L’Externalisation RH - Témoignage des brasseries Kronenbourg

A l'occasion de la sortie du livre (cf. ci-contre), une conférence-débat "Externalisation RH : Quoi ? Pourquoi ? Comment ?" avec le témoignage de Marc Killinger, HR Project Manager des Brasseries Kronenbourg a eu lieu le 10 décembre dernier au Pré Catelan à Paris.

Cliquer sur l'image pour accéder au compte-rendu de la conférence >

Source : ADP, Pré Catelan, 10 décembre 2008.

L'externalisation de la formation (2/4) - Complexité croissante et raréfaction des ressources

Selon une étude Soft Computing de juin 2006 sur le taux d'équipement RH des PME, la formation continue est confiée au gestionnaire paie dans 26 % des cas, au responsable de la formation dans 13 % des cas.

Dans 10 % seulement des PME, un logiciel spécifique pour la gestion de la formation existe. L'étude Soft Computing montre également que la gestion administrative de la formation est le plus souvent sous-traitée à un organisme extérieur et notamment aux organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA). Les PME sont ainsi 47 % à sous-traiter l'établissement de la déclaration "2483" et 43 % le suivi du plan de formation.

Toute entreprise assujettie à l'obligation de participer au financement de la formation professionnelle peut être tenue de verser tout ou partie de ses contributions à son OPCA. Mais en contrepartie, cet organisme développe, ou est censé développer (1), des services mutualisés de proximité au bénéfice de ses entreprises adhérentes et de leurs salariés : conseil, appui, information sur les dispositifs de formation existants, aide à l'élaboration des projets de formation, aide au montage de dossiers financements (pour obtenir des fonds européens par exemple), prise en charge du financement des actions de formation, proposition d'actions de formation collectives inter-entreprises selon les priorités du secteur, etc.

Le mouvement de concentration probable dans ces OPCA et le développement des offres de services d'externalisation devraient ainsi offrir aux entreprises qui le souhaitent une capacité à recentrer la fonction formation sur ses missions moins administratives et plus contributives à l'efficacité de l'entreprise. Cela permettra également d'optimiser tant le budget alloué à la formation que les coûts internes nécessaires à sa gestion. Et ils ne sont pas neutres : une entreprise dépense en moyenne 189 euros par salarié et par an au titre de la gestion de la formation, soit 12 % des dépenses totales de la fonction RH (hors sous-traitance et achats de formation) ; elle emploie en moyenne pour administrer la formation en interne une personne pour 370 salariés, soit 0,27 % de son effectif total et 14 % de ses effectifs RH (2).

Prenons enfin comme illustration les conséquences de la loi de 2004 relative à "La formation professionnelle tout au long de la vie". Rappelons qu'elle comprend notamment une obligation individuelle – et non plus collective – de formation, qui se traduit par un droit individuel à la formation (DIF) de vingt heures par an à l'initiative du salarié – et non plus de l'employeur. Cette réforme, du seul point de vue des exigences de gestion, a conduit les entreprises à développer fortement les moyens humains et informatiques attachés à la gestion de la formation. Et l'amélioration attendue de la maîtrise du budget formation s’est vue contrebalancée par une complexification certaine de la gestion administrative et juridique de l'activité. Selon une étude de Place de la Formation (3) :

• 2/3 tiers des entreprises déclarent ne pas comprendre le système actuel de la formation professionnelle ;
• 95 % des entreprises réclament un allégement des démarches administratives ;
• 93 % des entreprises sont très favorables à une rationalisation et une optimisation du financement de la formation.

Nous avons bien là une situation typique où le recours à l'externalisation est parfaitement indiqué : complexité croissante et raréfaction des ressources. Il est donc temps d'optimiser la productivité de l'administration de la formation pour ces entreprises, cela signifiant très clairement "faire plus ou mieux avec moins".

Source : Le blog de Formaeva vous propose une série de 4 articles consacrés à l'externalisation de la formation. Ces articles ont été co-écrits par Thomas Chardin, co-auteur avec Patrick Bouvard du livre "Externalisation RH, guide pratique et questions clés" (Editions d'Organisation, 2008), et Jonathan Pottiez, Consultant-Chercheur chez Vulpus et spécialiste de l'évaluation de la formation.

