DRH et réseaux sociaux : l’étage 2.0 de la fusée

Les réseaux constituent des outils d’amélioration de la performance dans tous les domaines de la RH, pas seulement pour les recrutements.

Dans la majorité des grandes entreprises, l’utilisation des réseaux sociaux par les Ressources Humaines est assez récente. Cela se résume souvent aux recherches de candidats dans Viadeo et parfois dans LinkedIn, effectuées par les responsables des recrutements. Rarement dans Facebook. Ceci sans compter les recherches effectuées de leur côté par les opérationnels.

 

C’est une sous-exploitation dramatique des possibilités considérables offertes par les réseaux sociaux. Dramatiques pour deux raisons. D’abord parce que les candidats potentiels attendent beaucoup plus que cela d’une entreprise dynamique. Ensuite parce qu’une entreprise qui ne recrute pas ne voit donc pas l’intérêt de ces réseaux pour le moment ; se faisant elle se prive de tous les outils d’amélioration de la performance que recèlent les réseaux sociaux pour les autres enjeux de la RH.

 

Le rapport de concurrence entre les candidats potentiels, en particulier les candidats diplômés de 22 à 30 ans, et les entreprises s’est inversé. Ce sont les entreprises qui sont concurrentes entre elles pour attirer les bons profils et non l’inverse. Et cette génération a contracté non une habitude, mais un réflexe, d’utilisation des réseaux sociaux. Ils sont très consommateurs d’informations, de comparaisons, et d’avis de leurs semblables diffusés sur les réseaux. Les appeler un matin pour leur dire : « Je suis l’entreprise unetelle et j’ai un poste pour vous » ne suffit plus. Encore moins faire paraître des annonces. Ils veulent connaître l’entreprise, que celle-ci mette en valeur ses éléments de différenciation en tant qu’employeur, dialoguer avec leurs semblables dans l’entreprise. Savoir pourquoi ils «consommeraient » un poste dans cette entreprise. Tout cela sur les réseaux. Une entreprise qui ne le fait pas perd beaucoup d’intérêt à leurs yeux par rapport à celles qui s’en donnent la peine.

 

Ce qui amène très vite à l’E-réputation. Celle-ci dépasse largement le cadre des recrutements pour s’inscrire dans l’image globale de l’entreprise. Toute entreprise sait parfaitement communiquer sur sa « marque produit », et beaucoup maîtrisent ou commencent à adopter la communication sur les réseaux sociaux. Cependant, la qualité de la « marque employeur » est aujourd’hui devenue aussi importante que celle de la marque produit. Une mauvaise image d’employeur n’est pas sans répercussions sur les clients finaux pour les entreprises B2C. Elle gêne aussi considérablement, bien évidemment, les recrutements pour toutes les entreprises, B2B et B2C. Mais cela influe aussi sur la rétention des employés : une bonne ou une mauvaise image revient en boomerang de l’extérieur et participe significativement à la fierté d’appartenance, à l’atmosphère interne, à la motivation. Or toutes les grandes entreprises, toutes sans exception, font l’objet de discussions et de commentaires sur les réseaux sociaux. Elles ont déjà leur e-réputation. Mais bien peu la connaissent, la surveillent, et beaucoup moins encore en tirent des conclusions et agissent pour l’entretenir et l’améliorer.

 

Les réseaux sociaux contribuent aussi fortement à l’amélioration de la performance dans le cadre de l’intégration des nouveaux arrivants. Ils facilitent très significativement le dialogue entre les tuteurs, les nouveaux entrants, les homologues, ainsi que la découverte de l’entreprise, en particulier lorsque celle-ci compte plusieurs sites distants. Ils sont également tout indiqués en matière de rétention, de renforcement de la cohésion et du sentiment d’appartenance à un groupe qui compte plusieurs marques dans plusieurs pays par exemple. Ils constituent enfin un outil particulièrement utile et adapté dans des situations de fusion acquisition, pour aider à l’intégration des deux entités qui fusionnent, laisser s’exprimer les angoisses et les mécontentements et y répondre.

 

Enfin, la gestion des crises est un élément critique. Quel que soit le sujet de la crise, celle-ci est relayée, ou démarre, sur les réseaux. Le pire scenario est de se laisser surprendre et de ne pas répondre, ou mal réagir et verser de l’huile sur le feu (en ce moment même, le cas de Quick devient un cas d’école du pire, et s’étend déjà à des problèmes internes). La gestion des crises se prépare longtemps à l’avance. Combien d’entreprises sont prêtes à faire face à une crise de ressources humaines relayée et amplifiée sur Facebook ?

 

En définitive, l’heure de la joyeuse improvisation est passée. Nous sommes déjà largement dans l’ère du 2.0 en matière de ressources humaines. Une grande entreprise doit mettre en place, en amont, une stratégie globale de RH sur les réseaux sociaux et envisager des plans à long terme. Elle doit nommer des responsables (comme l’a fait par exemple la Société Générale en nommant un HR Corporate Marketing Manager) pour orchestrer cela sous la responsabilité directe du DRH groupe.

Source : Les Echos, Le Cercle Entrepreneur, "DRH et réseaux sociaux : l’étage 2.0 de la fusée" par Patrick Manhes, Directeur Général de d&D Social Networks Strategy, société de conseil en stratégie de communication RH 2.0.

L'externalisation de la fonction RH : quels défis pour les RH ?

Les étudiants du master Management des ressources humaines de l’université Paris Dauphine organisent une conférence, dans leurs locaux, mercredi 2 février 2011, de 8 heures 30 à 10 heures :

« L’externalisation de la fonction RH :

quels défis pour les RH ? »

Le débat sera introduit par les différents aspects de l’externalisation RH, et ce que les DRH en attendent. Les participants seront invités à apporter un éclairage sur cette thématique à la lumière de leurs expériences. La question des dangers du processus sera ensuite abordée pour mettre en évidence les nombreuses menaces qui se cachent derrière un processus séduisant en apparence. Evidemment, remarques et analyses, tant opérationnelles que stratégiques, viendront nourrir et compléter la vision développée par les intervenants à ce sujet.

Programme

- L’externalisation : la voie idéale pour recentrer la GRH sur sa dimension stratégique ?

- Quel(s) aspect(s) externaliser : tâches à faible valeur ajoutée ou thèmes de haute technicité ?

- Les résistances et les contraintes techniques, juridiques et organisationnelles du processus ?

- Quelle rentabilité finale de l’externalisation : investissement rentable ou mythe de la réduction des coûts ?

