Technologie et Réorganisation - Premières marches du repositionnement de la fonction RH

Nous avons enfin compris que la rapidité d'une entreprise à s'adapter dépendait fortement de sa capacité à motiver et mobiliser son personnel. Au même titre que le capital client ou financier, le capital humain s'appréhende aujourd'hui comme un avantage concurrentiel durable. Les ressources humaines se retrouvent ainsi souvent promues «au coeur de la stratégie» de l'entreprise, «moteur de sa performance» et «levier de sa compétitivité».

En quelques années, le service du personnel - aux prérogatives juridiques et administratives - est devenu une direction Business Partner. « Finie la paie et vive le développement du capital humain !» pourrait traduire ce souhait d'un positionnement renouvelé de la fonction RH.

L'appropriation de la technologie et l'organisation RH contribuent à cette évolution statutaire et aux nouvelles missions qu'elle entraîne pour la fonction RH.

Sur la route du Web 2.0, le chemin est encore long...

La fonction RH peut s'appuyer sur l'essor des technologies et des possibilités permises par le développement des usages d'internet. Les bénéfices de ces outils sont régulièrement rappelés dans les salons de prestataires RH et dans la presse spécialisée. Ils permettraient d'optimiser en quelques clics les tâches répétitives à faible valeur ajoutée et d'investir des domaines qui font de la fonction RH un axe stratégique pour l'entreprise : gestion des talents, développement des compétences et e-learning, innovation et gestion participative, etc. Au contact du web, les gestionnaires paie deviendraient donc des experts RH consacrant davantage de temps à l'accompagnement qualitatif des collaborateurs qu'à l'administration de leurs congés...

La traduction du concept à la réalité du terrain n'est malheureusement pas si évidente :

- 62% des entreprises n'ont pas de logiciel pour gérer la formation,

- 76% des entreprises n'ont pas d'application de gestion informatisée pour les entretiens individuels,

- 93% des entreprises n'ont pas d'application informatisée de gestion des compétences.

Ces chiffres* traduisent une évolution des pratiques de la fonction Ressources Humaines qui ne se concrétisent qu'à tout petits pas. Manifestement, croire au progrès ne signifie pas qu'il ait lieu.

Pour autant, les technologies de l'information et de la communication constituent un des piliers de la mutation du management des ressources humaines. Elles permettent des gains indispensables à la modernisation de la fonction :

- amélioration notable de la productivité par l'industrialisation des processus de gestion,

- mise en commun des informations et restitution automatisée d'indicateurs de performance,

- partage des connaissances et du savoir-faire de chacun,

- interactivité entre les différents acteurs (candidats, salariés, managers, équipe RH, prestataires RH externes) ou groupes d'acteurs (pôle d'experts, service transverse, etc.)

Avant de vanter les mérites des technologies 2.0, blogs, wikis, RSS, et autres Facebook des RH, les prestataires et les décideurs d'entreprise devraient faire en sorte que les acteurs RH s'approprient ceux des anciennes. Car l'informatique n'a pas toujours fait bon ménage avec le social. En informatique, la fonction RH a été souvent la dernière roue du carrosse, le parent pauvre du système d'information. Et ce n'est pas sans l'accord implicite des DRH, pour qui les aspects technologiques ne revêtent qu'un caractère secondaire de leur mission, une affaire de programmeur informaticien : «la technologie est froide, sans âme ; cela reste du virtuel. Nous, nous sommes quotidiennement dans le réel et les relations sociales, les vraies.»

Pour conserver ce lien avec les salariés, la fonction RH doit pourtant s'outiller et développer ses compétences technologiques, afin d'appréhender le domaine du possible, mieux définir ses besoins, consolider son système existant, concevoir ses outils futurs et, au final, délivrer un meilleur service.

Une fois les technologies du Web 1.0 appréhendées, la fonction RH devra se pencher sur les impacts du Web 2.0 sur ses missions traditionnelles. Comme gisement d'amélioration pour ses propres activités, mais également dans le but d'anticiper les changements que ces nouvelles pratiques 2.0 entraînent pour l'entreprise, et qui sont directement sous la responsabilité de la fonction RH : nouvelles formes d'organisation du travail, nouveaux styles de management, voire nouveau contrat social, nouvelles modalités juridiques et nouvelles pratiques de GRH.

L'instrumentation progressive de la fonction est donc une condition nécessaire à son repositionnement, loin d'être antinomique avec sa mission première d'accompagnement des hommes.

Adapter son organisation en renouvelant ses effectifs

Dans ce contexte, tourner son organisation RH vers la productivité et la culture du service ne se fait pas sans envisager toutes les voies :

- de la mutualisation de certaines tâches, via des centres de services RH,

- du partage de certaines activités avec des prestataires spécialisés,

- de la décentralisation et de la gestion déléguée auprès des managers opérationnels.

Une deuxième étape dans la réorganisation de la fonction, serait de prévoir des plans de développement de ses savoir-faire techniques et technologiques, mais aussi de son expertise juridique, de veille sociale et de conseil interne. L'industrialisation des processus administratifs et le déploiement des activités créatrices de valeur nécessitent l'acquisition de nouvelles ressources, et certainement un ajustement difficile de l'allocation des effectifs.

Il faut attirer de nouveaux talents RH, mettre en oeuvre les pans adéquats de formation et de rémunération, anticiper la transition de ses effectifs. Et si la DRH mettait en pratique ses préconisations de management et de GPEC au sein de sa propre organisation ?

Reste à convaincre les partenaires sociaux, les salariés, les managers, la direction générale et les actionnaires des gains à attendre d'une fonction RH 2.0 : réductions des délais de traitement, amélioration de la qualité de service, satisfaction des salariés, accompagnement des managers opérationnels, amélioration de la productivité, contribution à la performance de l'entreprise, ...

Pour ce faire, la fonction RH doit s'attacher aux résultats. Dans le contexte actuel, la valeur n'est pas que dans la volonté mais aussi dans les résultats, tangibles et concrets, dans la satisfaction objective et quantifiée du "client-manager ou salarié".

