La croissance tranquille des réseaux sociaux

Le phénomène ne s’essouffle pas. Chaque année, l’utilisation des réseaux sociaux à des fins professionnelles gagne du terrain. Les RH s’emparent donc du sujet et expérimentent chaque jour un peu plus ces outils, au service de leur marque employeur. Retour sur une matinée organisée par l’agence de marketing RH Quatre Vents sur le sujet.

« L’époque où les influenceurs représentaient une minorité face à une majorité passive à l’écoute est révolue », lance Eric Matarasso, directeur associé de Quatre Vents. Conséquence, en particulier sur le Web, les influenceurs traditionnels – institutionnels, médias… - sont remis en cause par les candidats potentiels. Franck La Pinta, responsable marketing Web et RH 2.0 au sein de la Société Générale, constate « une multiplicité et un émiettement des émetteurs ». Un constat que partage également Eve Mathieu, directrice de la marque employeur chez EDF, pour qui « les réseaux sociaux sont un véritable miroir de la complexité de chacun de nos publics, avec une multiplicité de facettes ».

Et il n’y a pas que la nature des émetteurs qui change. Les attentes des candidats et des salariés suivent le mouvement. Les entreprises doivent donc leur emboîter le pas. « Ce phénomène est assez générationnel, estime Marie Vézy, SVP talent strategy & organisation development de Schneider Electric. Donc nous sensibilisons nos dirigeants aux enjeux du Web 2.0 pour qu’ils les comprennent et que cela devienne aussi important à leurs yeux. » De son côté, Didier Baichère, DRH d’Alcatel-Lucent, nuance : « Je ne sais pas si c’est générationnel, mais ce qui est sûr, c’est que cela modifie beaucoup nos façons de communiquer et de faire des RH. »

 

Des professionnels du community management

 

Les directions des ressources humaines engagées sur le sujet ont d’ailleurs toutes leur(s) community manager(s). « Un véritable métier de l’entreprise, non externalisable, qui relève à la fois de la communication et des RH, selon Didier Baichère, qui doit être emprunt des valeurs et de la culture de l’entreprise. » Eric Barilland, directeur de l’image employeur et de la communication d’Orange, ajoute : « Je suis peu convaincu par l’idée de transformer chaque collaborateur en ambassadeur de l’entreprise. C’est quelque chose de très personnel, en particulier dans les périodes de crise. Le community management est un métier, qui concerne 200 personnes à l’échelle de notre groupe. »

Une fonction d’autant plus légitime « que le terrain de jeu glisse vers les réseaux sociaux », pour reprendre les termes de Franck la Pinta. Des propos confirmés par les différentes enquêtes menées par Quatre Vents et selon lesquelles l’utilisation des réseaux sociaux dans la recherche d’emploi est passée de 1 % des personnes interrogées en 2008, à 18 % en 2009, puis 33 % en 2010. « Et je ne pense pas que cette évolution va en rester là », commente Eric Matarasso.

Travailler sa marque employeur

Alors les entreprises s’adaptent. Et il ne s’agit plus d’organiser de simples campagnes de recrutement en poussant ses offres d’emploi sur les réseaux sociaux. Eve Mathieu confirme : « Sur un réseau comme Facebook, nous ne diffusons pas d’offres d’emploi. Nous cherchons à mieux faire comprendre nos métiers. En ce sens, nous avons par exemple créé une page de notre serious game sur le réseau. » Dans le même ordre d’idées, la Société Générale a approché ce même réseau pour apporter des conseils aux candidats sur l’alternance. « Nous nous sommes posé la question de comment contribuer à l’atteinte de nos objectifs de recrutement en matière d’alternance. Nous avons décidé de traiter de l’alternance en général, pas uniquement dans notre entreprise , explique Franck la Pinta. Après ils postulent où ils veulent. » Mais l’entreprise se positionne dans l’esprit des étudiants et travaille ainsi sa marque employeur.

Sur la question du recrutement sur un réseau comme Facebook, de nombreuses questions restent d’ailleurs en suspend. « Il y a la question du modèle économique, note Didier Baichère. Sur Facebook, vous ciblez les candidats de façon beaucoup très précise, c’est dix fois moins cher que dans la presse, mais nous ne touchons que 5 % de nos recrutés par cette voie aujourd’hui. » Eric Barilland s’avoue « assez dubitatif quant au recrutement sur Facebook », même s’il reconnaît que dans ce domaine « on est toujours surpris par la façon dont les choses se passent ».

Une culture et des valeurs

Plus qu’une "simple" présence sur les réseaux sociaux, la marque employeur passe par « une culture et des valeurs », estime Didier Baichère. Il explique : « Est-ce que je veux une communication transparente avec mes salariés ? Souhaitez-vous mettre le 2.0 au sein de votre stratégie ? Si ce n’est pas le cas, ça ne va pas fonctionner. » Autrement dit, ce que les candidats observent à l’extérieur de l’entreprise, ils doivent le retrouver à l’intérieur.

C’est dans cet état d’esprit qu’un certain nombre d’entreprises lancent leur réseau social interne, chacun avec ses objectifs propres. Chez Schneider Electric, il s’agit d’accompagner la transformation de l’entreprise. « Nous souhaitons accompagner, avec ce réseau social interne, le nouveau programme de l’entreprise, appuie Marie Vézy, en nous centrant sur la dimension humaine et la transformation culturelle. Nous avons créé des communautés qui travaillent sur la stratégie, l’approche client etc. »

Chez Orange, le réseau social Plazza ouvert récemment « est avant tout un outil de lien social », affirme Eric Barilland. Il poursuit : « On essaye de ne pas le rendre obligatoire pour travailler. Il y a des groupes professionnels qui se créent, mais ce n’est pas exclusif. »

Franck La pinta conclut : « Il faut aussi que ces outils aient une utilité concrète pour les collaborateurs et, surtout, ce n’est pas l’outil qui va changer la culture. C’est bien parce que la culture est favorable que cela fonctionne. »

Source : Focus RH, "La croissance tranquille des réseaux sociaux" par  Brice Ancelin, le 31 mars 2011

Les géants de l'intérim déclinent de nouvelles marques afin de diversifier leurs services

Les grands de l'intérim se réorganisent afin d'accélérer leur diversification et de se positionner sur le recrutement de haut niveau. La bataille s'engage autour de nouvelles marques : Experts et Badenoch & Clark pour Adecco, Experis, Right Management et FuturSkill pour Manpower.