Infos utiles : Université Paris Dauphine Place du Maréchal de Lattre de Tassigny 75775 PARIS Cedex 16 Tél. : 01 44 05 44 05 Fax : 01 44 05 49 49 Site internet : http://www.dauphine.fr/

Source : Focus RH, le 19 janvier 2011 

Une année de développement international pour ADP

ADP®, spécialiste des services pour la gestion de la Paie et des Ressources Humaines, a finalisé trois acquisitions importantes sur des marchés internationaux clés en 2010. Ces opérations lui permettent d’élargir sa clientèle, d’étoffer son offre et de renforcer sa position sur ces marchés.

En novembre dernier, ADP a acquis la société italienne Byte Software House, un des tout premiers fournisseurs de produits et services intégrés de gestion de la paie, des temps et des ressources humaines en Italie. Byte compte 620 employés et plus de 600 sociétés clientes. Avec cette acquisition, ADP devient le principal fournisseur de solutions de gestion de paie et d’administration du personnel à l’échelle nationale. Le groupe servira ainsi deux millions de salariés par mois en Italie.

En février 2010, ADP a acquis la société britannique OneClickHR plc, fournisseur leader de logiciels et services pour la gestion des RH s’adressant aux entreprises tant britanniques qu’internationales. La société est surtout connue pour son application phare, HR.net. HR.net s’intègre désormais à l’offre RH d’ADP UK, créant une suite de solutions internet qui inclut notamment le recrutement en ligne

En juillet dernier, ADP a repris les activités de gestion de la paie de Logica Netherlands qui comptent 260 clients et 80 employés. L’accord renforce la position d’ADP aux Pays-Bas, notamment auprès des grandes et moyennes entreprises ainsi que dans le secteur de la santé.

En 2010, ADP a également développé son offre internationale de gestion de la paie, ADP Streamline. Le service est aujourd’hui disponible dans 64 pays et s’est particulièrement développé en Amérique latine.

Anish Rajparia, Président d’ADP Employer Services International, a commenté ces événements : « Cette année a été marquée par une croissance significative de l’offre internationale d’ADP, en dépit de la stagnation de l’économie mondiale. ADP a renforcé sa position de leader du marché non seulement grâce à des acquisitions, mais également en développant ses parts de marché dans les pays où elle était déjà présente et en complétant son portefeuille de services RH allant au-delà de la gestion de la paie et de l’administration du personnel. Ce développement est alimenté par un désir de fournir à nos clients du monde entier des services et des solutions toujours plus innovants. »

A propos d’ADP

ADP est le spécialiste des services pour la gestion de la Paie et des Ressources Humaines. ADP prend en charge tout ou partie des tâches du département des Ressources Humaines des entreprises. Ses offres de service couvrent les domaines de la gestion de la paie et du personnel, de la gestion des temps et des activités, de la formation professionnelle, du recrutement, de la gestion des compétences, du reporting social et du décisionnel RH. Fort de plus de 35 ans d’expertise métier en France, ADP accompagne les entreprises au quotidien dans l’application des bonnes pratiques RH : de l’exploitation à l’assistance fonctionnelle en passant par le suivi légal. ADP propose des prestations d’audit, de conseil, de formation et de conduite du changement, garantissant à ses clients le succès de leurs projets. ADP s’adresse à des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité, quelle que soit leur implantation, locale, nationale ou internationale. En France, le groupe compte 2 100 personnes réparties dans 11 pôles géographiques pour servir 9 200 clients représentant 2,5 millions de salariés. Pour plus d’informations : www.fr.adp.com / www.europe.adp.com

DRH : oubliez Facebook !

Le 20 janvier dernier, Orange Consulting organisait une matinée d’information autour du thème "Pourquoi votre réseau social d’entreprise ne sera jamais Facebook ?" Si les deux partagent des similitudes, ils diffèrent quant à leur finalité.

L’intérêt des réseaux sociaux externes pour les entreprises est indéniable. « A l’intérieur de l’entreprise, la communication est encore souvent très descendante, note Ziryeb Marouf, RRH et animateur de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprises. Mais à l’extérieur, les salariés fonctionnent en communication de pair à pair. Les entreprises ne peuvent pas y échapper. Elles sont mentionnées sur les réseaux par leur salariés, leurs anciens salariés, leurs clients etc. » L’entreprise doit donc effectivement se saisir de la question, « pour être en phase avec son temps, répondre aux exigences du marché, occuper le terrain, repérer, séduire, attirer les talents etc. », rappelle Ziryeb Marouf. C’est finalement une question déjà largement développée dans les colonnes de Focus RH et liée à la gestion de sa marque employeur.

 

« Mais le réseau social d’entreprise ne consiste pas à donner un "social toy" à la génération Y », lance Jean-pierre Lemaire, directeur général d’Orange Consulting. Il s’agit avant tout de créer de la valeur. « Les 2/3 de la création de valeur dans l’entreprise se font en dehors des ERP qui, sur ce point, ont atteint leur taux d’efficacité quasi optimum, reprend le directeur général. La véritable réflexion est donc à mener sur les outils qui serviront de levier de productivité. Pour nous, cela passe par les réseaux sociaux d’entreprise. »

Une question d’identités

Et pour créer ces réseaux sociaux d’entreprise, la connaissance des réseaux sociaux externes ou grand public est indispensable. Dans le rang des similitudes, il y a d’abord les comportements. « De plus en plus, nous jouons de la multiplicité de nos identités sur ces réseaux », explique Dominique Cardon, sociologue chez Orange Lab, qui identifie quatre types d’identités : l’identité civile (éducation, profession, nom propre etc.), l’identité narrative (journal intime, le moi caché, le surnom, les récits de vie…), l’identité agissante (actes, engagement syndical, professionnel, passions, compétences…) et l’identité virtuelle (personnage d’emprunt, contenus autoproduits etc.). « Des identités qui seront plus ou moins prononcées selon les plateformes », ajoute ainsi le sociologue.

Entre phare et clair-obscur

Au regard de ces identités, le sociologue identifie deux types de réseaux sociaux qu’il qualifie de "clair-obscur" et de "phare". Les premiers, à l’image de Facebook, ont trait essentiellement à l’identité civile et surtout à l’identité narrative. « On parle de sa vie privée, mais auprès d’un groupe restreint que l’on connaît. C’est l’aspect "clair" du réseau, qui devient "obscur" pour ceux qui n’y ont pas accès : les enseignants, les parents etc. », note Dominique Cardon. Sur ce point, en entreprise, on peut tout à fait imaginer un réseau de collègues, qui donnerait « une dynamique de petite conversation qui n’intéresse pas toute l’entreprise, mais un groupe de personnes », selon le sociologue.