(1) Un rapport de mars 2008 de l'Inspection Générale des Affaires Sociales (IGAS), consacré à "l'évaluation du service rendu" par les organismes collecteurs de fonds de la formation professionnelle, pointe du doigt l'efficacité du système et critique le monopole de collecte dans certaines branches.

(2) Étude RH 2006 – CEGOS.

(3) Étude Place de la Formation, réalisée par l'institut TNS Direct en octobre 2007, auprès d'un échantillon de 300 personnes décideurs du secteur de la formation professionnelle (directeurs des ressources humaines, directeurs et responsables de la formation) dans les entreprises de plus de 250 salariés.

Pour ou contre l’externalisation RH dans les PME ?

Les dirigeants des PME sont souvent polyvalents : la comptabilité, le commercial, le juridique… ils interviennent sur de nombreux sujets. Bien entendu, très vite, ils doivent se pencher sur les enjeux RH, cruciaux pour une petite structure. Deux options s’offrent alors à eux : tout gérer en interne ou confier à l’extérieur une partie des missions RH.

Les opposants à l’externalisation mettent principalement en avant la culture bien spécifique à chaque PME. Il est alors difficile pour un consultant externe de comprendre l’organisation d’une structure de taille moyenne, son métier, ses impératifs. L’externalisation touche alors en premier lieu certains domaines techniques, moins qualitatifs. « 80 % de l’externalisation concernent d’abord la paie », constate Constant Calvo, directeur associé d’Adhere RH, un cabinet de conseil RH.

« La méconnaissance des acteurs pouvant aider les PME est aussi un réel frein à l’externalisation », avoue Laurent Joseph, fondateur de Compagnons de Cordées, une société conseillant les entreprises dans l’optimisation de leur process de recrutement. Certains dirigeants optent donc pour une gestion en interne en déléguant souvent à une personne du service administratif les tâches RH. A elle de se former peu à peu.

Toutefois, de plus en plus de PME éprouvent le besoin de profiter de l’expertise d’un consultant externe. « Nous sommes un peu plongés dans notre monde, reconnaît Stéphanie De Kervenoal Siac, directrice générale associée de l’agence Arte Charpentier Architectes, un cabinet d’architectes de 150 personnes, basé à Paris. Une aide extérieure nous permet de mettre en place les meilleures pratiques et d’apporter un regard externe très riche sur nos process. » Le choix du consultant est alors primordial : il doit avoir déjà travaillé auprès d’entreprises aux problématiques similaires pour s’intégrer rapidement. « Pour qu’il comprenne bien notre réalité, nous avons invité notre conseil externe à différents événements internes comme notre séminaire stratégique », précise Stépahnie De Kervenoal Siac.

Autre point clé, la flexibilité. Créer un poste nécessitant des compétences pointues en RH demande un budget non négligeable pour une PME. « Les moyens des PME sont souvent limités, constate Laurent Joseph. Pourtant elles ont un besoin vital de conseils très avisés au moment de leur lancement. Elles ne peuvent se permettre par exemple un mauvais recrutement.» L’externalisation offre alors un accès à des compétences clés à un coût défini.

Dernier conseil : « mieux vaut travailler sur des missions concrètes avec des objectifs précis, ajoute Stéphanie De Kervenoal Siac. En procédant ainsi, nous avons réalisé, après un an de collaboration que, non seulement les objectifs étaient atteints, mais même dépassés. »

« L’externalisation RH progresse dans nos PME, conclut Constant Calvo. La question la plus fréquente est de savoir à quel stade de leur croissance elles externalisent et aussi à quel stade après elles « ré-internalisent » les compétences RH». Arrivées à une certaine taille, de nombreuses PME décident en effet d’embaucher un DRH.

Source : Exclusive RH, Volet 4 du dossier "Ressources Humaines et PME"

Evolutions de la fonction RH : externalisation ou Centres de Services Partagés ?