La bataille que se livrent les géants de l'intérim autour de la déclinaison de nouvelles marques est révélatrice de l'accélération engagée dans leur stratégie de segmentation et de diversification. Ainsi, le suisse Adecco décline désormais plusieurs enseignes afin d'élargir son offre dans le recrutement de haut niveau.

Pour les cadres et techniciens (de 25.000 à 50.000 euros annuels de rémunération), l'activité va s'exercer sous la bannière Experts, avec 11 domaines de spécialisation servis par 200 consultants, 35 bureaux, la positionnant d'emblée dans le Top 5 français. Pour le profil des cadres supérieurs et des dirigeants spécialisés en finance, banque, assurance, audit, juridique et fiscal (payés plus de 50.000 euros par an), la marque Badenoch & Clark, déjà leader en Angleterre, s'en chargera dans l'Hexagone.

Bénéficiant de vingt-huit années d'expérience, cette entité compte une dizaine de consultants et son équipe devrait être doublée d'ici à la fin de l'année. Pour le top management, tous secteurs confondus, l'offre sera assurée par Alexandre Tic, positionné sur l'approche directe de ces grandes pointures. Une déclinaison de propositions destinée à coller au plus près aux préoccupations du client.

 

Fidéliser consultants et candidats

«Numéro un du "professional staffing", qui représente 25% de notre chiffre d'affaires mondial, le groupe se fixe pour objectif d'atteindre les 40%», indique François Davy, président d'Adecco France. Pour cette montée en gamme dans le recrutement de perles rares, la marque au nom du groupe est trop associée à l'image d'un généraliste du travail temporaire. Du coup, les logos de ces différentes entités, qui ont toutes vocation à s'internationaliser, n'auront pas d'air de famille avec la maison mère.

L'autre objectif, sous-jacent à cette réorganisation, est la fidélisation des consultants comme des candidats. «Cela permettra à nos consultants de faire carrière dans notre groupe et aux candidats de se sentir dans une relation de proximité très forte avec nous», espère François Davy.

Une mutation forte sur le marché du travail

Attirer les meilleurs talents, rationaliser les métiers, monter en gamme, la démarche est voisine pour Manpower qui devient ManpowerGroup et propose aussi un panel de solutions sous des marques différentes. Le recrutement de haut niveau, ex-Manpower Professional, devient Experis, spécialisé en particulier dans les technologies de l'information, l'ingénierie, la finance, la gestion, la santé. Right Management se réserve l'« outplacement », pour recaser notamment les personnes victimes de plans de licenciement, tandis que FuturSkill s'intéresse à la formation sur site, à l'évaluation des compétences. Manpower reste la marque pour l'intérim classique. Le tout doit faire l'objet d'une campagne corporate musclée à partir du mois d'avril.

«Nous opérons ce réaménagement car nous sommes persuadés que la croissance des marchés et des entreprises tiendra de plus en plus à l'avenir à la possession des talents davantage qu'au capital», insiste Christian Boghos, secrétaire général du groupe Manpower.

Pour François Davy, ces choix illustrent une mutation forte sur le marché du travail. «Prochainement, les marchés financiers demanderont des comptes sur le turnover du personnel dans les entreprises», prédit-il.

Source : Les Echos, "Les géants de l'intérim déclinent de nouvelles marques afin de diversifier leurs services" par Martine Robert, le 30 mars 2011.

Cloud & Outsourcing Service Providers

Far too often, am asked the question – Won’t cloud disrupt the outsourcing vendors in a big way. My answer is Yes & No. Yes. The cloud will definitely impact those outsourcing vendors who just wait and watch or do superficial adjustments to the emergence of cloud. For those outsourcing vendors (just like in the case of all the players in the software ecosystem), trying to understand the impact of the cloud and proactively embracing the cloud, the impact is going to positively felt. Let’s examines this further. It’s clear: The cloud’s impact on outsourcing over the next five years will be profound because “it will significantly influence the demand made on the nature of services and the type of expertise built by service players as seen in the industry today. On an As-Is scenario, one of the key changes would be that the demand on labor will go down – as cloud could cut down need for support processes while enabling near real-time data processing across the value chain for business”. At the same time, the disruptive cloud technology can enable whole host of new business opportunities centered on new business and technology and support execution models hitherto just dreamt of.

 

Zoom forward: The beauty of the cloud technologies is such that overtime, it would be seen that cloud technologies will enable IT service providers to deliver end-to-end services regardless of the various platforms, applications, and technologies involved. Extend the thought – one can easily see that within enterprises the classification of core/non-core would begin to diminish overtime as cloud enables Enterprise IT to act as a hybrid environment of on-premise, private cloud, and public cloud services.

The cloud-based services will change outsourcing contract methodologies. “Buyers will move away from long-term contracts where the return on investment depended on continuous improvement, and move to shorter-term contracts with more flexibility to quickly buy new services. In respect of some business functions, the complexities involved in structuring a deal centered around cloud would encompass requirements like providers promising to take over customer infrastructure and run it from their shared centers to minimize multiple cloud vendor management for customers”. Cloud-based services will also cause an evolution and huge change in the way outsourcing providers price their services.