En plus de se doter d'outil d'analyse décisionnelle, d'indicateurs solides et d'un contrôle de gestion social, la fonction RH doit s'accaparer toutes les techniques du marketing. A force de communication, chiffres à l'appui, le DRH doit démontrer l'intérêt pour chaque client cible d'aller dans le sens d'une GRH plus qualitative, proche du terrain, s'assurant de l'équité du système, contribuant à la stratégie de l'entreprise. Il faut vendre l'évolution à tous les acteurs, les impliquer et les accompagner.

Le DRH était déjà un gestionnaire et un juriste performant, le voilà informaticien et internaute aguerri, organisateur consultant, financier, contrôleur de gestion, marketeur et communiquant, en véritable VRP des RH. Même si ces vocables font généralement horreur aux acteurs de la fonction, la pluridisciplinarité et l'ouverture vers les autres domaines de l'entreprise sont deux des critères de l'émergence d'une fonction Business Partner.

Les technologies appliquées aux RH et une organisation des compétences plus agile contribuent au passage à une fonction plus stratégique. Encore faut-il que les acteurs eux-mêmes de la fonction Ressources Humaines acceptent les transformations de pouvoir et les changements de rôles que cette évolution entraîne.

* Enquête de Soft Computing pour ADP, sur la base de 1 222 entreprises ayant entre 50 à 3000 salariés, 2010.

Source : Article rédigé pour RH Info, 30 avril 2010

RH 2.0 : Comment choisir son logiciel RH 2.0 ?

La révolution RH 2.0 est en marche. Les collaborateurs veulent désormais retrouver dans leur sphère professionnelle des outils aussi souples, efficaces et ergonomiques que dans leur sphère privée. Les entreprises doivent donc prendre le pli. Reste à faire le bon choix en la matière. Voici quelques pistes de réflexion pour orienter vos décisions.

Grâce à l’arrivée du RH 2.0, les employés d’une entreprise peuvent désormais travailler en collaboration et les managers peuvent participer à tous les processus RH. Le logiciel RH 2.0 permet donc d’entrer dans un système de "self service". « Avec ce style de logiciel, le collaborateur – très demandeur – peut enfin prendre en main sa carrière, jusqu’à créer de vrais changements de mentalité dans l’entreprise », souligne Christophe Bergeon, directeur grands comptes de Taleo. Ainsi, le point central avec l’évolution vers le 2.0 est bien la contribution de chacun dans le développement de tous les processus RH : que ce soit son propre développement ou celui de l’équipe et de tous les métiers de l’entreprise, le tout en temps réel.

Définir ses besoins

Ainsi, pour bien choisir son logiciel RH 2.0, il faut avant tout bien définir ses besoins : quels usages 2.0 pour quels objectifs RH ? L’entreprise pourra alors définir les fonctionnalités nécessaires avec pertinence. Par exemple, dans le domaine de la formation, le RH doit s’assurer que le logiciel créera automatiquement un groupe de discussion et de partage de documents privé, réservé aux participants de la formation… Du côté du recrutement, il faut s’assurer de l’intégration possible des réseaux sociaux. « Finalement, derrière chaque domaine RH, il y a des spécificités 2.0 à exploiter et donc à vérifier. Ces fonctionnalités 2.0 enrichissent les logiciels RH en les rendant collaboratifs et donnent plus d’autonomie aux collaborateurs », souligne David Guillocheau, directeur de Talentys.

Dans ces critères de choix, il est important aussi de s’intéresser à l’ergonomie du logiciel. En effet, même si cela parait simple et naturel, il faut bien s’assurer que ce qui apparaît sur l’écran, via l’interface graphique, est compréhensible pour l’utilisateur, voire agréable. Dans la mesure où les utilisateurs ne sont pas tous des experts, n’oublions pas de nous assurer que le logiciel soit intuitif. Dans le même registre, il faut vérifier que l’outil soit industriel et robuste, qu’il soit fait pour de la volumétrie.

Et la pérennité de l’éditeur

Sachant que les logiciels sont souvent externalisés, il faut bien sûr considérer la pérennité de l’éditeur en regardant, pourquoi pas, son bilan financier et son actionnariat. Sans oublier qu’il est important - surtout à l’aire du 2.0 - de s’assurer que l’éditeur a la capacité d’innover rapidement.

En outre, il faut s’interroger sur la réelle flexibilité de l’outil, c’est-à-dire voir s’il s’adapte à l’évolution constante des besoins de l’entreprise. « Le logiciel doit pouvoir évoluer dans le temps rapidement avec un minimum d’impact pour l’entreprise, cela veut dire beaucoup d’innovation mais pas de développement spécifique », précise Christophe Bergeon. Notons que lorsque l’on parle de flexibilité, c’est aussi parce que la société doit être capable de faire des changements elle-même. « Elle doit être autonome sur ses évolutions, elle doit pouvoir configurer le logiciel seule et pouvoir décider elle-même de sa vitesse d’évolution », ajoute Christophe Bergeon.

En définitive, l’intérêt de bien choisir son logiciel RH 2.0 est de permettre à tous les salariés de bénéficier de plus d’autonomie et d’améliorer les collaborations dans l’entreprise. Désormais le manager et le RH peuvent définir ensemble le parcours de carrière d’un collaborateur. Et le salarié peut, lui, échanger avec ses pairs.

Source : Focus RH, "Comment choisir son logiciel RH 2.0 ?" par Emmanuelle Kalfon, le 29 avril 2010 

Managers, soyez à géométrie variable !

Les managers doivent faire face à toutes les évolutions rapides qui ont fait voler en éclats le concept classique de management, jusqu’alors synonyme de hiérarchie. Manager à l’avenir, c’est être en mesure d’assurer plusieurs types de management, être un « Manager caméléon » et faire cohabiter plusieurs formes de management en fonction des enjeux, du contexte et des membres de l’équipe (junior, génération X ou senior), se fondre dans n’importe quel environnement humain tout en y restant parfaitement attentif, s'adapter de façon quasi intuitive à une organisation polymorphe. Il ne s’agit pas de perdre votre identité mais bien au contraire d’être en empathie avec vos collaborateurs. Etre capable de jouer des pièces comiques, des pièces tragiques : c’est le rêve de tout acteur. Endosser des costumes différents et s’y sentir à l’aise sur la scène du grand théâtre de l’entreprise. Capable de jouer des rôles variés devant des publics hétérogènes, vous gagnerez en richesse comportementale, et vous n’y perdrez pas votre âme. Managers, on vous a demandé de pratiquer un management paternaliste, directif, délégatif ou participatif suivant les cas et les modes ; aujourd’hui, vous devez ajouter une corde à votre arc : le management intergénérationnel.