L'externalisation et la création de Centres de Services Partagés (CSP) apparaissent de plus en plus comme des évolutions organisationnelles appliquées à la fonction RH. Ce mouvement s'inscrit dans le contexte plus général de l'émergence des Nouvelles Formes d'Organisation et de leur rôle actif au sein des entreprises : participer à l'atteinte des enjeux des entreprises.

Dans cette recherche d'une meilleure configuration opérationnelle, les entreprises se tournent vers des modèles offrant le meilleur calcul coût/avantages. La question qui se pose dès lors est : mutualiser et capitaliser en interne l'expertise RH (au sein d'un CSP) ou chercher cette expertise en externe (auprès d'un « Outsourceur ») ?

Externalisation versus CSP : des modèles à part entière.

L'externalisation, tout d'abord, se distingue par la maîtrise et la richesse des compétences et des moyens en ce qu'elle concentre, au sein d'un même pôle, l'expertise humaine et technique ad hoc. Ce professionnalisme permet tout à la fois une meilleure gestion des risques, une meilleure capacité de déploiement et l'opportunité de solutions clés en main directement opérationnelles sur site pour les entreprises qui la choisissent.

De son côté, le CSP présente l'avantage d'une meilleure connaissance métier de l'entreprise a priori. Dans l'échelle des centres de responsabilité, le CSP pourrait normalement être un centre de profit. Cependant, ce n'est pas systématiquement le cas, l'objectif n'étant pas de dégager le profit le plus important possible mais « seulement » d'obtenir un équilibre entre les charges et les prestations facturées.

Responsable de ses moyens, de la qualité et du coût des prestations à l'égard des clients internes à l'entreprise, le CSP RH peut constituer une première étape vers l'externalisation, voire une alternative.

La mixité des solutions en fonction des enjeux opérationnels

Une fois les enjeux définis et les meilleures solutions posées au regard des objectifs assignés, l'organisation doit cependant évaluer les critères de faisabilité en tenant compte des environnements disparates de l'entreprise : dimension géographique, climat social, communication et culture d'entreprise. C'est au regard de cette analyse que l'entreprise fera son choix.

La réflexion peut alors reposer sur trois axes d'analyse : les activités réalisées, les compétences requises et les outils qui supportent l'ensemble. Recrutement, mobilité interne, gestion de la performance, développement professionnel, formation, rémunération, administration du personnel, temps & activités, paie... chacun des domaines RH doit être analysé en fonction de ces trois axes dans une optique d'amélioration globale de la performance RH.

Bien souvent, sont constatés des modèles mixtes, alliant fonctions externalisées et CSP afin de tenir compte de la criticité, de la complexité, de la maturité technologique et du niveau de compétences nécessaires à chacun des processus RH. A la lecture de cette grille d'analyse, la paie s'impose comme le processus le plus externalisable.

En conclusion, « la meilleure » organisation de la fonction RH ne peut-être unique et surtout doit être évolutive dans le temps pour répondre au mieux aux enjeux et besoins de l'entreprise en perpétuel renouvellement.

Source : www.cio-online.com, Paroles d'experts, Franck Boutboul - Directeur HR Access France, 26 janvier 2009

L'externalisation de la formation (1/4)Responsable de la formation, du pédagogue à l'ingénieur des compétences

L'animation des formations a toujours été confiée au moins partiellement à des prestataires extérieurs. Nous pouvons considérer qu'il ne s’agit pas "d'externalisation" à proprement parler : le recours ponctuel à des compétences externes s'apparente ici davantage à l'achat ponctuel d’un service à un tiers qu'à un partenariat récurrent et durable que sous-tend la pratique d'externalisation. Il en est de même, d'ailleurs, pour les prestations de cabinets de recrutement ou d'agences de travail temporaire.

En revanche, la gestion administrative de la formation est certainement la prochaine activité RH, après la paie et l'administration du personnel, dont l'externalisation sera généralisée auprès d'entreprises spécialisées.