Le réseau "phare", quant à lui, représente les plateformes où l’on cherche à être le plus visible, comme sur LinkedIn, Viadeo, Twitter, Myspace… Celui-ci relève plus de l’identité agissante. En entreprise, cela correspondrait à un réseau avec une dynamique projet, « pour partager des compétences », note Dominique Cardon.

Créer du lien social

Pour imager les attendus d’un réseau social d’entreprise, les intervenants reviennent sur la mise en place du réseau social Plazza, du groupe France Télécom-Orange. « Lorsque nous avons commencé la mise en œuvre du réseau, il y avait déjà des mini projets, mais sur des périmètres restreints, explique Thierry Flury, responsable performance processus et outils au sein de la DRH. Nous étions de plus en plus sollicités pour créer de mini réseaux. Mais notre volonté était de toucher un maximum de collaborateurs. » Le réseau doit ainsi permettre de créer du lien social dans l’entreprise et offrir différentes communautés, de sorte que chaque salarié puisse identifier celle qui lui correspond pour échanger des documents et des bonnes pratiques. Le réseau compte des communautés d’entre aide, des communautés autour de projets, autour de familles de métiers (service informatique, marketing…) etc. Les 13 000 membres actifs peuvent donc créer leur réseau de contacts, leurs communautés et leur blog.

L’accès au réseau est basé sur le volontariat. Le groupe a développé une charte de bon usage. « Une charte volontairement légère, expliquant que l’on n’y parle pas de religion, ni de politique et que l’on n’y vend rien », relève Thierry Flury. Le groupe a également mis en place de leaders de communauté qui ont en charge de veiller au bon usage du réseau dans leur communauté.

 

Une question d’ordre culturel

L’autre point essentiel, selon les intervenants, est de positionner ce réseau au milieu des autres dispositifs du groupe. « Ce n’est pas un annuaire, ce n’est pas un outil de process métier, puisque son utilisation est basée sur le volontariat, ni un espace référentiel pour trouver les documents de référence », appuie Thierry Flury. « Il faut une communication très claire sur le positionnement des outils, et donc centrée sur les usages concrets, pragmatiques », ajoute Daniel Gonçalves, manager chez Orange Consulting. Le groupe s’est ainsi focalisé sur une dizaine de points, dont l’écoute des utilisateurs, les attentes des membres, la hiérarchie et l’animation.

Selon Daniel Gonçalves, « la réussite d’un tel projet n’est pas d’ordre technique, mais culturel. Cela relève de l’humain et de la conduite du changement ». Il conclut : « Facebook est un référentiel incontournable. Les utilisateurs vont vous énoncer tout ce qui est possible sur Facebook. Seulement, la réussite ne se joue pas sur les points de similitude, mais bien de différence. »

Source : Focus RH, "DRH : oubliez Facebook !" par Brice Ancelin, le 26 janvier 2011

Discipline 2.0 : quel impact sur le positionnement de la fonction RH ?

Je vous invite à prendre connaissance de l'excellente étude de Christel Guigue sur la discipline dans l'entreprise. De façon rigoureuse et complète, avec beaucoup de références (études, ouvrages, articles, entretiens, etc.) Christel aborde la problématique de l'impact du pouvoir disciplinaire sur le positionnement de la fonction RH d'aujourd'hui et de demain. Sujet difficile mais vraiment d'actualité !

Le pouvoir disciplinaire dans l’entreprise aura-t-il toujours un rôle stratégique et changera-t-il le positionnement des RH ?

Ce mémoire professionnel s'articule autour de 3 chapitres. Le premier s'intéresse tout d'abord à la discipline d'aujourd'hui comme une prérogative réglementée de l'employeur. Le deuxième considère la possibilité de ne plus avoir de processus disciplinaire dans l'entreprise. Le troisième enfin imagine sous quelle forme la discipline sera assurée dans un futur pas si lointain...

Cliquer ICI pour accéder au mémoire en PDF.

Bonne lecture... et BRAVO à Christel !

Les prud'hommes toujours plus sollicités

Le ministère de la justice vient de rendre publiques les statistiques de l'activité judiciaire pour l'année 2009. Encore une fois, les conseils de prud'hommes n'ont pas chômé.

En 2009, les 210 conseils de prud'hommes ont rendu 228 901 jugements, soit + 13,3% par rapport à 2008. Il s'agit de la plus forte progression observée parmi l'ensemble des juridictions (la moyenne est de + 3,7%). 60,7% de ces jugements ont fait l'objet d'un appel.

 

Les salariés majoritairement à l'initiative du contentieux prud'homal

Selon Les Echos, "98% des recours sont engagés par des salariés. Et en 2008, 64,5% des procès se sont soldés en leur faveur". Selon Gabriel Guéry, avocat et professeur à l'EM de Lyon cité par le quotidien économique, "intenter une action prud'homale ne fait plus peur". Les principaux sujets de contentieux sont, selon Les Echos, le non-reclassement d'un salarié lors d'un plan social, la rupture du contrat de travail (8 affaires sur 10), le harcèlement moral.

 

9,9 mois en moyenne pour une affaire prud'homale

La durée moyenne de la procédure devant les conseils de prud'hommes est de 9,9 mois contre 10,5 mois en 2008 ; 2,4 mois lorsqu'il s'agit d'une procédure d'urgence en référé. Le conseil de prud'hommes d'Alès, qui se situe dans la moyenne avec une hausse en 2010 (10,6 mois en 2010 contre 10,1 mois en 2009), attribue cette progression "au nombre de renvois de plus en plus nombreux" (Le Midi Libre).

L'Epée de Damoclès suite à la réforme de la carte judiciaire

Mais d'autres conseils de prud'hommes, qui font preuve de davantage de célérité, craignent une baisse trop importante du nombre de dossiers. Comme à Saintes. "Le nombre de dossiers à traiter est de moins en moins important et ce conseil a la chance d'avoir des contentieux en baisse", révèle Sud Ouest. Selon le président sortant, la rupture conventionnelle aurait un peu tari le contentieux. La crainte sous-jacente est de voir les conseils de prud'hommes dont l'activité est insuffisante disparaître comme cela a été le cas suite à la réforme de la carte judiciaire.

Des affaires reportées d'une année à l'autre

Les statistiques du ministère de la justice notent une baisse des affaires terminées en 2009 (- 3,9%) et une hausse corrélative des affaires en cours au 31 décembre 2009. 75% des affaires sont terminées au bout de 14,2 mois.