Managers ne résistez pas. Cela lèvera vos inquiétudes face à l’ampleur du changement qui se profile et vous évitera de vivre cette adaptation comme une injustice (en effet, c’est vous en votre temps qui vous êtes adaptés à l’entreprise et pas le contraire).

DRH, si vous n’agissez pas auprès des managers de proximité, il y a non-assistance à manager en danger. Le manager de proximité c’est la cheville ouvrière de vos structures, il est le garant de la stabilité et souvent en mal de reconnaissance. Ce manager est pris entre le marteau : la hiérarchie (souvent senior) et l’enclume : l’équipe (souvent Juniors Y). Il doit donc jongler entre proximité et supervision et il est tiraillé entre deux cultures. Le rôle de manager de proximité nécessite un vrai courage managérial. Pris entre deux feux, ils ont besoin d’un soutien réel de la hiérarchie car leur rôle est indispensable au bon fonctionnement de l’organisation.

DRH, ne serait-il pas temps de les soutenir et de les motiver dans ce rôle complexe ? De créer une dynamique de professionnalisation des managers de proximité surtout si ce sont des X. DRH, il faut faire grandir les managers qui sont d’excellents techniciens : les managers de proximité sont un rouage important dans la crise : c’est la courroie de transmission.

Source : Extrait du livre "Le Choc générationnel" d'Elisabeth Lahouze Humbert aux éditions Maxima, 2010

L’externalisation de la paie pour alléger les charges de travail

Avec plus de 13 années d’expérience, 3S PHOTONICS conçoit, développe, fabrique et commercialise des composants actifs à partir de ses propres puces optoélectroniques et des composants passifs issus d’une technologie à base de réseaux de Bragg sur fibres optiques (FBG).

[...] La société est constituée de 160 salariés et sa croissance importante et ses besoins particuliers en reporting ont naturellement conduit à l’externalisation de la gestion de la paie.

Après avoir fait le tour des différentes solutions d’externalisation : cabinets comptables, sociétés de services informatique SSII (logiciel de paie hébergé) et gestionnaires de paie, le choix s’est finalement posé sur la prestation GestionDeLaPaie.Com

La technologie utilisée et le savoir faire GestionDeLaPaie.Com sont bâtis autour :

- d’une véritable expertise de la paie, des NTIC,

-

- de la sécurité,

- et d’une transparence des coûts.

L’étape préliminaire était logiquement l’utilisation d’un portail Extranet de gestion des variables de paie pour fluidifier le processus de transmission d’informations en « zéro papier ».

Ce portail dédié permet de normaliser les déclarations de mouvements du personnel afin d’enclencher les instructions de gestion administrative (DUE, création du profil de paie, solde de tout compte…), d’optimiser la saisie des variables mensuelles (absences, primes..) et l’importation de données de gestion des temps et de présence avant transmission des éléments permettant de débuter la réalisation du dossier social mensuel.

Après traitement et validation par deux gestionnaires de paie affectés à 3S PHOTONICS, l’ensemble des pièces du dossier social mensuel est dématérialisé au format Portable Document Format d’Adobe® Acrobat (PDF) puis crypté en RC4 à 128 bits pour s’assurer d’une confidentialité totale.

Le service ressources humaines de 3S PHOTONICS peut ainsi visualiser et récupérer l’ensemble des travaux en temps réel, valider les ordres de virements qui ont fait l’objet d’une télétransmission aux normes interbancaires sécurisées “Etebac” puis activer le routage postal individuel de chaque bulletin de paie entièrement géré par une plate-forme informatique sophistiquée.

Il dispose aussi d’un module de statistiques des données variables de paie permettant d’obtenir immédiatement à la demande, une sélection de graphiques dynamiques par Histogramme 3D…et, d’une base de données intégrales de paie et d’un requêteur pour accéder à toutes les données de paie mensuelles.

Source : le blog de Carole Blancot, "Choisir sa solution de gestion de la paie et des RH", article issu d'un communiqué de presse publié sur French Web « Alléger les charges de travail dans les entreprises grâce à l’externalisation de la paie », 28 avril 2010

de la confidentialité,

Un cadre d’IBM imagine l’entreprise avec un effectif divisé par 4 en 2017

De 399.000, l’effectif d’IBM serait ramené à 100.000 grâce à l’externalisation (crowd sourcing). C’est le scénario imaginé par le patron du conseil en RH d’IBM. La direction dément et parle de spéculations. La stratégie d’IBM consiste plus à ce jour à délocaliser les emplois.

100.000 salariés en 2017, contre 399.000 actuellement : c'est ainsi que Tim Ringo, le patron de la division conseil en ressources humaines imagine l'avenir d'IBM dans une interview avec le site spécialisé en RH, Personnel Today.

Cette hypothèse, qui ne serait pour l'heure qu'un scénario parmi d'autres étudiés par la direction de Big Blue, est une application du crowd sourcing, une forme d'externalisation. Concrètement, cela consiste à externaliser des emplois et à employer le personnel concerné comme des sous-traitants, des prestataires.

Des salariés qui deviennent des prestataires externes

Plus considérés comme des salariés permanents de l'entreprise, les travailleurs interviennent de manière contractuelle sur des projets, selon les besoins du donneur d'ordre. Dans ce modèle, l'entreprise, qui pourrait être IBM, encouragerait des salariés à fonder leur société et à facturer ensuite leurs services.

Pour Tim Ringo, le crowd sourcing présente des bénéfices indéniables pour l'entreprise en réduisant ses coûts de personnel et différentes charges afférentes comme les dépenses liées aux locaux, aux retraites et à la santé (mutuelle).