 

There are various types of cloud-related services that outsourcers will typically provide:

• Consulting around integrating enterprise IT with private and public clouds to create a hybrid environment

• Organization change management & risk management

• Implementing and managing private clouds to consolidate and optimize infrastructure

• Developing custom applications for the emerging cloud software platforms

• Developing new applications that integrate collaboration, communication, and cloud platforms

• Migrating enterprise applications to the cloud and the related testing, certification, and governance for risk and compliance

• Offering many commonly used functions as –a –service

• Governance mechanisms, regulation compliance

• Making Business –IT alignment realized over time.

 

In its fully evolved state, service providers will take on the role of a trusted partner to integrate cloud services of multiple service providers with Enterprise IT. Outsourcing providers are going to move up the value chain, offering consulting and information management services — not in the actual delivery of IT but in how buyers should provision and organize their systems and business process workflows.

 

Services providers that focus on providing services at the lower levels of the infrastructure and platform stack will need to become more agile and nimble to new technologies and faster technology cycles. They will have to provision new services as quickly as their cloud computing alternatives. The ease with which users can access social technologies, mobile devices and SaaS technologies will mean that IT and outsourcing partners will be bypassed, leaving a myriad of contract support challenges. Inevitably, outsourcers will have to support new technologies and do so in a far more rapid manner. This will lead to tactical responses by outsourcing providers for example leveraging service catalogs to provide a range of computing alternatives and service options to business users (including dedicated, shared and cloud services at different prices and service alternatives). But the real change is one of drastic business model change from hierarchical command structures to a modularized, configurable set of services that can be provisioned to clients in a rapid fashion.

 

Cloud Computing challenges services providers to sell beyond IT – . Service providers that own the IT budget do not have the relationships to effectively sell many of the cloud enabled business services that are emerging, as they require IT, business and executive relationships – and of course process knowledge. “Upwardly mobile” services providers capable of selling at the process layer will become aggregators of on-premise and Cloud IT technologies within hybrid environments.

 

If a service provider’s revenue is dependent on increased resource consumption as defined by resource units (e.g., managing more servers) any move to the Cloud most likely will result in a net reduction in resource consumption as infrastructure is consolidated, automated and virtualized.

Overall, I think Cloud Computing is about to bring a lot of changes to the traditional Outsourcing world with a few challenges such as security which is slated to have crossed the tipping point and is poised to put customers at greater risk at the cost of low-cost cloud alternatives that today present themselves as the new-world outsourcing parties.

Nevertheless it will accelerate offshoring / outsourcing, in my opinion because:

- It will drive the traditional outsourcing parties to adopt faster nimble methods

 

- Contract cycles and agreements will have to be revisited as niche core cloud service players will go after the buyers as contract renewal approaches.

 

- Fixed Contracts will come under fire as demand of variable contracts will increase. Traditional vendors will have a problem as their models are based of one-time fixed with incremental charges while with hardware/software costs dropping dramatically customers will end up paying more

 

Cloud computing is surprisingly incremental – software provides a potential risk, hardware provides a potential risk but platform as a service offerings and ability to tap huge new markets tilt the scale. We believe cloud models, like SaaS, will take more years to go mainstream in a true sense of the term, ie, relative to the size of the overall software market. This implies that while SaaS has already displaced traditional software in some categories (eg, CRM), a widespread shift will only be gradual. This provides a window of opportunity for IT-services vendors. Newer offerings like platform BPO adds to the service provider pie. Platform BPO can be described in many ways. For example, it can be considered a SaaS model implemented across a business process, or something akin to “process as a service”.

 

In effect, platform BPO is about:

- Automating a business process to ensure lower dependence on manpower resources;

- Hosting that process on shared infrastructure (of the vendor or rented by the vendor) rather than on the customer’s premises;

- Pricing the offering on a transaction-based model rather than on a cost centric – people deployed model;

- Sharing of the core platform across many customers (multi-tenant) rather than proprietary to a single customer. Platform BPO is, thus, a new way to deliver processes that have already been around, and it is much influenced by the emerging cloud-computing concept.

 

Three years from now I would say a good number of enterprises will have their strategies in place for how they plan to use the cloud. The smaller the enterprise the greater the potential exploitation of a third-party cloud will happen. The larger customers will likely use cloud-like technologies, but internally private clouds. Our customers are unlikely to use any public platforms except for what they would deem as commodity activities, such as payroll, F&A, HR, etc (not core strategies). How does that impact companies like us? Large enterprise market, our predominant market space, is likely to adopt cloud technologies internally, and try to charge back their internal clients/departments on a cloud-like billing pattern. Therefore, they would like to reduce the complexity of what they have to take advantage of the variable costs from a costing perspective. In a three-year timeframe that will be a substantial transformation for a lot of companies, which translates into opportunities for people like us.

 

On a three to five-year perspective, most of the enterprises will be transitioning to a cloud-based delivery strategy for tech and services. Not likely too big, as big a transformation as ERP, CRM, etc as it will be technology-driven transformation on the inside. Business benefits that the end user will see will be greater efficiency, from infrastructure, hardware perspective. There will be a better sharing of resources. What we are seeing in a lot of pilots is speed. Change and speed will be much better in a cloud environment.

 

And that provides an opportunity for outsourcing service providers when it comes to cloud integration, cloud enablement of existing applications or creating new applications all together on the cloud.

 

As long as the outsourcing partners’ providers continue to be innovative, and adapt themselves to the market conditions, there should be no room to get worried. After all, the outsourcing service providers do carry with us the knowledge of the applications, ecosystem and architecture for the customers we operate with. Value gets created only by assisting the end client in their business process. In its true sense, value is not just created by cloud infrastructure providers, as they are only going to commoditize the data centre service.

 

So, overall, well run offshore headquartered firms shall see net positive opportunities with large enterprises embracing the cloud.

Source : CLOUDAVE, "Cloud & Outsourcing Service Providers" by Sadagopan on March 21, 2011

La génération Y, un nouveau rapport avec l'employeur

Depuis 10 ans, il n’y a pas un livre de management ou de sociologie du travail qui ne fasse mention de l’émergence d’une nouvelle « typologie » de salariés : la génération Y (ou « why ? » génération). Elle suscite aujourd’hui une forme de perplexité pour l’employeur.