Ce taux d'affaires non terminées en fin d'année pose problème au conseil de prud'hommes de Lille. "Nous avions terminé en 2009 avec 2 156 affaires à traiter. Nous achevons 2010 avec 2 611 dossiers non traités", déplore le président sortant (La Voix du Nord). Et il voit mal comment résorber ce flux qui ne cesse de grossir d'année en année. Des locaux plus grands ne viendront pas à bout du "manque de greffiers et de personnels administratifs", souligne-t-il. Sans compter " le manque de moyens informatiques".

Une hausse de la procédure de départage

Enfin, un autre phénomène explique l'encombrement devant les conseils de prud'hommes : la hausse du départage.

Le conseil de prud'hommes de Béthune note une "très forte augmentation" des affaires renvoyées en départage (La Voix du Nord). Même son de cloche du côté du conseil de prud'hommes de Montpellier. "En deux ans, le nombre de départages a été multiplié par deux", souligne le procureur adjoint du TGI, "déplorant que ce recours devienne "une solution de facilité, voire, au risque de choquer, de moindre effort" (Midi Libre).

Ce quotidien d'information en ligne des Éditions Législatives est destiné aux professionnels de la fonction ressources humaines. Il traite de l'actualité juridique et sociale RH et des dernières évolutions en matière de stratégie et management RH. Pour tester : ActuEL-RH.fr

Article rédigé par Florence Mehrez, le 14/01/2011

Source : France 5

Enjeux et perspectives pour la fonction RH

Conférence plénière du COMITE DE PROGRAMME SRH 2011

Enjeux et perspectives pour la fonction RH

La crise financière et économique que nous traversons modifie la donne pour les entreprises. Quelles transformations pouvons-nous tenter d’anticiper ? Quelles conséquences pour la fonction RH ? Quelles réponses y apporter ? Quelles conséquences en matière de systèmes d’information RH ?

Entre croissance et rigueur, quels enjeux pour la RH ?

La crise impose à nos entreprises des défis qu’elles ne pourront relever sans le concours d’une fonction RH légitime. Tout en poursuivant les efforts de productivité qu'ils ont déjà engagés depuis des années, les DRH sont aujourd’hui placés devant un enjeu de création de valeur.

 

Solutions RH, sources de productivité et de valeur pour les directions des Ressources Humaines.

Les solutions RH proposent au DRH une palette d’une extraordinaire diversité qui va du e-Learning à l'externalisation en passant par les solutions SAAS. En quoi ces solutions offrent-elles de véritables leviers de productivité pour la fonction RH ? Est-ce qu'elles contribuent à créer la valeur attendue et comment ?

Conférence animée par Patrick STORHAYE, Président de FLEXITY et fondateur de RH INFO, FLEXITY ET RH INFO  

Avec comme intervenants :

Armand ANGELI, Associé et Directeur du Développement Externalisation, GRANT THORNTON

Pascale BOYAVAL, Directrice Marketing activité RH, CEGID

Thomas CHARDIN, Directeur Marketing en charge des offres RH, ADP

Michael HAMOU, Directeur général, META 4 FRANCE

Maurice RICOME, DRH de Transition, ACTIONS RESSOURCES HUMAINES

Véronique MONTAMAT, Directeur Conseil et Marketing de l’offre RH , SOPRA GROUP

 Cliquer ici pour le programme complet du Salon Solutions RH 2011

Réseaux sociaux : une réputation d'entreprise plus volatile

Les premiers résultats de l’Observatoire Hopscotch-Viavoice (1), publié le 6 janvier dernier, mettent en lumière le comportement des salariés sur les réseaux sociaux. Un comportement qui génère des risques, mais aussi des opportunités.

Pas moins de 2,5 millions de salariés, uniquement pour le secteur privé, parlent de leur entreprise sur les réseaux sociaux. Un chiffre qui représente 15 % de l’ensemble des salariés interrogés par Viavoice. Que les employeurs se rassurent, pour l’heure, les salariés sont plutôt bienveillants, puisque les 2/3 parlent positivement de leur entreprise. Mais, même dans une démarche positive, les entreprises ne sont pas à l’abri d’un salarié trop bavard ou distrait sur ces réseaux sociaux.

Plus problématique cette fois, un salarié sur cinq est plutôt critique à l’égard de son entreprise sur ces mêmes réseaux. « La tendance est à penser qu’Internet se présente comme un confessionnal laïque, commente Jérôme Lascombe, président de Hopscotch. Il permet de se lâcher, et pourquoi pas contre l’entreprise ? » C’est donc, en partie, la réputation de l’entreprise qui se joue ici.

Un contexte juridique flou

« Dans l’entreprise du 20e siècle, les choses étaient très claires, poursuit Jérôme Lascombe. Il y a avait le dehors et le dedans, avec des fonctions assises dans des rôles très structurés. Aujourd’hui, les frontières sont beaucoup plus floues. » Ce que l’on fait et ce que l’on dit dans l’entreprise est désormais raconté dehors. Le double discours n’est donc plus possible. « C’est la fin de la distinction traditionnelle entre communication interne et externe », commente le président d’Hopscotch. C’est aussi une belle opportunité pour les entreprises de repenser la communication RH dans une logique d’amélioration continue des pratiques RH.

Et en cas de dérapage ? Cette distinction des frontières entre la sphère publique et la sphère privée appelle aussi à une précision d’un « contexte juridique encore flou et en construction », selon Jérôme Lascombe. Il résume : « On ne pourra pas reprocher à un salarié de dénigrer son entreprise, s’il reste dans les limites de la loi : pas d’injure, pas de diffamation, pas d’incitation à la haine, pas de discrimination, éventuellement pas de divulgation du secret professionnel. »

Quand aux salariés, s’ils sont majoritairement (86 %) conscients des risques de sanctions en cas de critique de leur entreprise sur les réseaux sociaux, seuls 12 % ont été sensibilisés par une charte ou un guide de conduite.

Prendre les devants

Une réputation étant plus difficile à faire qu’à défaire, Jérôme Lascombe émet quelques recommandations simples à adopter pour approcher les réseaux sociaux comme une opportunité. Parmi celles-ci : opérer une veille active de ce qui est dit au sujet de l’entreprise sur les espace d’expression publique, orchestrer et organiser les initiatives autour des réseaux sociaux. C’est-à-dire : recenser les initiatives existantes, définir une stratégie et opérer un pilotage de la démarche. Ce qui appelle une organisation interne avec, dans le meilleur des cas, la mise en place d’un community manager.

