocalisation ; le mot «offshorisation» se traduisant même parfois par «sous-traitance dans des pays à bas salaire» !

Les différences sont telles que l'on peut s'étonner de la mixtion terminologique faite ici et là et de l'amalgame existant jusque dans le grand public. En fait, les deux pratiques sont couramment mises dans le même panier parce qu'elles véhiculent - à tort ou à raison - des craintes pour les emplois. Mais alors que la délocalisation est rarement appréhendée positivement pour les salariés du pays qui offshorise, l'externalisation de tâches administratives RH est au contraire positive dans bien des cas : le transfert d'une activité à une autre entreprise prestataire peut en effet entraîner, pour les salariés concernés, des perspectives de développement et des opportunités de carrière inexistantes dans leur entreprise «externalisatrice» d'origine. Sans compter des considérations de l'expérience : l'externalisation existe depuis toujours ; qui serait prêt aujourd'hui à réclamer la réinternalisation de la restauration collective ou du nettoyage dans les entreprises ?

Bref, externaliser ne consiste pas à passer du droit social au droit commercial ! Le but n'est pas de distendre le lien social, mais bien de le renforcer en consacrant plus de temps à ce qui fait la valeur centrale de l'entreprise. L'externalisation permet véritablement d'améliorer la performance de l'entreprise. Elle limite même le recours à la délocalisation quand les gains de productivité et de qualité sont suffisamment conséquents. Développer la croissance par l'augmentation de la performance plutôt que par la seule réduction des coûts finit bien de séparer la philosophie de l'externalisation... des pratiques de délocalisations à l'horizon financier limité.

Source : article rédigé pour le site RH Info, site Internet dédié aux ressources humaines. Entièrement gratuit, il développe de l’analyse, de la critique et de l’opinion, au travers d’articles de genres très variés, dénués de tout caractère directement publicitaire. Sa liberté de ton, sa neutralité et son pluralisme d’expertise lui permettent d’aborder « les RH telles qu’elles sont », visant à nourrir la réflexion globale de ses lecteurs… parfois jusqu’au sourire !

3. Les principaux risques

Les risques liés à l'externalisation stratégique sont nombreux. Ils sont fréquemment sous-estimés par les managers, aveuglés par l'importance des bénéfices potentiels associés à la cession de l'activité et par les bénéfices immédiats en terme de rentabilité.
Cependant, une distinction doit être faite entre :

• les risques attachés à la dimension contractuelle de l'externalisation ;
• les risques inhérents à l'activité concernée ;
• les risques encourus par le client et ceux par le prestataire.

Dans la suite de l'article, nous nous placerons dans la plupart des cas dans la perspective de l'entreprise externalisatrice.

Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.

Quand externaliser ses RH devient tendance

Complexité croissante du cadre réglementaire, manque de ressources en interne, besoin de mise en conformité... De plus en plus d¿entreprises choisissent d¿externaliser une partie de leur fonction RH.

45% des entreprises ont franchi le pas de l’externalisation des fonctions RH en 2008, soit une croissance de 12% par rapport à l’année précédente. Tels sont les résultats de la 4e édition de l’enquête de la société d’études et de conseil Markess International. Si le traitement de la paie reste la prestation phare du marché avec 62% des entreprises concernées, des fonctions plus qualitatives lui emboîtent le pas. Markess annonce ainsi une croissance de +12% sur les activités de formation et le développement des compétences qui atteindront plus de 35% de taux d’externalisation dans les prochaines années. Les évolutions légales et réglementaires, comme le DIF, la GPEC ou la gestion des RTT, favorisent cette externalisation des fonctions RH. 32% des entreprises choisiront ce mode de fonctionnement d’ici deux ans.

Se libérer des tâches sans valeur ajoutée

De nombreuses entreprises s’affranchissent des contraintes d’évolutions légales en externalisant tout ou partie de leur RH. Ainsi Toys "R" Us, spécialiste du jouet (1642 points de vente, 4 000 salariés en haute saison) a confié à ADP la gestion et le suivi des compétences, mais aussi la mise en place de la loi TEPA (rachat des jours de RTT par les salariés, heures supplémentaires...). La chaîne de magasins Brico Dépôt (89 points de vente, 7 000 salariés) a, elle aussi, choisi d’externaliser la mise en place du volet "heures supplémentaires" de la loi TEPA. Un package d’accompagnement comprenant notamment des supports d’information, des documents de travail et des formations pratiques permettant d’expliquer simplement aux salariés la loi et ses impacts sur la paie a, entre autres, été réalisé.

La réforme de la formation a aussi poussé un certain nombre d’entreprises à confier la gestion de la formation à des prestataires externes. Le groupe Fraikin, spécialisé dans la location longue durée de véhicules industriels (2 500 salariés) a fait appel à Cimes pour prendre en charge à la fois la gestion de sa structure de formation (l’école des métiers destinée à former les mécaniciens), mais également l’ensemble de la gestion de la formation du groupe. Après une période pilote de trois mois, le prestataire a assuré le suivi des inscriptions, les relances et un reporting précis que l’équipe RH n’avait pas les moyens d’assurer. Résultat : un taux de remplissage d’environ 100% des sessions de formation.

Source : Apec, 23/02/2009