Née après 1975, la génération Y a grandi dans un univers de technologies de plus en plus sophistiquées et mobiles. Caractérisé par une évolution extrêmement rapide, le contexte économique alterne des phases d’hyper croissance et des éclatements de bulles, générateurs de ralentissements soudains. La génération Y a vécu, indirectement, les conséquences économiques de l’accélération des cycles, avec son cortège de réorganisations et de restructurations. Elle a aussi été le témoin d’une société qui a individualisé les offres et traité de façon massive chaque cas comme un cas particulier, tout en développant une culture du « loisir » jusque-là inégalée.

La rupture dans les codes est certes moins brutale que celle qui a eu lieu à l’aube des années 70 (culture beat, pop music, mode unisexe…) mais elle n’en est pas moins tangible. Dans un univers managérial de plus en plus « participatif » (par opposition aux organisations hiérarchiques « strictes » des Trente Glorieuses), cette génération adopte une posture qui remet en question les habitudes.

L’employeur doit attirer des candidat(e)s qui ont adopté une attitude très adulte dans leur rapport à l’entreprise. Le contrat de travail est passé à un rapport d’égal à égal (entre employeur et employé), avec un échange qui s’inscrit sur un horizon relativement court (2 ans) et dans lequel chacune des parties doit faire la preuve de son investissement personnel.

La génération Y conçoit le travail essentiellement comme un moyen de financer un style de vie personnel. Elle recherche l’équilibre entre vie privée et professionnelle, tout en sachant s’investir dans son travail, mais seulement si elle y trouve une satisfaction ou un intérêt personnels. La génération Y personnalise son rapport à l’entreprise de la même façon qu’elle le fait avec sa page Facebook ou son compte twitter.

Les hommes et les femmes de la génération Y entendent être plus reconnus et respectés pour leurs contributions et apports individuels. Dans le même temps, Ils entendent aussi être identifiés comme des membres d’un collectif ou d’une communauté.

Leur engagement est totalement loyal et sous-tend une forme d’idéalisme. Cependant, il n’est pas aveugle et le contrat de confiance doit être régulièrement renouvelé pour retenir les collaborateurs. Une dégradation du contrat se traduit inexorablement par une remise en question du lien avec l’employeur, et donc par la recherche d’un nouvel environnement.

Tout l’enjeu d’un employeur moderne est de concilier la possibilité de paramétrer les postes et responsabiliser les individus en fonction de leurs desideratas. Ce modèle de gestion, en constante évolution, doit rester cohérent et intelligible par les managers et les salariés, tout en entérinant cette dimension de groupe.

Le consultant spécialisé dans le conseil en recrutement de cadres supérieurs est un observateur privilégié de ces tendances. Dans les différents bureaux du cabinet Neumann International, les personnes que nous contactons sont de plus en plus représentatives de cette génération Y. Nos entretiens et échanges illustrent cette volonté des cadres en fonction de trouver des projets professionnels permettant un épanouissement intellectuel et personnel.

 

La génération Y donne l’opportunité aux chasseurs de tête de renouer avec leur dimension première : conseiller les deux parties pour connecter deux volontés au service d’un projet et d’une ambition partagée.

A propos de Neumann International :

Leader européen dans l’univers du recrutement de dirigeants par approche directe et du conseil en ressources humaines, Neumann International AG a été créé en 1971 à Vienne, où est implanté son siège social. La société est dirigée depuis fin 2002 par Serge Lamielle. Elle s’est rapidement développée dans toute l’Europe et en Asie, et compte aujourd’hui 30 bureaux répartis dans 20 pays, employant au total plus de 200 personnes.

Source : RH DEMAIN

(http://www.rhdemain.com/), La newsletter des actualités RH du 29/03/2011, "La génération Y, un nouveau rapport avec l'employeur" par Jean-Michel Estrade, en qualité de Partner au sein de Neumann International, cabinet spécialisé dans la recherche de dirigeants, et d’ex Directeur des Ressources Humaines de grands groupes internationaux, se propose de décrypter ce phénomène générationnel

Le devenir des réseaux sociaux

Je vous invite à lire l’analyse très complète de Pierre Bellanger sur l'avenir des réseaux sociaux. Pierre Bellanger, fondateur et président de Skyrock et de skyrock.com, premier réseau social de blogs français et européen avec plus de 33 millions de blogs, nous propose sur 10 pages sa vision de l'avenir du web 2.0.

Vos commentaires sur ce blog sont les bienvenus.

Bonne lecture.

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Facebook ou Viadeo : sur quel réseau recruter ?

L’un a l’avantage du nombre, l’autre est plus spécialisé. L’un n’est pas à vocation professionnelle, l’autre est plus coûteux. Alors entre Facebook et Viadeo lequel choisir pour le recrutement ? Trois experts donnent leur avis.

 

« Tout d’abord, le problème de Facebook, c’est qu’il a une image déplorable en termes de confidentialité, ce qui peut poser problème pour le cabinet, mais surtout pour son client. De plus, il s’agit à la base d’un réseau social amical, qui n’a rien à voir avec le monde professionnel : les membres ne sont pas là pour trouver un emploi. » C’est en tout cas l’avis de Rafaël Vivier, associé de Wit Associés, société de conseil en valorisation du capital humain. Toutefois, selon lui, Viadeo a aussi ses défauts : « d’un point de vue économique, c’est difficile pour une entreprise de l’utiliser pour du sourcing, car l’achat d’un pack de mises en contact est onéreux. » Par ailleurs, si les personnes que l’on retrouve sur Viadeo sont systématiquement présentes sur LinkedIn, l’inverse n’est pas vrai. En conséquence, pour Rafaël Vivier, « sur un marché où il y a déjà LinkedIn, Viadeo a moins d'intérêt. »

Chacun ses avantages

Pour Jean-Christophe Anna, consultant expert en réseaux sociaux à l’Apec et blogueur sur le recrutement 2.0, chacun a ses mérites. « Même s'il n'a pas été créé, ni pensé pour le recrutement, Facebook se professionnalise. Certaines applications de type Work for Us ou BranchOut en sont la preuve, de même que l’embauche récente de deux personnes issues d’un réseau social professionnel aux Etats-Unis, qui indique une vraie volonté de la part de Facebook. » Mais surtout, avec plus de 600 millions de membres à travers le monde dont plus de 20 millions en France, le site présente un avantage numérique considérable par rapport à Viadeo, qui en compte 35 millions avec près de 4 millions de Français.