Jérôme Lascombe recommande également la mise en place d’une charte sur l’utilisation des médias sociaux. Celle-ci peut revêtir deux formes : soit l’entreprise souhaite encourager la prise de parole (incitative), soit elle souhaite la restreindre (normative). La charte prendra alors soit une forme de recommandations, soit l’aspect d’un règlement intérieur.

Surtout, à l’image du community manager, l’entreprise doit sensibiliser tous ses collaborateurs (dirigeants compris) aux enjeux de gouvernance des médias sociaux et, dans le meilleur des cas, former des "ambassadeurs" qui deviendront « des points de contact privilégiés de l’entreprise sur les médias sociaux et une ressource pour l’accompagnement de l’ensemble des collaborateurs sur le sujet ».

Source : Focus RH, "Réseaux sociaux : une réputation d'entreprise plus volatile" par Brice Ancelin, le 12 janvier 2011.

Comprendre et manager la Génération “Y”

CSP Formation organise une "matinale d’échanges" sur le thème : Comprendre et manager la Génération “Y”, le jeudi 27 janvier 2010 de 8h30 à 10h00 à La Défense.

Lors de cette matinale, CSP Formation va décrypter l’arrivée dans les entreprises de la dite Génération Y avec un enjeu de taille pour les managers et dirigeants : comment utiliser au mieux le formidable potentiel d’évolution et de créativité que cette génération offre à l’entreprise ?

Benjamin Chaminade, spécialiste RH international, mettra en évidence les particularités de la Génération Y autour de 4 grandes tendances et proposera des pistes de motivation et de fidélisation.

Connaître la Génération Y

> Quelles ont leurs valeurs? Les nouvelles tendances de comportement ?

Recruter la Génération Y

> Quelles sont leurs attentes de l’entreprise ? Quels outils pour les attirer ?

Manager la Génération Y

> Quelles sont les pratiques à adopter et à bannir pour les fidéliser ?

L’avenir du management

> Quel est l'impact du Web 2.0 sur la motivation et el management ?

Ca vous intéresse, c'est gratuit, cliquer ICI

Externalisation de la fonction RH : qu'est-il possible d'externaliser, que faut-il conserver en interne ?

Le Club Agora des responsables RH et de la formation, communauté indépendante dédiée aux responsables formation, recrutement et gestion des carrières, organise son prochain dîner-débat le 27 janvier 2011 au Fouquet’s - 99 avenue des Champs Elysées (Paris 8e) autour de la question de l’externalisation de la fonction RH.

Pour débattre autour de ce thème, le club Agora des responsables RH et de la formation accueille Patrick Placktor, directeur associé d’AVAL, filiale d’externalisation RH du groupe François Sanchez Consultants apportera son expertise au débat.

Diplômé d’un MBA, Patrick Placktor, avant de prendre la direction d’AVAL (groupe FSC), a créé et géré pendant 6 ans son propre cabinet de conseil en ressources humaines KPRH conseil. Il a travaillé plus de 10 ans en tant que directeur des ressources humaines au sein de grands groupes français et internationaux, principalement dans le secteur de la distribution et des services. Après avoir mis en place la structure RH de GAP France, il a été successivement DRH de The Phone House, ADA (groupe G7), Insigna Bourdais devenu CB Richard Ellis et Laurent Cerrer (groupe CELIO). Il est également juge au Conseil des Prud’hommes de Paris.

Contact Information : Kahina Guerrib - Tél : 01 47 42 76 57

kguerrib@agoraclubs.fr / http://www.agoraressourceshumaines.com/

Source : Focus RH, le 10 janvier 2011

L’externalisation des prestations RH divise la profession en deux camps

Je vous invite à consulter le numéro de décembre 2010 de HR TODAY, le journal suisse des Ressources Humaines. Il propose un dossier complet sur l'externalisation RH. La page de couverture ainsi que l'éditorial sont accessibles en pdf ICI.

Extrait...

Silence. L’externalisation des prestations RH fait partie de ces sujets délicats qui baignent dans un silence feutré. Plusieurs multinationales interrogées pour cette édition ont poliment refusé de nous accueillir pour en parler. La réaction a été identique auprès de nombreux gestionnaires RH: «Je vous livre le fond de ma pensée, mais ne dites surtout pas que c’est moi qui vous l’ai dit…»

Risques. Comme si l’évocation de l’outsourcing RH suffisait à ouvrir la boîte de Pandore. Les risques, assez clairement identifiés, reviennent sur toutes les bouches: perte de maîtrise de processus RH clés, perte du savoir-faire, baisse de la qualité des prestations, coûts économisés non réinvestis dans la professionnalisation du département RH…

Avantages. Des risques qui ressemblent étrangement aux avantages proclamés par les sociétés de service et les consultants qui se battent pour plus d’outsourcing : libérer du temps pour se consacrer au partenariat stratégique, confier des prestations clés à des spécialistes pour en augmenter la qualité, réinvestir les économies dans la formation, la gestion du talent, la gestion des compétences…

Ambiguïté. Au final, les deux discours méritent d’être entendus. Le vrai problème, c’est que cette discussion sur l’externalisation RH met à jour l’ambiguïté de la posture RH en organisation et oblige la Fonction à choisir son camp. Rester des maîtres de la gestion administrative ou devenir des accompagnateurs du changement ?

 Source : HR Today, Marc Benninger

Rédacteur en chef pour la Suisse romande

Y a-t-il encore quelqu'un au service de la paie ?

Après avoir sous-traité le recrutement et la formation, certaines entreprises vont plus loin et externalisent bulletins de salaire ou gestion des congés. Financièrement rentable mais socialement risqué.

Jusqu'où ira le recentrage sur le « coeur de métier » ? Les grandes entreprises externalisaient déjà la cantine, le nettoyage, le gardiennage des locaux, voire une partie de leur informatique. Voilà qu'elles se délestent désormais de certaines missions dévolues aux ressources humaines, à commencer par la paie. Une tendance qui séduit les directeurs financiers mais divise les DRH.

Ceux-ci ne sont pourtant pas néophytes en matière d'externalisation. La formation ou le recrutement sont couramment sous-traités. Mais à l'exception des très petites entreprises, qui confient cette tâche à leur expert-comptable, la rédaction des bulletins de salaire restait jusqu'à récemment une prérogative soigneusement maintenue en interne. Aujourd'hui, elle est de plus en plus souvent confiée à un opérateur spécialisé. « Le marché croît de 10% par an depuis dix ans », assure Thomas Chardin, directeur marketing d'ADP, le leader du secteur, qui revendique plus de 2,5 millions de salariés couverts. Et cet engouement ne se limite pas à la paie : de nombreuses sociétés externalisent également la gestion des notes de frais, de la formation, des RTT... « Tous les processus qui peuvent être normés et automatisables sont potentiellement concernés », explique François Lecombe, spécialiste du sujet chez Entreprise & Personnel.