Interrogé par Personnel Today, le directeur d'un cabinet de conseil, Robert Morgan, y voit un autre intérêt : l'amélioration du ratio chiffre d'affaires par salarié. « Si vous pouvez vous déchargez de votre personnel, cela accroît votre ratio, et ensuite les analystes recommandent aux investisseurs d'acheter des actions. »

La priorité dans le crowd sourcing est donc avant tout de soigner la valeur boursière d'une entreprise, au détriment du capital humain, lui précarisé. Interrogé par les journalistes de Personnel Today et du MagIT, IBM dément vouloir conduire une telle stratégie en matière de ressources humaines.

Les effectifs en Inde et en Asie d'IBM en croissance continue

D'après un porte-parole d'IBM, il ne s'agit que de spéculations, contredites d'ailleurs par les faits. Si l'effectif global ne décroit pas, IBM n'en mène pas moins une stratégie de réduction de sa masse salariale. La piste privilégiée pour y parvenir, et pas seulement pas IBM, mais par l'ensemble des grands noms du conseil IT, est la délocalisation des emplois dans les pays à bas coûts de main d'oeuvre.

Une illustration de cette politique est la suppression en 2009 de 5000 emplois aux Etats-Unis, transférés en Inde. En 2008, l'effectif d'IBM aux US est passé de 121.000 à 115.000. Au niveau mondial, et dans le même temps, il a progressé de 386.558 à 395.500 selon le Wall Street Journal.

D'après le syndicat Alliance@IBM, Big Blue n'emploierait plus désormais aux Etats-Unis que 105.000 personnes (133.789 en 2005), mais aurait recruté 19.000 salariés en Inde en 2009 et 13.400 dans la zone Asie/Pacifique.

Source : ZDNet France, "Un cadre d’IBM imagine l’entreprise avec un effectif divisé par 4 en 2017" par Christophe Auffray, le 27 avril 2010

Sur le Crowdsourcing, cliquer ici (pdf). Lien proposé par Richard Laurent (son blog RH Attitude)

Solutions RH : Avantages et Inconvénients du Saas

Le mode SaaS, Software as a Service, permet aux entreprises de bénéficier des fonctionnalités d’un logiciel applicatif sans en faire l’acquisition, l’installation, l’administration technique, mais en souscrivant un abonnement d’utilisation du logiciel via internet.

Facile et rapide à déployer, souple et modulable, le modèle présente de nombreux avantages mais également quelques inconvénients. My RH Line fait le point sur ce modèle en plein développement avec l'éclairage de Bernard JUST et Christophe PATTE, spécialistes du conseil en SIRH.

Le mode SaaS, définition

Le mode Saas, Software as a Service (logiciel en tant que service, en français) est un concept permettant d’accéder à distance à des applications hébergées. L’éditeur de la solution fournit les moyens et le fournisseur de service propose, dans le cadre d'un abonnement, la fonctionnalité intégrée et gérée à ses clients qui l’utiliseront.

On oppose le mode SaaS au mode ERP qui nécessitait l’installation de l’application chez le client. Le mode SaaS est apparu en l’an 2000. La différence avec les précédents modèles (ASP, On Demand), réside dans le fait que les applications en mode Saas ont été conçues pour internet, alors qu’il s’agissait auparavant de front-end web appliqué à des applications traditionnelles.

Pour qui ?

Les applications en ligne répondent à différentes attentes selon la taille de l'entreprise. Souvent dépourvues d'un véritable service informatique, les PME sont particulièrement concernées. En effet, "le mode Saas n'est pas consomateur de ressources informatiques pour l'entreprise cliente, le prestataire assure la quasi totalité des interventions dites techniques ", précise Christophe PATTE.

Concernant les grandes entreprises, « même si elles peuvent se doter d’application en mode Saas, elles ont tendance à privilégier le mode ERP qui a une grande robustesse », explique Bernard Just. « L’avantage est nettement plus grand pour les PME. »

Selon une enquête réalisée par Microsoft auprès d'un échantillon de 600 prestataires spécialisés dans les PME dans cinq pays (Etats-Unis, Royaume-Uni, Canada, France et Brésil), 86% des petites structures interrogées souhaitaient investir dans les solutions de SaaS (Software as a Service) en 2009. L'enquête montre également que 45% des PME voulaient profiter du Saas pour obtenir davantage de services.

En très forte croissance, les SaaS présentent pour les entreprises divers avantages et inconvénients.

Avantages

Le premier avantage qui ressort lorsque l’on évoque le mode SaaS est la rapidité de déploiement. Les solutions SaaS étant déjà pré-existantes, le temps de déploiement est extrêmement faible.

« Il n’est pas rare de voir déployer une application Saas en moins de 3 mois, là où il faut 12 à 24 mois pour un ERP », précise Bernard Just.

« L’utilisation du mode Saas en entreprise permet également de se libérer des charges techniques. La maintenance, le paramétrage, les différentes sauvegardes sont gérés par le prestataire », indique Christophe PATTE Le fait de pouvoir accéder à la solution de n’importe quel endroit « est très important car cela répond à une exigence très forte des entreprises qui est la nomadisation des salariés » explique Bernard Just. « Le fait de pouvoir accéder à n’importe quel endroit de la planète à une application est un avantage important ».

Enfin le client maîtrise totalement son budget, puisqu’il sait à l’avance ce qu’il va payer ou peut le déterminer. Si c’est à l’usage, il est capable de savoir quel usage il va en faire et donc ce que cela va lui coûter à la fin du mois. Néanmoins, le mode SaaS n’est pas nécessairement moins coûteux contrairement aux idées reçues.

Inconvénients

Lors de la mise en place de solutions SaaS, les données relatives à l'entreprise cliente sont, généralement, stockées sur les serveurs du prestataire fournissant la solution. Cette délocalisation des données peut amener des soucis de confidentialité. En outre de nombreux prestataires ne sont pas français et certaines entreprises refusent donc de voir certaines informations "sensibles" (notament les rémunérations) hébergées à l’étranger (Banques, Secteur public…)

Selon Bernard Just, « les éditeurs l’ont compris et font évoluer les applications afin qu’elles soient totalement sécurisées. Nous sommes déjà dans une phase où l’on peut faire confiance aux applications. »

« Il est important de prévoir les scénarios futurs possibles, en cas de ré-internalisation ou de changement de solution RH. L'entreprise peut se retrouver complétement dépendante de son fournisseur. Il est primordial de prévoir dès les départs les conditions de réstitution des données de l'entreprise, car même si le contrat précise que les données sont la propriété de l'entreprise, le prestataire n'a généralement pas d'obligation de vous remettre des fichiers en fin de contrat. Prévoyer donc une clause contractuelle précisant : comment les données seront restituées, sous quel délais et à quel coût. » précise Christophe PATTE.