 

En revanche, l’intérêt du réseau d’origine française est évident selon Jean-Christophe Anna, qui rappelle que « sa vocation première étant le networking professionnel et le pilotage de carrière, il est à l’heure actuelle mieux équipé en matière de recrutement, notamment avec le moteur de recherche adapté, les informations professionnelles contenues dans les profils et les hubs très développés sur les métiers, les écoles, les expériences… » En fait, selon l’expert, tout dépend des choix du recruteur ainsi que du profil recherché : Viadeo servirait davantage à trouver des candidats cadres middle et top management, alors que Facebook peut être utilisé pour toucher tout le monde, quelle que soit la catégorie socioprofessionnelle.

Des outils complémentaires

Managing Director France de CareerBuilder, Frédéric Woldanski est du même avis : « selon moi, il ne faut pas les opposer. Ce sont deux solutions parmi d’autres, elles sont complémentaires, et ce serait une erreur de se couper de l’une de ces sources. » Le groupe CareerBuilder a d’ailleurs lancé deux outils sur Facebook : Work@, un programme de cooptation, et Profile Ads, qui permet de lancer une pré-campagne de communication sur le réseau afin d’en mesurer l’efficacité. « Pour le moment, c’est vrai que Facebook est plus utile pour la communication RH que pour le sourcing, mais à mon avis, c’est destiné à évoluer. On va beaucoup en entendre parler dans le recrutement au cours des mois à venir. » Viadeo en revanche serait, selon Frédéric Woldanski, davantage destiné à chasser des candidats, méthode destinée à ceux qui ont le temps et les compétences nécessaires pour se consacrer à ce type de recherches.

 

Au final, chaque réseau présente à la fois des avantages et des inconvénients, et c’est au recruteur de décider s’il préfère les associer, faire un choix entre les deux… Ou se tourner vers d’autres solutions.

Source : Exclusive RH, "Facebook ou Viadeo : sur quel réseau recruter ?" par Séverine Dégallaix, le 23 mars 2011

ADP Europe lance une nouvelle version de son Lexique RH

ADP HR Lexicon : traductions pour les ressources humaines dans 7 langues.

La meilleure manière d'externaliser la gestion de vos ressources humaines dans toute l'Europe. Une gestion efficace du personnel nécessite une organisation internationale qui tient compte des contraintes locales spécifiques, telles que les langues.

Aujourd'hui, ADP est fier d'être le spécialiste des services pour la gestion des ressources humaines et met son savoir-faire dans ce domaine au service des DRH, d'où la création de ce lexique.

Fort de 2 000 mots-clés traduits en 7 langues -allemand, anglais, espagnol, français, italien, néerlandais et polonais-, le lexique en ligne "HR Lexicon" d'ADP vous fournit la terminologie fondamentale des environnements des ressources humaines et de la comptabilité salariale.

HR Lexicon : un glossaire complet de la terminologie de comptabilité salariale et des ressources humaines pour vous aider dans vos relations internationales.

À l'heure où le succès ou l'échec d'une organisation multinationale reposent largement sur la capacité de son personnel à collaborer au sein d'un environnement multi-codes, « [il est] naturellement extrêmement souhaitable de posséder une bonne maîtrise de l'anglais, » souligne Catherine Mabileau, directrice des ressources humaines d'ADP Employer Services International. Bien que l'anglais soit évidemment la langue de référence au sein des organisations multinationales, la capacité d'employer les termes adéquats pour se faire comprendre dans toute autre langue locale peut offrir un gain de temps précieux et faciliter la coopération.

Pour accéder au HR Lexicon, cliquer ICI

Digiposte, ci-gît la paperasse

Numérique. Dès aujourd’hui, la Poste propose un «coffre-fort électronique» pour conserver des documents authentifiés (bulletins de salaire, relevés de comptes…). Reste à convaincre les particuliers de la sécurité du dispositif.

 

Prêt à libérer les étagères ? Brûler les factures et les relevés bancaires dans un hymne à la révolution verte et à la préservation des forêts ? La Poste signe la fin du papier avec Digipost, le coffre-fort électronique, accessible à partir d’aujourd’hui. On pourra y verser ses bulletins de salaire, ses factures et tous les papiers personnels que l’on souhaite archiver. Alors que le courrier papier décline, remplacé par le mail, la Poste veut imposer un nouveau standard, celui de la boîte aux lettres sécurisée électronique. Et vise à terme, immodestement, « 65 millions de clients ».

 

La valise virtuelle

Réserver son coffre-fort se fait en deux clics et trois minutes. Nom, prénom, date de naissance. Il faut donner aussi son adresse postale : c’est dans sa vraie boîte aux lettres que l’on reçoit, sous quarante-huit heures, son code confidentiel. Digipost propose trois services, accessibles sur Internet depuis n’importe quel endroit du globe. On peut d’abord se faire envoyer des documents personnels authentifiés. Des bulletins de salaires, des relevés de comptes bancaires, des factures, tous documents ayant une valeur légale et que la Poste s’engage à conserver pendant la durée requise.

 

Digipost se double, en outre, d’un espace d’archivage personnel. Chacun peut scanner les documents de son choix (avis d’imposition, pièces d’identité, preuves d’achats…) et les confier au coffre-fort. Troisième service, l’ouverture d’espaces de partage avec des tiers, (agent immobilier, banque…) pour mettre à leur disposition des éléments choisis. Utile pour signer un bail ou obtenir un crédit.

