Les opérations d'externalisation sont très fréquemment accompagnées de transferts de personnel et de licenciements. Il n'est alors pas surprenant que la simple annonce d'une opération d'externalisation suffise à occasionner des troubles sociaux, surtout en Europe. Le personnel du service informatique de la FNAC par exemple s'est mis en grève pendant trois semaines (du 25 janvier au 15 février 1996) pour s'opposer à un projet d'externalisation impliquant 48 transferts et 45 licenciements. Devant cette levée de boucliers, le projet a été gelé par la Direction Générale.
Ce type d'opposition ouverte n'est pas le seul à se manifester. L'opposition peut aussi être larvée. Dans ce cas, le personnel transféré chez le prestataire ou les salariés restés à l'intérieur de l'entreprise externalisatrice contribuent de façon plus insidieuse à faire échouer l'opération (baisse de la productivité, phénomènes de démotivation...).
En fait, le succès d'une opération d'externalisation repose en très grande partie sur la bonne gestion des aspects humains et sur un plan de communication. Le premier aspect concerne l'anticipation de la dimension « ressources humaines », notamment dans sa dimension contractuelle. Il est impératif de travailler avec le prestataire sur la gestion du risque social en traitant du redéploiement des salariés, du développement de l'activité dans le cadre du contrat et hors du contrat. En complément, le client et l'opérateur ont un intérêt évident à mettre en place une gestion fine des compétences individuelles clés (compétences techniques, qualité de l'interface client/prestataire, connaissance du fonctionnement et de l'organisation du client, etc.). A titre d'illustration, sur la centaine de personnes que comportaient ses services informatiques avant leur externalisation, Le Printemps a conservé en interne une cellule de pilotage composée de quinze personnes. Ces employés (issus des services internes et fraîchement recrutés) ont reçu des formations pour constituer une cellule de pilotage de haut niveau.
Ces précautions et ces efforts sur le volet « ressources humaines » aideront énormément à la qualité du plan de communication (présentation du projet, illustration de l'offre, calendrier, tableaux comparatifs des avantages sociaux, définition du futur, etc.). Enfin, ces deux volets devraient contribuer à ne pas se départir d'une attitude de négociation. En effet, après la présentation obligatoire (en France) devant le Comité d'Entreprise, l'entreprise externalisatrice se doit d'organiser au moins une réunion collective du personnel pour la présentation du projet et de l'opérateur. Des entretiens individuels et la mise en place d'un point d'échange et de réponse aux questions du personnel participent d'une action de communication et de prise de connaissance à la fois du projet et de l'entreprise d'accueil. Un plan de communication réussi est un plan qui sait éviter la spirale négative : choc de l'annonce, incompréhension, résistance. Toutefois, l'expérience montre le rôle crucial du risque juridique.
Source : lesechos.fr ; EXTERNALISATION RH vous propose une série de 13 articles sur le thème des risques de l'externalisation. Ces articles sont issus d'un même article du site des Echos, rédigé par Bertrand Quélin et Jérôme Barthélemy.
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