Bernard Just, quant à lui, ne voit qu’un seul inconvénient au mode Saas. « Les possibilités de paramétrages sont assez limitées depuis que les premières applications sont nées. Mais cela pourrait se dissiper. Nous entrons dans une ère totale de paramétrage des applications SaaS et d’intégration des Work Flow ».

« Un dernier aspect est à valider, comme tout marché en plein essor, de nouveaux acteurs RH apparaisent et proposent des solutions en mode Saas à des tarifs attrayants, pensez à visiter leurs locaux, demandez à voir les salles machines, que l'on vous explique clairement l'infrastructure informatique permettant l'hébergement de l'application et des données (où sont les serveurs, comment s'effectuent les sauvegardes des bases de données, ...) » indique Christophe PATTE.

Evolution

« Il y a un peu un effet de mode qui fait qu’aujourd’hui, les entreprises veulent aller de plus en plus vite dans les installations et que cela leur coûte de moins en moins cher », explique Bernard Just. « La crise a favorisé le mode Saas », continue-t-il. « 2009 a été une année florissante. Les entreprises qui choisissaient une solution ont majoritairement opté pour ce mode-là pour les raisons de coût et de rapidité. De plus, les Saas nécessitent moins de ressources. Si nous sortons de la crise, il est possible que les entreprises se tournent de nouveau vers des modèles plus traditionnels, mais nous ne saurons cela qu’en 2011. »

« Malgré tout l’avenir du Saas est tout de même prometteur. Je fais souvent une comparaison avec le web 2.0 qui est très collaboratif, le mode Saas va suivre cette tendance et devenir de plus en plus collaboratif, permettre à des filiales de communiquer entre elles, à des entreprises de déployer des applications internationales », conclut Bernard Just.

Le marché est très évolutif et s'adapte aux tendances et évolutions technologiques. Les éditeurs se lancent dans des applications destinées aux Smartphone (par exemple : Central Test, éditeur de tests d’évaluation, vient de lancer son premier test d’orientation sur iPhone-Test Métier.), pour toujours plus de mobilité, de simplicité et de réactivité.

Mais attention aux débordements, et au décalage, les sociétés françaises sont-elles prêtes à autant d'ouverture vers l'extérieure (web, espace collaboratif, ...) ?

Source : My RH Line, Rubrique Actualités RH, "Solutions RH : Avantages et Inconvénients du Saas" par Anne-Sophie Duguay, le 27 avril 2010

Are Your HR Leaders Building a Spirit of Business Partnership?

Over the past week I've had the opportunity to speak with the HR leaders of several global corporations. Each of these discussions had a similar theme: "How can I help my HR consultants to gain the self-confidence to act as true business partners?"

David Gergen, an advisor to several U.S. presidents, offers some helpful advice: " A leader's role is to raise people's aspirations for what they can become and to release their energies so they will try to get there."

What can HR leaders do to help HR professionals "raise their aspirations and release their energies?"

1. Demonstrate interest and effort in knowing the business. In a recent HR business partner workshop with HR managers in the insurance industry, we asked how many HR leaders had spent time with real customers in the past month. The answer was a dismal 10 percent. When asked how much time they had devoted to researching and understanding current events in their industry - the external trends that were impacting customers, competitors and investors - 80 percent of HR professionals spent less than one hour a week. When HR leaders and professionals don't put time and effort into knowing the business, they lose the right to call themselves business partners. Why would a line manager be interested in a "partner" that isn't interested in them?

2. Recognize that where you stand depends on where you sit. Although the old saying is meant metaphorically (your opinion is influenced by your perspective), we mean it literally. When HR professionals are around the business, interacting daily with line managers and employees, trust is more likely to build. Informal opportunities to talk or work together reinforce a feeling of personal relationship, and that helps self-confidence to grow. HR leaders might ask themselves, how can we better use physical space and proximity to the business to reinforce business partnership?

3. Coach and feedback. How often do you sit down with HR professionals to help them understand how to build stronger and deeper relationships with line managers? In the U.S. and elsewhere, HR work volumes are large, staffing levels have been reduced, and there remains a fairly high level of anxiety as a result of the recession cuts of 2008 and 2009. These are times when young HR professionals may be unsure how to build strong relationships with business partners. They need advice and guidance. Are they getting it from you?

4. What example do you set? A colleague in our firm, RBL Group, was recently invited to talk with the HR team of a large brokerage firm about how to fix talent management. When she asked whether talent management was a deep concern to line management, the response was a resounding yes. But when she suggested that line managers be involved in defining the needs for change and visioning a new approach to talent management, my colleague was told: "Oh no, we'd never directly involve line managers. They expect us to fix it." The message this HR leader sent her team: don't engage directly with the line managers! No wonder talent management and HR in this company has zero credibility and functions strictly on an administrative basis. Where is the value added?

As this last example points out, HR leaders play a critical role in helping - or impeding - the creation of a real sense of business partnership. Organizations like AXA in France, Maersk in Denmark, Statoil in Norway, Novartis in Switzerland and Mars in the U.S. have established a different kind of relationship - where human resources professionals operate as "stewards" of the business and culture rather than as "servants" to line managers and executives.

The starting point is the behavior and example set by HR leaders. So, what kind of example are you or your HR leaders setting through your words, actions and choices? Are you helping to construct a strong business partnership between HR and line managers, or just wishing it would be so?

Let me know what you think.

Source : The Huffington Post, "Are Your HR Leaders Building a Spirit of Business Partnership?" by  Jon Younger, Principal of The RBL Group and leads the Strategic HR practice area, posted April 2, 2010

Les transports HOUARI confient leur gestion sociale à STS

Acteur majeur du réseau Orléanais en transport et logistique, la société des transports HOUARI réalise plus de 40 000 expéditions chaque année grâce à son patrimoine de 110 collaborateurs, 20 000 m2 de stockage et 150 véhicules. Afin de se concentrer sur son cœur de métier, l’entreprise a confié à STS, spécialisé dans la gestion des données sociales et de la paie des entreprises ou services de transport, la gestion d’une partie de ses procédures RH.