 

Un démarrage à petit feu

Quelque 7 000 boîtes Digipost fonctionnent déjà, testées par des salariés de la Poste qui ont servi de cobayes. Mais le groupe ne démarrera vraiment sa campagne de recrutement que lundi. Elle se démène dans le même temps pour convaincre des entreprises de lui confier leurs envois. Et elle vient de ferrer ADP, un gros poisson. Cette société édite les bulletins de salaire de 2 millions et demi de personnes pour le compte de 9 000 entreprises clientes.

Pour l’heure, ADP s’emploie surtout à convaincre ses propres employés. Après quinze jours de campagne, «on en est à 7 % d’adhésion», confie André Demollière, responsable du projet chez ADP, qui espère «monter à 40 % sous trois mois». Six clients de la société ont déjà signé.

De son côté, la Poste a conclu un contrat avec 25 entreprises qui représentent un potentiel de 10 millions de particuliers, dont les 5 000 salariés d’Acadomia, le spécialiste du cours de rattrapage scolaire. C’est encore maigre. Avec prudence, la Poste refuse de se fixer des objectifs à court terme. Juste un chiffre : «On devrait avoir largement plus d’un million de boîtes aux lettres d’ici à 2015.»

Des freins à lever

Les Français ne manifestent pas un grand engouement pour la suppression du papier. En deux ans de campagne auprès de ses 10 millions de clients actifs, la Banque postale n’a réussi à placer que 300 000 e-relevés de comptes sur les 13 à 15 millions qu’elle édite chaque mois sur support papier… Même échec des grands facturiers comme SFR, EDF ou Orange, qui n’ont convaincu qu’une poignée d’abonnés. A la Poste, on impute ce relatif échec à la difficulté de gestion de multiples mots de passe. Ce qui plaide pour une boîte unique, en l’occurrence, Digipost, insiste l’entreprise.

Les adhésions seraient plus nombreuses si le citoyen pouvait au moins, dans un premier temps, conserver à côté de l’e-relevé la sécurité d’une version papier. La Poste en convient volontiers : « Nos clients ont le sentiment qu’un e-relevé profite surtout à l’expéditeur, qui fait des économies », relate Nicolas Routier, le directeur général du courrier. Chez ADP, on ne nie pas des frais d’impression et d’affranchissement réduits, mais l’e-relevé a aussi un coût, et il est « facturé quelques centimes à l’entreprise ».

Des services à inventer

La Poste espère proposer très rapidement le paiement des factures depuis sa boîte aux lettres électronique. D’autres services sont à l’étude, comme la numérisation de « la boîte à chaussure du particulier », qui proposerait de scanner des archives, allant des bulletins du début de carrière aux papiers de famille. Autant de services qui seront payants. Pour l’heure, Digipost offre gracieusement 1 gigaoctet de stockage. Selon ADP, un bulletin numérisé ne pèse pas plus de 300 kilo-octets, ce qui permet d’en stocker plus de 3 000. Mais s’il s’agit d’y verser des photos, comme la Poste y invite ses clients, bonjour la facture ! Le groupe évoque 3 euros mensuels pour 5 gigas supplémentaires.

 

Quelles garanties pour le citoyen ?

Digipost, future cible pour les pirates ? La Poste revendique «un système fermé, propriétaire, qui a supporté plusieurs audits». Mais encore ? A la Commission nationale de l’informatique et des libertés (Cnil), Gwendal Le Grand, chef du service expertise informatique, insiste, au-delà du cas Digipost, sur les garanties dont doivent s’entourer les utilisateurs face aux offres nombreuses de coffres-forts électroniques. «Attention à ne pas devenir captif du système auquel on confie ses données !» prévient-il. Un coffre-fort n’est jamais à l’abri d’une faillite. Ce fut le cas récemment de Safeforever. « Techniquement, on doit pouvoir quitter un système en rapatriant l’intégralité de ses données. »

Les 23 pages de conditions générales du contrat Digipost sont à moitié rassurantes. L’utilisateur est tenu de conserver son code secret. De ce fait, toute action effectuée sur son compte lui sera d’office imputée. La Poste s’engage à tout faire pour préserver l’accès aux données 24 heures sur 24, mais elle décline toute responsabilité en cas d’interruption ponctuelle du service. Venant d’elle, on s’attendait à un peu mieux.

Source : Libération.fr, "Digipost, ci-gît la paperasse" par Catherine Maussion, le 9 mars 2011

 

Outsourcing RH : deux dossiers pdf à télécharger

Je vous invite à parcourir les deux dossiers très complets réalisés par Médiaplanet sur l'outsourcing en général et l'externalisation RH en particulier.

Le premier intitulé "Un guide pour le processus d'externalisation" date d'avril 2008. Je vous recommande les articles suivants : "L’externalisation raisonnée – un modèle de management qui s’impose" (page 2) ; "Le boom du travail temporaire" (page 4) ; "L’outsourcing des ressources humaines : un choix en toute confiance" (page 5).

Pour lire ce premier dossier, cliquerICI 

Le deuxième est plus récent, il date de février 2011. Je vous conseille particulièrement les deux articles "Pour une externalisation réussie de la gestion des ressources humaines" (page 8) et "Externalisation l'assurance maladie et accident ne réduit pas que les coûts" (page 9).

Pour consulter ce guide l'Outsourcing en Suisse, cliquerICI

 Bonne lecture...

« Les rencontres de l’Externalisation » : optimiser vos sources de financement de la formation

Dans le cadre de ses « Rencontres de l’Externalisation », Demos Outsourcing et ADConsultem organisent un prochain-petit déjeuner sur le thème :

Formation :
Optimiser vos sources de financement

Plan, DIF, Professionnalisation, comment optimiser vos financements OPCA ?