Les entreprises qui franchissent le pas y voient plusieurs avantages. Elles se déchargent de tâches administratives (incluant les relations avec l'Urssaf, les banques...) qui ne génèrent pas de valeur ajoutée. Et se débarrassent dans le même mouvement du fastidieux travail de mise en conformité avec une réglementation très changeante. « Les 25 sociétés que compte notre groupe sont couvertes par une dizaine de conventions collectives différentes, témoigne Marie-Antoinette Tanguy, DRH du groupe Crédit mutuel Arkéa qui va externaliser début 2011 la gestion de la paie et des absences. Avoir recours à un prestataire spécialisé nous permet de sécuriser notre veille juridique. »

Des salariés face à un mur

Mais l'externalisation RH représente aussi -et surtout -un gisement de réduction des coûts, évaluée en moyenne à 20% par Thomas Chardin, grâce à la mutualisation et l'industrialisation des procédures. L'argument ne laisse pas insensibles les cost-killers et les directions générales. Les salariés du service paie, qui représentent 30 à 50% de la fonction RH dans une entreprise, sont moins enthousiastes : les économies attendues se font en supprimant leurs postes. Dans l'argumentaire des sociétés qui vendent ce type de services, c'est l'opportunité de les « recentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée ». Il est hélas fréquent de les voir poussés vers la sortie, par le biais d'un reclassement chez le prestataire dans le meilleur des cas.

 

La démarche n'est pas non plus sans conséquence pour le reste du personnel. Lorsque les effectifs de la fonction RH diminuent, les salariés en quête d'un renseignement ont plus de mal à trouver un interlocuteur. Avec le risque pour la direction de voir les syndicats combler ce vide. « L'entreprise doit rester capable de donner rapidement des réponses à des demandes très basiques, pointe Thierry Heurteaux, associé chez Pactes Conseil. Faute de quoi, les représentants du personnel vont s'y substituer, en ayant la possibilité d'orienter les réponses en fonction de leurs intérêts. »

Autre souci pour les salariés : lorsqu'ils demandent un petit arrangement avec la règle, une RTT à recréditer par exemple, ils n'ont plus affaire à un(e) salarié(e) du service du personnel qu'ils croisaient de temps en temps dans les couloirs, mais à une application informatique. « L'externalisation d'un service se caractérise par la mise en place de procédures, confirme François Lecombe. Lorsque le salarié présente une requête qui s'écarte des cas de figure envisagés, il se retrouve face à un mur. »

 

La base du contrat social

Les DRH, quant à eux, sont partagés. Si certains y voient une opportunité de se concentrer sur leurs autres missions, comme la gestion des talents, d'autres soulignent les dangers propres à toute externalisation : perte de savoir-faire rendant impossible un retour en arrière, manque de flexibilité du prestataire, dérapage des coûts... Face à ces craintes, Thomas Chardin se veut rassurant : « Tous ces risques sont mis sous contrôle au moment de la conception du projet et durant toute la prestation de service. »

Mais l'externalisation de cette fonction RH comporte également des dangers spécifiques. En diminuant les équipes au contact du terrain, fait notamment valoir Alain Mauriès, DRH du groupe Pochet, « on se prive de la capacité de connaître en temps réel ce qui se passe dans l'entreprise ». Et de traiter, avant qu'ils ne dégénèrent, les motifs de frustration ou d'inquiétude du personnel. Par ailleurs, si elle ne crée pas de valeur ajoutée, la gestion de la paie n'en est pas moins essentielle. « C'est la base du contrat social avec le salarié, plaide François Lecombe. Or l'externalisation peut déboucher sur une baisse de la qualité si le prestataire est choisi uniquement sur des critères financiers. La relation de confiance avec l'entreprise peut alors être gravement endommagée. »

Une préocupation qui a freiné une ex-DRH du CAC 40 lorsqu'elle avait envisagé de confier la paie à un prestataire extérieur : « Dans notre société, les salariés concernés étaient en majorité au salaire minimum, avec beaucoup de temps partiel et des contrats de travail complexes. Vu les niveaux de revenus, des accidents de paie auraient eu de lourdes conséquences. Nous avons préféré travailler sur une optimisation de notre organisation en interne. » Aujourd'hui, elle s'agace de la « mode » actuelle de l'externalisation RH : « Ces opérations peuvent être bénéfiques pour les entreprises, à condition de s'interroger au cas par cas, et non de partir du présupposé qu'il faut le faire, comme l'assure le discours dominant. Tous les facteurs doivent être pris en compte : le climat social, l'impact sur la confiance des salariés, les coûts indirects... et ceux qui apparaîtront à long terme ! Du fait du court-termisme qui prévaut actuellement, c'est très rarement le cas. Et lorsque les problèmes apparaissent, ceux qui ont pris les décisions ne sont plus là... »

« En diminuant les équipes au contact du terrain, on se prive de la capacité de connaître en temps réel ce qui se passe dans l'entreprise » et de réagir au questionnement du personnel.

Source : Les Echos, "Y a-t-il encore quelqu'un au service de la paie ?" par Lionel Steinmann, le 10 janvier 2011

Mettre en œuvre une politique de services aux salariés efficace

Les services aux salariés s’enrichissent et se démocratisent. Conciergeries et crèches d’entreprise intéressent de plus en plus les petites et moyennes structures qui s’interrogent sur la manière de mener à bien ce type de projets. Pleins feux sur les points clés qu’elles ne doivent pas négliger.

Pour se donner les moyens de mettre en œuvre une politique de services aux salariés, il convient en premier lieu d’opérer un benchmark des opérations entreprises dans sa région. Les agences de développement économique, les antennes du Medef, les groupements d’entreprises, mais aussi les communautés d’agglomération s’engagent de plus en plus en faveur de la revitalisation de leur parc d’activités, en initiant des projets de crèches ou de conciergeries d’entreprises. « Si la PME est géographiquement isolée, il existe maintenant des organismes tels que la Fédération française de la conciergerie d’entreprise (FFCE) et la Fédération française des entreprises de crèches (FFEC), auprès de qui elles peuvent trouver des informations », ajoute Olivier Villeneuve, président de la FFCE.