Nous entendons par gestion administrative de la formation :
- La constitution des dossiers du plan de formation ;
- La gestion des différents dispositifs de formation (DIF, VAE, etc.) ;
- L'élaboration des supports de présentation aux partenaires sociaux ;
- L'établissement des déclarations comme la "2483" (déclaration fiscale de participation des employeurs au financement de la formation professionnelle continue) ;
- La gestion des relations avec les prestataires et les organismes ;
- L’achat de formations ;
- Le suivi budgétaire ;
- La gestion des aspects logistiques ;
- Le pilotage administratif des processus ;

Etc.

Ainsi, le responsable de la formation est passé de pédagogue à un profil plus polyvalent d'expert, de gestionnaire, de technicien de la formation, manageant aussi bien les parcours individuels, le développement des compétences que le financement des formations et leurs aspects réglementaires, bien au-delà de la simple activité administrative. Aujourd'hui, la direction des ressources humaines et la direction générale n'attendent plus du responsable de la formation qu'il soit un "éducateur" - c’est le rôle d’autres acteurs de la formation – ni même un super intendant, mais bien un pilote de la formation, véritable manager des compétences de l’entreprise, capable d'optimiser les ressources mobilisées pour obtenir les résultats les plus probants.

Le responsable de la formation de demain doit pouvoir se concentrer sur ses missions à haute valeur ajoutée : définition de la politique de formation en adéquation avec la stratégie de l’entreprise, élaboration d’un vrai catalogue de formations en étroite collaboration avec un réseau de partenaires de qualité, recensement efficace des besoins, construction d'un plan de formation optimisé, gestion systématique des évaluations "à chaud" et "à froid" des formations, conseils aux managers opérationnels, information régulière des salariés, etc.

L'externalisation des tâches RH dites "administratives" progresse. Elle contribue indéniablement au repositionnement du responsable de la formation.

Source : Le blog de Formaeva vous propose une série de 4 articles consacrée à l'externalisation de la formation. Ces articles ont été co-écrits par Thomas Chardin, co-auteur avec Patrick Bouvard du livre "Externalisation RH, guide pratique et questions clés" (Editions d'Organisation, 2008), et Jonathan Pottiez, Consultant-Chercheur chez Vulpus et spécialiste de l'évaluation de la formation.

Livre blanc : L'externalisation de la paie en Europe

Forte de son expertise internationale dans le domaine des Ressources Humaines, ADP édite gratuitement de nombreuses publications d'experts dont la dernière traite du "Payroll Outsourcing in Europe".

Ce livre blanc complet et didactique est téléchargeable en version française en cliquant ici (pour la version anglaise, cliquer ici).

Source : Publication ADP, 2008.

La crise financière profite à certains : Le BPO roule à plein régime

S’il y a un secteur qui affiche un optimisme débordant malgré la crise financière, c’est bien celui de l’externalisation (Bu­si­ness Process Outsourcing). De plus en plus d’entreprises externalisent leurs services pour réduire leurs coûts. Ce qui est synonyme de nouveaux clients pour ces opérateurs.« Avec la crise économique, le monde ‘corporate’ veut à tout prix minimiser ses coûts. Et, l’externalisation est perçue comme la solution d’économie pour beaucoup d’entreprises », soutient Ravind Nithoo, ‘General Manager’ d’Intelenet ... cliquer ici pour lire la suite

Source : Le Défi Média Group, Christina Vilbrin, 17 janvier 2009

L'externalisation des tâches constitue une suppression de poste justifiant un licenciement économique

Au sens de l'article L1233-3 du Code du travail, constitue un licenciement pour motif économique, celui effectué par un employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérents à la personne du salarié résultant d'une suppression ou transformation d'emploi consécutives notamment à des difficultés économiques ou à des mutations technologiques.

La question pouvait alors se poser de savoir si l'employeur qui, en raison de difficultés économiques, externalise les tâches effectuées par un salarié, en recourant à une entreprise extérieure, pouvait invoquer la suppression du poste du salarié et ainsi procéder à un licenciement économique alors même que cela faisait des années que les résultats de la société étaient négatifs ? Par un arrêt du 17 décembre 2008, la Cour de cassation a admis cette hypothèse en retenant que l'externalisation des tâches par recours à une entreprise extérieure constitue bien une suppression de poste au sens de l'article L1233-3 du Code du travail. Il appartient au juge de s'assurer que les difficultés économiques invoquées, en l'espèce l'aggravation des difficultés économiques rencontrées par la société depuis des années, étaient effectives. S'agissant de l'obligation de reclassement, mise à la charge de l'employeur par l'article L1233-4, la Cour de cassation apporte là aussi une précision.