- Jean-Pierre Willems, Consultant expert en financements de la formation

- Bénédicte Bailleul, Directrice de Demos Outsourcing

- Retour d’expérience de Ciments Calcia - Italcementi Group

 

FSE, FNE, fonds publics, fonds régionaux, fonds départementaux,… comment optimiser les financements publics complémentaires ?

- Carole Attal, experte en ingénierie financière de formation, Présidente et fondatrice d’AD Consultem

- Yonathan Arfi, directeur du développement d'AD Consultem

- Retour d’expérience de France Telecom

Ce petit déjeuner débat a lieu à Paris, le jeudi 1er avril 2011 de 8h30 à 10h30 au 20 rue de l'Arcade 75008 Paris. Pour vous inscrire, il suffit d'envoyer un mail à Morgan Magueur en précisant vos nom, prénom, fonction et téléphone.

Externalisation RH : comment créer de la valeur ajoutée ?

Le contexte économique actuel modifie la donne pour les entreprises. Avec quelles conséquences pour la fonction RH ? Quels défis ? Alors que les Directions des Ressources Humaines ont engagé depuis plusieurs années d’importants efforts de productivité, elles sont aujourd’hui confrontées à un enjeu de création de valeur, auquel répondent en partie les nombreuses solutions d’externalisation proposées par le marché : de l’hébergement, en passant par le SaaS (Software as a Service), jusqu’à l’outsourcing. [...] 

Je vous invite à lire l'article en deux parties publié sur le Blog du Club Alliances IBM Ressources Humaines sur "Externalisation RH : comment créer de la valeur ajoutée ?", par Yvan CHANEY, "Solution Architect" chez Infor. 

Pour la suite de l'article cliquer ICI ... Bonne lecture

Pourquoi externaliser l'administration du personnel ?

Une page web trouvée sur le net, sur le site de La Poste... Suisse.

HR Process Outsourcing

Pourquoi externaliser l'administration du personnel?

Avec «HR Process Outsourcing», la Poste propose aux moyennes et grandes entreprises suisses une solution innovante, qui leur laisse toute latitude pour se focaliser sur le domaine stratégique qu’est la gestion du personnel.

Dans l'environnement économique actuel, la gestion du personnel se mue d’une section de frais isolée à un facteur nécessaire à la réussite de l'entreprise. Son cœur de métier est transféré de l'administration courante à la mission de direction stratégique. Le besoin de compétitivité et de création de valeur ajoutée demande des structures souples et simples. Cette évolution ne s'arrête pas à la porte du service de gestion des ressources humaines.

Le « HR Process Outsourcing » de La Poste Suisse est une solution éprouvée et modulaire pour les moyennes et grandes entreprises, qui permet d'externaliser l'administration des ressources humaines. Ses objectifs? Améliorer l'efficacité des entreprises et optimiser leurs frais.

Forte d'environ 60000 collaborateurs, La Poste Suisse se classe en deuxième position sur le podium des employeurs suisses. Notre HR Shared Service Center gère chaque année 5000 arrivées, 5000 départs et 10000 modifications de contrats. Par ailleurs, il traite quelque 2 millions de workflows, tous les salaires et frais et administre les dossiers personnels correspondants. Tous les processus standard des ressources humaines sont entièrement informatisés dans notre système de workflows et constamment harmonisés.

La Poste dispose d'une longue expérience en gestion des processus administratifs pour le personnel et exploite des infrastructures informatiques de pointe. Notre partenaire Avenir Consulting possède, lui, des compétences très pointues en matière de conseil stratégique pour les RH. Ensemble, nous créons « HR Process Outsourcing », qui met à votre disposition des solutions intelligentes et des ensembles de prestations taillés sur mesure, créant de la valeur ajoutée au sein de votre entreprise.

Source : La Poste Suisse, le 14 mars 2011

Performance de la fonction RH : Quelles formes d’organisation pour l’améliorer ? Externalisation, Mutualisation CSP, ...

Le 7 avril prochain se tient un colloque sur le sujet de l'Outsourcing RH réunissant des décideurs RH d'entreprises privées, de PME et de la fonction publique.

Siège du MEDEF - Ile de France – Paris Porte Maillot

7 avril 2011 

Pour la première fois (ou presque), un événement entièrement consacré aux problématiques d’outsourcing RH et de repositionnement des fonctions RH donnera la parole à des PDG, chercheurs et plus d’une dizaine de DRH. Témoignages, retours d’expériences, ce colloque vous offrira un important panel de recommandations et de points de vue.

Vous pouvez téléchargez le programme du colloque en cliquant ICI

Vous pouvez télécharger le dossier d’inscription en cliquant LA

Retrouvez toutes les informations relatives au colloque en cliquant ICI et LA

Mutations sociales et réorganisations d’entreprise : les DRH et leur rôle stratégique dans l’accompagnement des transformations

De la nécessité de se transformer

Le temps où les entreprises étaient installées sur des stratégies monolithiques basées sur le moyen et long terme, sur des compétences stables et des ressources structurellement identifiées est bien révolu. Aujourd’hui, le changement n’est plus une rupture par rapport à un mode de fonctionnement identifié mais c’est devenu un mode de fonctionnement en soi. Le nouveau modèle économique repose sur le concept même de changement : une transformation continue de l’organisation liée à des contextes mouvants.

Expliquons-nous. La nouvelle économie est caractérisée par :

- La globalisation croissante de l’économie où la compétition va croissante, les rythmes s’accélèrent et les barrières à l’entrée s’amenuisent,

- Les évolutions des modes de consommation avec des consommateurs de plus en plus informés et exigeants tant sur le plan de leurs valeurs que du retour sur investissement de chaque euro dépensé,

- Le rôle toujours plus important de la technologie avec une mondialisation des échanges et une libre et rapide circulation des informations et des connaissances,

- La montée des préoccupations éthiques avec la pression des différents gouvernements et lobbies faite sur les entreprises et l’impact des nouveaux critères de responsabilité sociale sur la réputation de l’entreprise.