Une politique mûrement réfléchie

L’entreprise doit aussi se poser les bonnes questions en interne et s’assurer que cette politique de services aux salariés sera bien portée par la direction générale. Qu’il s’agisse d’offrir une meilleure articulation des temps de vie ou de favoriser l’équité professionnelle, les services mis en œuvre doivent répondre à une réelle problématique RH. « Il faut aussi qu’ils s’inscrivent dans le cadre d’une stratégie sociale globale, insiste Karine Armani, co-fondatrice et directrice associée de l’agence conseil Equilibres. Sans une réflexion plus profonde sur le management et l’organisation du travail, ces services seront perçus comme des outils cosmétiques. » Sans oublier, le cas échéant, la concertation avec le CE, les délégués du personnel et les syndicats pour mieux délimiter le périmètre du projet en fonction des spécificités des salariés et de ce qui se fait peut-être déjà en interne.

Attention à ne pas brûler les étapes ! « Les entreprises commettent souvent l’erreur de sonder leurs salariés avant de s’interroger sur le budget dont elles disposent. Résultat, si le projet n’aboutit pas faute de moyens, on s’expose à une frustration contre-productive des collaborateurs », remarque Olivier Villeneuve. En fonction de l’effectif et de la conciergerie choisie : présence physique, plateforme virtuelle, intra ou inter-entreprise, il faudra compter sur un budget annuel de moins de 10 000 € à plus de 40 000 €, sans les déductions et exonérations fiscales que permettent d’obtenir certaines prestations. Pour une crèche d’entreprise, « il est important de garder en tête que 83 % du coût d’un berceau pour l’employeur sont pris en charge grâce à un crédit d’impôt famille et à une réduction de l’impôt sur les sociétés », illustre Caroline Kovarsky, déléguée générale de la FFEC.

Interroger les collaborateurs sur leurs réels besoins est aussi une étape primordiale dans le choix des services à mettre en œuvre. Pour les sonder, préférez des questions ouvertes plutôt que des propositions de services fermées. « Les salariés sont inventifs ! Et lorsqu’on les laisse s’exprimer, on peut avoir des surprises quant à leurs attentes », observe Karine Armani.

Miser sur la communication

Une fois ces données recueillies, l’entreprise pourra, selon ses contraintes budgétaires, opter pour une mise en place progressive des différents services. « Il sera alors important d’expliquer que toutes les attentes ont été identifiées et que l’entreprise y répondra au fur et à mesure », conseille le président de la FFCE. Commencer par mettre l’emphase sur les services qui ont été les plus plébiscités est également recommandé.

Toujours dans cette optique, il est important de mener des enquêtes régulières sur la réelle utilisation des prestations proposées. Ces sondages aideront également à mesurer qualitativement le retour sur investissement (ROI) des services proposés. « Quantitativement, il est plus difficile d’évaluer le ROI d’une telle politique, note Olivier Villeneuve. Toutefois, certains indicateurs comme le taux d’absentéisme, peuvent aider à voir l’impact d’une telle politique sur les coûts RH cachés. » À condition que ces derniers soient suivis régulièrement, et ce depuis le début du projet. Enfin comme le rappelle Karine Armani « il faut laisser le temps aux services de s’installer, cela prend entre 6 mois et 1 an. Le retour sur investissement se mesure, lui, sur 3 à 4 ans ».

Source : Focus RH, "Mettre en œuvre une politique de services aux salariés efficace" par Sandrine Guinot, le 3 janvier 2011

REVUE DU WEB N°3

Z42-025

C'est le numéro de la norme concernant la dématérialisation du bulletin de paie résultant de la loi de simplification et de clarification du droit et d'allègement des procédures du 13 mai 2009. A lire : un article-entretien de Anne-Sophie Duguay avec Olivier Teitgen, Chef de projet normalisation au sein de l'AFNOR (My RH Line).

RH Academy

CrossKnowledge lance un programme innovant accompagné de l'animation d'une communauté dédiée à la fonction Formation. Objectif : par le partage d'expérience, la diffusion des bonnes pratiques et des meilleures technologies, favoriser la professionnalisation des métiers de la formation à distance (CrossKnowledge).

Blues

L'engagement des salariés est en berne dans plus de 50 % des entreprises. Dur constat pour ces dernières surtout quand on sait qu'elles sont de plus en plus demandeuses de collaborateurs motivés, impliqués et fidèles. Une tendance due à la crise mais pas seulement comme nous l'apprend l'étude européenne « The Future of Engagement » dévoilée en septembre dernier par le cabinet Hewitt (Taleo).

Qui es-tu ?
Jetez un coup d'oeil au blog de Camille Jourdain, Consultant Web Social et Community manager, et notamment à sa série d'interviews "Communuaty Manager, qui es-tu ?". C'est frais...

Surréaliste
Big Brother à la française... Toutes les méthodes pour surveiller ses salariés sont sur  http://surveillermonsalarie.com/. Vous, qu'en pensez-vous ?

Marronnier

... ou le blues (bis) des DRH qui revient régulièrement dans la presse et particulièrement à la saison des crises. L'article des Echos d'octobre dernier fait écho à celui de la revue Personnel avec exactement le même titre : "Le Blues des DRH". Je vous invite à lire également la réponse de Jean-Marc Salvanès à cette répétition du propos. Il a du travail Jean-Marc pour redresser la barre car :

- un article ayant encore le même titre est paru en 2009 dans Le Point,

- un post « La fin du blues du DRH ? » est sorti dans Actuel RH (mais là ça parle de rémunération du DRH, comme si son spleen venait d’un problème de K€ !), 

- une vidéo humoristique (Flander's Company ép.8 - Le blues du DRH)début 2010,

- et dans le Monde économique les DRH ont aussi le blues de la réforme de la formation professionnelle... Pfiuuuu... Que 2011 nous apporte la sérénité du Bonze !

Des liens à me suggérer : cliquer ici

Bilan Social Individuel : le Télégramme choisit ADP

Avec 13 sociétés, autant de conventions collectives et des statuts variés à gérer, le Groupe Télégramme s’appuie depuis 18 ans sur le savoir-faire d’ADP, le spécialiste des services pour la gestion de la Paie et des Ressources Humaines. Aujourd’hui, il renouvèle sa confiance en ADP et propose à ses salariés un Bilan Social Individuel (BSI) leur permettant d’avoir une visibilité complète sur leur rémunération globale.

 

S’inscrire dans une démarche globale d’information

Le groupe Télégramme organise régulièrement, à l’attention de ses salariés, des réunions d’information sur des sujets aussi différents que les risques liés à la circulation routière, les régimes de prévoyance, la retraite… Le Bilan Social Individuel s’inscrit dans la continuité de cette démarche. « C’est pour nous un support de communication important et innovant. C’est un outil destiné à valoriser chaque collaborateur autant que les avantages qui lui sont accordés », explique Yves Bonnefoy, Secrétaire général RH du groupe.