Les transports HOUARI, établis à Saint Jean de Ruelle près d’Orléans, ont une activité en croissance continue depuis plusieurs années, un défi à la morosité du secteur qui ne doit rien au hasard. Avec 110 salariés et une flotte forte de 150 véhicules, les transports HOUARI ont réussi à diversifier leurs activités avec notamment le transport express et des solutions de Supply Chain globale.

Pour accompagner cette croissance, Rodolphe ALLARD, PDG de l’entreprise, a choisi de confier à STS l’ensemble des activités de paie et de gestion sociale. Interlocuteur unique et global, STS a ainsi déployé l’ensemble de ses services pour répondre aux exigences de Mr ALLARD (Dumper box, Dumper PC et Scan pour la collecte des cartes et des disques chronotachygraphes ainsi que les services et le portail de traitement et analyses des données sociales sans oublier bien sûr les services de gestion de la paie pour l’ensemble du personnel).

Rodolphe ALLARD s’explique sur les raisons de son choix et les avantages pour son entreprise :

« Le choix d’externaliser certaines fonctions de l’entreprise en se concentrant sur notre coeur de métier relève d’une volonté de modernité qui guide la nouvelle stratégie des transports HOUARI. Il était très important pour nous de trouver un prestataire de paie avec une spécificité transport et une bonne connaissance des particularités de notre métier. Le portail en ligne et les outils de pilotage STS ont également été déterminants dans notre choix car ils nous permettent d’effectuer rapidement et facilement des analyses contradictoires sur les données de nos conducteurs. Nous avons estimé que nous pourrions ainsi à terme gagner du temps et disposer d’une meilleure visibilité. »

A la question « avez-vous des nouveaux projets pour poursuivre l’industrialisation et la modernisation de votre entreprise », Rodolphe ALLARD ne manque pas d’idées : « Nous allons poursuivre notre démarche industrielle en normalisant nos processus. Le choix de STS s’inscrit dans une réflexion globale qui comprend également la mise en oeuvre d’un ERP de gestion et d’outils capables de nous accompagner dans des opérations de croissance ».

Source : Physical Supply Chains, citant le communiqué de STS, 13 avril 2010

Le SIRH, un vecteur de performance en entreprise

Confrontées à une nécessaire réduction des coûts sans sacrifier pour autant le capital humain, les directions des ressources humaines se retrouvent souvent face à des situations de gestion de plus en plus complexes. Dès lors, difficile de se passer du précieux SIRH pour répondre à ces enjeux stratégiques.

Aider les ressources humaines à se positionner dans leur rôle stratégique. Voilà sans doute la fonction première des Systèmes d’information ressources humaines (SIRH). Ces derniers font désormais partie du quotidien de la fonction RH. Automatisation des tâches administratives et vision globale de l’entreprise et de son organisation RH sont les deux premiers atouts de ces puissants logiciels.

« Les SIRH sont désormais au cœur du système, tout en tenant compte avant tout des besoins des entreprises – quelque soit leurs tailles et leurs organisations », explique Jean-Pierre Coulin, PDG d’Adequasys. Matthieu Laudereau, directeur associé de ConvictionsRH, ajoute que « la fonction première d’un SIRH est bien de faciliter la vie du RH, de répondre à des besoins simples, de lui offrir en seulement quelques clics un accès aux informations concernant les collaborateurs ».

Des logiciels de communication

Grâce aux SIRH, les collaborateurs ont accès à leurs propres données et les managers disposent des fiches des employés, via un système de "self service". « Par exemple, explique Matthieu Laudereau, si le RH fait ses révisions salariales, c’est le manager lui-même qui fait ses propositions sur le collaborateur et qu’il envoie ensuite au directeur du département... Le but est donc d’aider à l’organisation et à la répartition des tâches dans l’entreprise ».

D’autre part, interconnectés entre eux, les logiciels permettent d’optimiser aussi la gestion des RH. Ces derniers peuvent ainsi passer plus de temps sur l’analyse et le conseil en entreprise. Ils peuvent désormais mieux piloter leurs activités et mieux gérer le capital humain plutôt que de s’assurer simplement de la mise à jour des données des collaborateurs. Notons que les SIRH ont aussi un rôle fort lorsque l’on parle de communication. Les SIRH sont aussi utilisés pour créer des blogs d’entreprise, des réseaux sociaux en interne. Le but cette fois est de donner la parole aux salariés.

Ouvert à l’extranet aussi

Ainsi, les systèmes d’information sont donc ouverts sur l’intranet ou l’extranet. Dans ce dernier cas, l’extranet peut être utilisé pour la gestion de la mobilité. « Depuis la maison, sur Internet, le collaborateur accède à un formulaire. Grâce à un login et un mot de passe, il fait part de son envie de changer de poste, de chez lui, posément, et en dehors de ses heures de bureau », explique Matthieu Laudereau.

Au final, les SIRH sont de véritables atouts en entreprise qui permettent de gagner en temps, en qualité et en efficacité.

Les SIRH en mode SaaS

Aujourd’hui, les éditeurs présentent les SIRH comme des logiciels clefs en main, prêts à l’emploi et en mode SaaS, le plus souvent. Sans oublier qu’ils doivent désormais intégrer dans leur fonctionnement la dimension du Web 2.0 ; c’est-à-dire proposer une même souplesse d’utilisation et un niveau intuitif aussi pertinent que les derniers sites nés sur Internet. « Les RH souhaitent voir ces logiciels les plus fonctionnels possible, avec une interface ergonomique et aussi conviviale que possible pour tous les collaborateurs », appuie ainsi Etienne Audoin, directeur des opérations France de Cézanne Software. Un souhait qui tend, de plus en plus, à devenir réalité.

Source : Focus RH, "Le SIRH, un vecteur de performance en entreprise " par Emmanuelle Kalfon, 22 avril 2010

Vers une industrialisation de la fonction RH ?

Est-il légitime de vouloir optimiser les modes de fonctionnement de la fonction RH comme ceux de l’industrie ?