Ainsi, dans un contexte de mutation profonde de nos modèles de société, les défis majeurs des dirigeants trouvent leur source autant sinon plus dans la gestion des hommes et des cultures que dans la gestion du système financier.

Pour ces raisons, se remettre perpétuellement en question et se transformer sont devenus une nécessité pour les entreprises. Selon une étude TNS Sofres 2009, un projet de transformation est lancé en moyenne tous les semestres dans chaque entreprise. Ces résultats montrent que ce besoin structurel de transformation est vécu comme un acte de management normal mais son impact est important sur une multiplicité de dimensions de l’entreprise et implique ainsi de faire évoluer l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise :

- Modèle organisationnel : une organisation suffisamment souple et flexible pour s’adapter en permanence aux aléas économiques et politiques

- Système RH : des politiques RH alignées sur les stratégies business et permettant un développement rapide et un renouvellement fréquent des compétences

- Modèle culturel et managérial : un modèle organisationnel et humain permettant une acquisition et une mise en pratique rapide des nouveaux comportements créateurs de valeur

Le DRH comme chef d’orchestre de la Transformation ?

Si l’enjeu humain des transformations n’est plus à redire, est-ce que pour autant le DRH a un rôle à jouer dans l’accompagnement de ces transformations ?

Force est de constater que dans les faits, c’est souvent loin d’être le cas. Hormis les projets touchant à la fonction RH elle-même, il est en effet paradoxal de constater que l’accompagnement des transformations est souvent porté par les équipes projets composées la majeure partie du temps par des opérationnels. La DRH joue le plus souvent un rôle de contributeur et est appelée pour son expertise par exemple lors des différentes présentations obligatoires aux IRP.

Ainsi, si l’on peut affirmer que la légitimité de la fonction RH a grandi au fil des années en passant d’une fonction essentiellement administrative à une fonction stratégique, son rôle comme « acteur de la Transformation » reste encore à développer.

Pourtant, il est clair que la réussite des transformations repose essentiellement sur la bonne appréhension de la dimension humaine du projet plus que par la résolution des aspects techniques. L’origine de la plupart des échecs des projets de transformation en effet est à rechercher dans la conception même de la transformation à mener. Cette conception privilégie les outils et processus ou les solutions techniques à mettre en oeuvre, en perdant de vue le sens réel de la transformation pour l’entreprise et les acteurs. Sans conclure à un lien de cause à effet entre le fait que la majorité des chefs d’entreprise indique que l’échec des projets de transformation est lié au manque de maitrise des aspects humains de la transformation et la faible implication des DRH dans les équipes projet, il apparaît tout de même clairement selon les dirigeants que savoir mobiliser et accompagner les équipes sur la durée restent bien les priorités mais aussi autant de « points durs » dans la conduite des projets (1).

Par sa connaissance des populations et de la culture sociale, le DRH peut ainsi permettre de lever les freins au changement, de favoriser l’adhésion voire même d’éviter un blocage du projet. Les dispositifs d’accompagnement au changement et de développement des compétences seront ainsi inscrits dans une logique pérenne en cohérence avec la stratégie de développement RH développée dans l’entreprise.

Pour ce faire, le DRH se doit d’innover et de faire sortir les décideurs de leur cadre rigide. Innover, c’est « introduire quelque chose de nouveau dans un domaine particulier » précise le Petit Larousse. L’innovation dans les ressources humaines correspond alors à l’introduction de programmes, de politiques, de pratiques ou de systèmes nouveaux conçus pour avoir une influence sur l’attitude ou le comportement des salariés dans l’objectif d’optimiser la transformation du travail en performance. Le DRH doit ainsi se positionner auprès de la Direction Générale dès le lancement du projet et démontrer, au-delà des chantiers techniques RH tels que les réponses juridiques, sa valeur ajoutée comme chef d’orchestre de la Transformation. Plus largement, le rôle de la DRH est de favoriser une culture d’Innovation et de changement dans les pratiques quotidiennes. Décloisonner et faire travailler ensemble les collaborateurs, tel est le levier pour instaurer une logique de Transformation continue. Mettre en place des communautés transverses intergénérationnelles mêlant les « séniors » et les populations issues de la « génération Y » ou des groupes de travail multiculturels afin d’appréhender au mieux la gestion du changement dans un environnement mondialisé, sont des moyens pour la DRH pour jouer un rôle clé comme acteur de la Transformation. Mais cette logique de Transformation continue doit être portée avant tout par le management qui doit impulser auprès de ses collaborateurs ces valeurs de changement . Ceci doit être un des chantiers RH à traiter en priorité : renforcer le management de proximité et créer les conditions favorables pour accélérer la conduite des transformations et optimiser la capacité d’innovation.

Cette évolution du rôle de la DRH soulève la question du profil du DRH. Pour devenir stratégique, le DRH a du devenir un « business partner », au même titre que le Directeur Marketing ou R&D. Aujourd’hui, on va lui demander, en plus de son expertise RH et de sa contribution stratégique à l’activité de l’entreprise, d’orchestrer des transformations et de créer les conditions favorables pour faire émerger les talents à travers l’innovation. Le DRH de demain est sans doute moins un technicien ou un tacticien qu’un « dynamiseur de talents », un leader ayant la capacité de rassembler et de faire bouger à la fois les organisations, les processus et les hommes au service de la performance globale de l’entreprise en adéquation avec la culture et les valeurs du groupe.

 

(1) Etude 2009 TNS Sofres auprès de 302 dirigeants d’entreprise dans le monde de plus de 10 000 salariés tous secteurs d’activités confondus

Source : Be HR, "Mutations sociales et réorganisations d’entreprise : les DRH et leur rôle stratégique dans l’accompagnement des transformations" par Katya GERAUD, Fondatrice du cabinet de conseil Be HR, spécialisé dans l’accompagnement RH des transformations, le 1 mars 2011