En effet, le licenciement pour motif économique d'un salarié ne peut intervenir que lorsque tous les efforts de formation et d'adaptation ont été réalisés et que le reclassement de l'intéressé ne peut être opéré dans l'entreprise ou dans les entreprises du groupe auquel l'entreprise appartient. Le reclassement du salarié s'effectue sur un emploi relevant de la même catégorie que celui qu'il occupe ou sur un emploi équivalent.

A défaut, et sous réserve de l'accord exprès du salarié, le reclassement s'effectue sur un emploi d'une catégorie inférieure. En l'espèce, le juge du fond avait reproché à l'employeur d'avoir seulement proposé au salarié des emplois de commerciaux d'une technicité et d'une rémunération inférieure à son poste de consultant réseaux, et retenu à son encontre la méconnaissance de son obligation de reclassement. Après avoir rappelé "qu'à défaut d'emplois relevant de la même catégorie que celui qu'occupe le salarié, l'employeur doit lui proposer les postes disponibles de catégorie inférieure", la Cour de cassation estime qu'en l'absence de postes équivalents tant dans l'entreprise qu'au sein du groupe, l'employeur peut directement satisfaire son obligation de reclassement en proposant des emplois de catégorie et rémunération inférieures, s'il en existe.

Source : Article de Net-iris, classée dans le thème Rupture du Contrat, 15 janvier 2009.

L'externalisation, victime de la crise?

Jamais au cours des six dernières années le nombre de contrats d'outsourcing n'avait été aussi bas, selon une étude d'Information Services Group.

Au cours du 3e trimestre de 2008 en effet, les Etats-Unis n'ont recensé que 128 gros contrats, chaque fois d'une valeur d'au moins 18 millions EUR. Le total des contrats d'externalisation a atteint environ 10 milliards EUR, soit 20% de moins qu'au cours de la période correspondante de 2007 et 22% de moins que sur le 2e trimestre. Pourtant, on pourrait penser que la crise accélère le processus d'outsourcing.

De grands intégrateurs indiens, dont Infosys, ont dès lors décidé de geler les engagements en raison de l'arrêt de plusieurs grands projets. Si, autrefois, les entreprises avaient recours à l'outsourcing pour le développement de logiciels, l'externalisation porte désormais sur les services de gestion d'infrastructure, comme les réseaux et les centres de données, précise The Wall Street Journal. Enfin, les plus petites entreprises auraient moins recours à l'outsourcing que les grandes sociétés. Ajoutons qu'une enquête menée par Hackett Group auprès de 200 multinationales indique que le pourcentage d'emplois IT externalisés passera de 15% l'an dernier à 25% en 2010.

Source : datanews, Luc Blyaert, 8 janvier 2009.

Après l'externalisation, le "Backsourcing" ?

Après la mode de l'externalisation, celle de la réinternalisation (backsourcing) ?

Voilà une hypothèse quelque peu iconoclaste. Or cette hypothèse n'est pas tout à fait dénuée de fondement au regard du fort développement, pourtant peu médiatisé, de la réinternalisation d'activités informatiques sévissant depuis quelques mois. Ce phénomène appelé « backsourcing » connaîtrait récemment une accélération dans le monde anglo-saxon (USA, UK, Australie, Nouvelle-Zélande...). Il pouvait s'avérer pertinent d'enquêter sur le point de vue français, traditionnellement présenté par beaucoup, sur la question de l'externalisation, comme timoré voire en retard sur la mentalité américaine.

Si le backsourcing doit pouvoir s'appliquer à toutes les fonctions susceptibles d'être externalisées, c'est bien l'informatique qui connaît les opérations les plus vastes et les plus médiatisées.