Permettre aux collaborateurs de prendre conscience de leur rémunération globale

Pour le groupe, deux enjeux majeurs : valoriser les avantages accordés aux collaborateurs et faire comprendre que la rémunération globale ne s’arrête pas au « fixe + variable », mais qu’elle intègre également les avantages en nature et les avantages sociaux. « Nous voulions que les collaborateurs prennent conscience de la rémunération réelle dont ils bénéficient, notamment la prévoyance, la mutuelle, les contrats d’assurance. Le BSI est un outil d’information qui permet à chaque salarié d’avoir de façon synthétique tous les éléments de sa rémunération globale encore trop souvent mal comprise. », précise Michel Bargain, Responsable de l’administration du personnel.

S’appuyer sur un partenaire de confiance

Depuis 18 ans, ADP accompagne le groupe Télégramme en matière de gestion de la paie et des ressources humaines ; une collaboration gagnant-gagnant renouvelée dans le cadre de ce BSI : « Notre relation avec ADP a toujours été très satisfaisante. Depuis plusieurs années, ce projet était en réflexion en interne mais par manque de temps n’avait pas été mis en œuvre. Lorsque nous avons su qu’ADP proposait cette prestation, il a été tout à fait naturel de nous tourner vers notre prestataire historique. La mise en œuvre du BSI, réalisée dans un premier temps sur 130 cadres du groupe, s’est faite dans le respect des délais impartis et avec réactivité. » conclut Michel Bargain.

Une offre de service unique sur le marché

ADP propose aux entreprises une offre de service unique sur le marché qui comprend :

- une bibliothèque de modèles de BSI qui permet de réaliser rapidement le document,

- les dernières technologies web pour maquetter le document de façon simple et conviviale,

- un accompagnement de A à Z, depuis la collecte jusqu’à la livraison du BSI.

A propos d’ADP

ADP est le spécialiste des services pour la gestion de la Paie et des Ressources Humaines.

ADP prend en charge tout ou partie des tâches du département des Ressources Humaines des entreprises. Ses offres de service couvrent les domaines de la gestion de la paie et du personnel, de la gestion des temps et des activités, de la formation professionnelle, du recrutement, de la gestion des compétences, du reporting social et du décisionnel RH. Fort de plus de 35 ans d’expertise métier en France, ADP accompagne les entreprises au quotidien dans l’application des bonnes pratiques RH : de l’exploitation à l’assistance fonctionnelle en passant par le suivi légal. ADP propose des prestations d’audit, de conseil, de formation et de conduite du changement, garantissant à ses clients le succès de leurs projets. ADP s’adresse à des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité, quelle que soit leur implantation, locale, nationale ou internationale. En France, le groupe compte 2 100 personnes réparties dans 11 pôles géographiques pour servir 9 200 clients représentant 2,5 millions de salariés. Pour plus d’informations : www.fr.adp.com

 

A propos du Groupe Télégramme

Le Télégramme est un des premiers quotidiens français. Au fil des années il est devenu un acteur important de la Bretagne. Le Télégramme connaît une double mutation. Simple journal d’information à l’origine, il se transforme progressivement en entreprise d’information multimédia, qui recueille, traite et diffuse des contenus variés sur différents supports : papier, web, télévision, mobiles. Le Télégramme étend aussi ses savoir-faire dans l’édition, la communication et les nouveaux média, sur l’ensemble des régions françaises et même sur les océans, avec sa filiale Pen Duick, organisatrice de courses au large comme la Route du Rhum – La Banque Postale. Les 950 collaborateurs du groupe, dont 270 journalistes, sont au coeur de ces évolutions et s’attachent à rendre au quotidien un service de qualité à des publics très diversifiés. Chaque jour, des liens se nouent par leur intermédiaire. Des liens forts, des liens passionnés qui concourent à la pleine réalisation de la mission du Groupe Télégramme. Pour plus d’information : www.letelegramme.com

Source : Communiqué de presse d'ADP, le 6 janvier 2011

The Need For Outsourcing Payroll Services

Today, outsourcing payroll services has become the newest trend. It’s because; most businessmen have been finding it onerous to spend most of their working hours in managing their accounts and employee payrolls. This hampers the business progress to a large extent, especially of the small scale businesses. Also, payroll actions of the staff cannot be neglected and it is important for each business to make sure that they get paid on time. In such a state of affairs, outsourcing payroll services seems like the very best alternative. Here are a few of the basic reasons for hiring professionals who offer payroll services:

1. Time: In case you find that you simply and your staff do not need enough time to commit towards the enterprise actions, then it is a sign to outsource your administrative and payroll services. Outsourcing payroll services will release your human assets and give you more alternatives to concentrate on the business associated prospects somewhat than worrying in regards to the salaries.

2. Cost: There isn’t a doubt that you will be spending extra on the payments to the companies and professionals offering you their payroll services, however this expense seems nothing if weighed with the time and efforts saved. On a mean, accountants or professional companies charge around $100 a month for his or her primary payroll services. This determine can go up if you are taking a look at more specialised services.

3. Experts: The Company providing you with payroll services consists of professionals who are consultants in handling almost every kind of difficulties that you simply might face during your day-at present business dealings. Apart from providing fundamental payroll services, in addition they offer their specialized knowledge and expertise to take care of many other conditions, which may embrace – getting your organization registered in a brand new State.

4. Timely payment to workers: Your payroll processors deal with the task of giving wage checks or transmitting their wage quantity to their financial institution accounts. They even deal with the remittance of the payroll tax deductions to the involved authorities accounts; and all of it on time. This eliminates the necessity so that you can bother about any of it by compromising on your different business work.

5. Entry to complete payroll knowledge: Most of the companies providing payroll services provide you with payroll software program by way of which you’ll be able to entry all the relevant knowledge and reports related to the payroll of your staff at any time. You can even take a look at the vacation or sick leaves taken and remaining for any employee at any time.

Retirement of your accountant or reassigning of your payroll administrator is one more reason why you could contemplate outsourcing payroll services. Whereas choosing or looking out for payroll services, you can test on the Internet or search the recommendation of your Banker.

Before you finalize on a company that provides payroll services, make it possible for it complies with all of the federal laws concerning security of payroll information. A lot of the solo-accountant or small companies providing payroll services don’t offer a high level safety and their computer methods are fairly susceptible to hacking. Thus, be certain that to search out out in regards to the safety insurance policies and back-up systems of the payroll services of a small scale accountant or a small agency before hiring them.

Article written by: ezines