Les fonctions administratives et comptables ne sont pas seulement des fonctions « support », elles participent activement au déploiement du business model opérationnel en contexte instable ou en situation de conduite du changement, lorsque le taux d’imprévus est élevé et que l’encadrement doit « apprendre en faisant ».
Ceci est particulièrement vrai en ce qui concerne la maîtrise :
• Des risques juridiques découlant de tous les engagements contractuels quels qu’ils soient, depuis les contrats de travail jusqu’aux conditions générales de vente, en passant par les contrats commerciaux de toutes natures ;
• Du cash flow, avec le recouvrement des créances clients et le suivi des stocks ;
• D’un reporting de gestion issu de la comptabilité générale et analytique et budgétaire ; à noter que l’unicité de la base de données financières est indispensable pour en assurer la fiabilité.
Pour conserver cette maîtrise opérationnelle, il est nécessaire que ces fonctions soient assurées par du personnel (i) immergé dans les activités opérationnelles dont il connait les tenants et aboutissants (ii) ayant des relations interpersonnelles étroites avec les managers de terrain.
Lorsque la taille de l’activité sur un site ou dans un pays est trop petite pour justifier la présence sur place du personnel en charge de ces fonctions, le centre de services partagé constitue la meilleure solution, car il permet de :
• Choisir l’emplacement géographique ;
• Former un personnel qualifié multiculturel qui s’adapte aux changements ;
• Développer des relations de confiance avec les opérationnels.
Bien sûr, cette solution n’a de sens que si l’objectif du centre de services partagés est de créer de la valeur en apportant aux opérationnels des solutions concrètes et pratiques à leurs difficultés et aux imprévus qu’ils ne cessent de rencontrer.
Lorsque le centre de services partagés cesse de contribuer à la création de valeur et que les opérationnels ne le considèrent plus que comme un centre de coût qui ampute leurs marges opérationnelles, alors la sanction vient tôt ou tard et l’externalisation sera décidée à l’occasion d’un nième plan de réduction des coûts.
Source : Les Echos, "Services partagés centraux ou externalisation : ne pas se tromper de cible" par Olivier Gaultier, le 27 octobre 2011.
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[Sur ce thème, je vous invite à consulter notamment les 5 posts suivants que vous trouverez dans ce même blog :
- Externalisation, centre de services partagés ou amélioration des processus : comment mettre en oeuvre la démarche la plus adaptée ? du 24 septembre 2011
- Cloud et centres de service, les nouveaux modes d’externalisation. Une remise en question des modèles ? du 13 juillet 2011
- Comment créer de la valeur en développant un centre de services partagés ou en externalisant le recrutement ? du 18 mai 2011
- Valoriser les fonctions support de l’entreprise : la voix de l’externalisation du 20 février 2011
- Evolutions de la fonction RH : externalisation ou Centres de Services Partagés ? du 29 janvier 2009
Ces articles tendent à montrer que pour la fonction RH la situation n'est pas aussi manichéenne entre "Délégation externe" et "Mutualisation interne". Les possibilités organisationnelles résumées au "BPO versus CSP" ne s'opposent pas mais se complètent... Sauf bien sûr à avoir une conception restrictive de l'externalisation en limitant subjectivement cette pratique managériale aux aspects économiques. Dans bien des cas l'externalisation n'est pas une "sanction" mais une solution.]
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