La conjoncture économique actuelle, avec une sortie de crise encore difficilement prévisible, met au défi les entreprises de maîtriser davantage les risques et les coûts. Dans ce contexte, la fonction RH devient une fonction comme les autres qui doit participer à la performance de l’entreprise en rationalisant ses coûts et en améliorant sa productivité. Certaines Directions de Ressources Humaines ont ainsi commencé à tester des méthodes dites « industrielles », ces dernières visant initialement à augmenter l’efficacité des chaînes de production, pour mettre en place des centres de services partagés, optimiser leurs processus de gestion… Mais ce grand écart avec les pratiques précédentes fonctionne-t-il vraiment ?

Optimiser les processus RH comme ceux de l’industrie : mêmes principes, mêmes objectifs ?

La fonction RH est aujourd’hui de plus en plus considérée comme un prestataire de services, orienté vers la satisfaction du client interne. Pour servir cet objectif couplé à celui de la performance, la fonction RH a engagé des chantiers de réorganisation qui, pour être efficaces, tendent à mettre en place des modes de fonctionnement orientés Qualité ou évaluation de la Valeur Ajoutée (Indicateurs clés de performance,...).

Il n’est donc pas surprenant que l’emploi de méthodes d’origine industrielle y soit aujourd’hui très prisé. Parmi celles-ci, Lean Six Sigma semble recueillir les faveurs de l’opinion car elle vise la réalisation de deux objectifs complémentaires : l’amélioration de la qualité et l’amélioration de la productivité. Pour servir ces objectifs, la méthodologie Lean Six Sigma adopte les principes suivants : satisfaction client à travers le « zéro défaut », optimisation et amélioration continue des processus. Or, ces objectifs et ces principes sont en ligne avec ceux de la fonction RH.

Dès lors, la mise en place de Centres de Services Partagés (CSP) peut être envisagée sous l’angle Lean Six Sigma. Les CSP permettent en effet de refondre des processus pour un enchaînement plus efficace et plus fluide des tâches dites « administratives », en même temps qu’ils permettent aux RH de se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée. Parallèlement, la mise en place d’une gouvernance du CSP permet de piloter l’amélioration continue de ses activités pour satisfaire toujours plus le client (salariés, managers, direction…). Cependant, si la mise en place d’un CSP est régie par les mêmes finalités que Lean Six Sigma, elle n’utilise pas nécessairement sa méthodologie et ses outils.

La fin justifie-t-elle les moyens (industriels) ?

Si les RH réduisent le temps passé sur des tâches à moindre valeur ajoutée grâce à une fluidification des transferts d’information dans le cadre des CSP, ces résultats s’obtiennent principalement sur les processus dit « transactionnels » ; or tous les processus ne se prêtent pas à une rationalisation si poussée, notamment ceux qui permettent de gérer les « Talents ».

En outre, les RH font face à des contraintes, des enjeux et des modes de fonctionnement foncièrement différents de ceux de l’industrie. Prenons le cas des indicateurs-clés de performance qui ont trait à la qualité de service RH : ils comportent une part d’intangible rendant plus difficile la mesure objective de la performance. Comment, par exemple, mesurer finement le pourcentage de formations qui ont donné lieu à une amélioration de la qualité du travail, ou le pourcentage de recrutements satisfaisants ? Pour mesurer la performance de la fonction RH au sens « satisfaction client », l’entreprise devra se baser sur des supports qui ne relèvent pas de la science expérimentale (enquêtes de satisfaction, mise en œuvre de mesures partielles…).

Si la méthodologie industrielle ne peut donc être calquée telle quelle, envisager la fonction RH comme plus productive et mieux « outillée » peut contribuer largement à l’amélioration de la performance financière mais aussi humaine de l’entreprise. En outre, elle améliore l’image de marque de l’employeur, élément-clé pour attirer, développer et retenir les talents. In fine, grâce aux ressources humaines, c’est toute l’entreprise qui se met en marche pour une sortie de crise plus rapide que celle de ses concurrents.

À propos de NorthgateArinso

NorthgateArinso est un véritable leader sur le marché mondial des logiciels et des services RH. Il offre des solutions innovantes aux entreprises de toutes tailles, parmi lesquelles on retrouve des sociétés présentes dans le classement « Global Fortune 500 » et des organismes publics. NorthgateArinso assiste les responsables des Ressources Humaines dans l’optimisation de leurs services grâce à des processus perfectionnés et une technologie de pointe, couvrant ainsi des domaines clés tels que l’administration du personnel, la gestion de la paie, les conditions de travail, le recrutement, la formation et la gestion des talents.

Les 8.000 employés de NorthgateArinso sont dédiés à l’excellence des Ressources Humaines au travers des 4 activités suivantes : le conseil stratégique, l’externalisation, l’intégration de systèmes et la mise à disposition de solutions de pointe. NorthgateArinso est l’un des cinq principaux fournisseurs mondiaux de services RH et est présent dans 32 pays sur 5 continents.

Pour plus d’informations, veuillez consulter le site web : http://www.northgatearinso.com/

 

Source : My RH Line, Publi-reportage de NorthgateArinso, 20 avril 2010

RH 2.0 : Entreprises et réseaux sociaux, entre risques et opportunités

A l’occasion de la Conférence Annuelle Réseaux Sociaux et Entreprises conçue et réalisée par Development institute international (Dii) le 8 avril 2010, Shéhérazade Semsar-de Boisséson, Managing Partner de Dii, a présenté une étude (1) exclusive menée auprès de 350 cadres dirigeants de grandes entreprises. L’occasion de revenir sur l’enjeu que représentent les réseaux sociaux pour les entreprises.

Avec un milliard d’utilisateurs attendus pour 2012, la montée en puissance des réseaux sociaux sur Internet bouleverse les modes de communication et abolit la séparation entre sphères privée et publique, professionnelle et personnelle. A la fois porteurs d’opportunités indéniables mais aussi de risques, les réseaux sociaux constituent pour les entreprises un chantier transversal impactant toutes les directions et qui s’avère difficile à maîtriser. Ainsi 76 % des professionnels interrogés jugent les impacts des réseaux sociaux sur les entreprises « relativement importants » ou « importants ».

 

Une question de confidentialité

Les risques d’image et de réputation arrivent en tête des préoccupations avec 87 % des réponses, puis les risques de divulgation d’informations confidentielles avec 63 % des résultats, tandis que le temps passé par les salariés sur ces réseaux pendant leurs heures de travail recueille 47 % des réponses.

« L’exposition accrue et non contrôlée des entreprises et des marques sur ces réseaux, avec en première ligne la présence des collaborateurs, les rend effectivement plus vulnérables aux risques de réputation et de divulgation de données confidentielles », souligne Shéhérazade Semsar-de Boisséson.

Les entreprises commencent donc à se prémunir contre ces menaces : 41 % des professionnels interrogés ont connaissance qu’il existe dans leur entreprise des mesures de protection pour limiter les risques liés aux réseaux sociaux.

Une opportunité de recrutement

51 % des professionnels interrogés ont connaissance que leur entreprise utilise les médias sociaux sur Internet, avec pour objectifs principaux : le recrutement de collaborateurs, la notoriété, la prospection et la fidélisation de clients, ainsi que la communication directe avec les consommateurs et l’animation de communautés.

Les réseaux sociaux offrent un bassin d’audience large à faible coût et permettent d’améliorer l’image de la marque et l’engagement du consommateur vis-à-vis de la marque ou du produit.

L’émergence du Community Manager

Tandis que les directions communication et marketing sont celles qui en priorité s’occupent du chantier, les services juridiques et sécurité sont mobilisés et essayent de contenir et maîtriser les risques de la présence de l’entreprise sur les réseaux sociaux.

D’ailleurs 34 % des professionnels interrogés ont connaissance qu’il existe une équipe dédiée à ce chantier dans leur entreprise. Cette équipe peut être un groupe de travail multi métier qui réunit les compétences complémentaires de la communication, du marketing, du juridique… On note aussi l’émergence de cellules de Community Management au sein de certaines sociétés.

Enfin, « un certain nombre de grandes entreprises ont mis en place ou sont en train de mettre en place des réseaux sociaux internes pour éviter la divulgation d’informations confidentielles ou stratégiques et les discussions entre collègues sur les réseaux sociaux publiques et ouverts », conclut Shéhérazade Semsar-de Boisséson.

(1) Parmi les sources de cette étude, près de 100 interviews ont été effectuées auprès de Directeurs Communication, Marketing, Juridiques et Propriété Intellectuelle pour préparer le programme de la Conférence Annuelle Réseaux Sociaux et Entreprises conçue et réalisée par Development institute international (Dii). En complément une enquête anonyme auprès de 350 cadres dirigeants a été menée, via email, au mois de mars 2010 dont voici la répartition des fonctions ayant répondu : Marketing 30% ; Communication 22% ; Juridique 15% ; Technique 5% ; Ressources Humaines 5% ; Autres 23 % dont Directeurs Généraux, Corporate projects, Achats, Commerciaux, Finance, Risques, Veille Stratégique, Contrôle,…

Source : Focus RH, "Entreprises et réseaux sociaux : entre risques et opportunités (Dii)", avril 2010 

Les DRH pour l'externalisation de leur informatique

Selon le cabinet d'analyse Markess International, 72 % des DRH voudraient optimiser leur gestion administrative et 55 % leur veille légale et réglementaire.

C'est dire si l'exercice est complexe. « Le marché de l'externalisation de l'informatique RH est en croissance de 10 % à 15 % par an. 30 % à 35 % des entreprises françaises ont déjà externalisé au moins la gestion des bulletins de salaire », note Claude Portmann, DG d'E-paye, un opérateur d'externalisation de la paie (45.000 bulletins par mois) (*).

Principal moteur : non seulement l'informatique RH est complexe, mais surtout les très nombreuses nouveautés réglementaires peuvent vite la rendre totalement obsolète. « Nous avions un bon logiciel de gestion de la paie. Mais il ne pouvait faire face à l'introduction de la DADS-U (déclaration automatisée des données sociales unifiée) en 2005 », témoigne Michel Koutchouk, DG d'Infotel, une société de services et d'ingénierie en informatique. D'où le succès des « Managed Services » (services infogérés) qui offrent une prestation complète : gestion de l'infrastructure informatique, logiciel applicatif et paramétrage, veille légale et réglementaire. Concrètement, l'entreprise se contente de donner ses variables (embauches, départs, primes, temps de travail, etc.) et l'opérateur calcule alors la paie, l'édite et l'envoie par courrier.

Risque d'amende

Certains opérateurs, comme E-paye, la rendent disponible en format numérique avec possibilité de la stocker dans le coffre-fort électronique de Novapost (lire « La Tribune » du 19 mars 2010). « Le mouvement d'externalisation de l'informatique RH est irréversible car la veille juridique est très chère », insiste Claude Portmann qui emploie à plein temps un juriste de niveau Master avec plus de cinq ans d'expérience et s'appuie sur son actionnaire, SVP, et son équipe de 40 juristes spécialisés en droit social : « 40 % des appels reçus par SVP concernent la gestion des ressources humaines. »

Avec une équipe de quatre juristes et s'appuyant sur SVP, l'éditeur HR Access (200.000 bulletins de paie par mois) rappelle que les entreprises ne sont pas exonérées de tout : « Si l'employeur n'envoie pas à temps la DUE [déclaration unique d'embauche, Ndlr], il s'expose à une amende de 15.000 euros par personne non déclarée, à la suppression des allégements de cotisation et à un risque pénal pour travail dissimulé », rappelle Yves Benezech, directeur Outsourcing de HR Access France qui veut que ses clients aient la certitude d'être en règle par rapport à la loi.

Outre la complexité de la réglementation, l'externalisation est aussi motivée par la crainte d'une rupture de compétence pouvant affecter la bonne marche du service paie, notamment lorsque l'entreprise de moins de 500 salariés perd son gestionnaire de paie. Car dans ce cas, il peut y avoir le feu au lac : l'entreprise n'a souvent qu'une semaine pour sortir la paie et régler les cotisations entre le 5 et le 10 du mois...

(*) Parmi les autres acteurs figurent aussi ADP, Cegedim SRH, Cegid, HR Access, Netpaie et Vedior Front RH.

Source : La Tribune.fr, "Les DRH pour l'externalisation de leur informatique" par E. H., le 13 avril 2010