Pour traiter d'un tel sujet, documental a souhaité interviewer un échantillon de 60 Directeurs Informatiques (DSI) français, compétents par nature, pour proposer un point de vue sur l'externalisation-réinternalisation de l'informatique. Ce sont les résultats de cette enquête flash menée par documental pendant le mois de septembre 2005, croisés avec les observations qualitatives de documental sur le phénomène anglo-saxon, qui sont présentés dans ce document.

Suite de l'article sur le site de documental : cliquer ici

Externaliser les ressources humaines ?

Plusieurs réponses sont possibles. A effectif constant une réflexion sur le fonctionnement des équipes de gestion RH en place peut permettre des gains de productivité et une augmentation de la valeur ajoutée, à travers la redéfinition des tâches, la formation, l’amélioration des process et l’automatisation. Le recours à des renforts temporaires, consultants et partenaires, aide à franchir des pics de charge liés à des projets, le développement des affaires ou des restructurations, sans pour autant nécessairement prendre la décision de recrutements permanents qui doivent pouvoir être justifiés par la pérennité des dossiers concernés.

L’entreprise garde le contrôle de la gestion de ses ressources humaines, tout en gagnant en souplesse, et en réalisant des économies. L’externalisation porte également sur les traitements administratifs de gestion du personnel, au niveau de la paye bien-sûr, mais aussi, en élargissant le cercle, en matière de gestion des temps, des absences, de l’établissement des contrats de travail ou pour l’administration de la formation.

L’entreprise gagne en réactivité en assouplissant ses frontières et en s’attachant les compétences de partenaires extérieurs, qui ont à coeur de participer à son succès et auxquels elle fait confiance notamment en leur donnant accès aux données sensibles de gestion du personnel.

Source : Article du site de Finaxim, Anne Labarrière, 3 décembre 2003

Xterhnae propose une offre de service d’externalisation RH

KSA France lance une offre de service d'externalisation basée sur la suite de gestion des ressources humaines Oracle PeopleSoft, allant de la gestion de la paie et du personnel à la gestion des talents. Baptisée Xterhnae, cette offre permet aux entreprises de bénéficier d'une solution externalisée sur Oracle Peoplesoft, pour la première fois en France.

Kurt Salmon Associates (KSA), lance au travers de sa filiale KSA France une offre de service de gestion externalisée de la paye et des ressources humaines. Cabinet de conseil et d'intégration de système, KSA France est spécialisée dans la gestion des ressources humaines et de la paie sur les applications Oracle Peoplesoft.

Selon KSA, l'originalité de cette solution est de proposer aux clients une approche personnalisée qui va de la prise en charge de services « traditionnels » tels que la gestion de la paie et du personnel jusqu'aux processus de la gestion des talents : objectifs et évaluations, mobilité, plateforme de gestion de la formation... Elle conjugue le bénéfice d'une couverture fonctionnelle la plus large du marché et celui de la modularité.

Par ailleurs, cette nouvelle offre présente les bénéfices suivants liés à l'externalisation :
- Une tarification souple et adaptée : l'offre est facturée sur la base d'un coût mensuel en fonction du nombre d'employés gérés et des services souscrits ;
- Un contrat unique qui couvre l'ensemble des services (de mise en œuvre et de support), des logiciels et des matériels concourant à la solution ;
- Des coûts de support optimisés : au travers de ce service, KSA assure pour ses clients les travaux de maintenance et de migration permettant de répondre aux évolutions réglementaires et de bénéficier régulièrement des dernières innovations technologiques.

Source : ITManager.com, 6 janvier 2009

DRH à temps partagé

Ci-dessous une vidéo d'entretien avec Sylvie Langlet, Directeur associé de RH Futura. Elle s'exprime sur les atouts du service de DRH à temps partagé, notamment comme forme d'externalisation de la fonction RH.

Cliquer ici


Source : Blog de RH Futura, post du 6 octobe 2008

10 RAISONS D'EXTERNALISER

Les 10 raisons que les entreprises invoquent
pour justifier leux choix d'externaliser :

1- Réduire et contrôler les coûts opérationnels

Il s'agit pour les entreprises de réduire les coûts généralement supportés en interne comme par exemple les coûts de recherche et développement ou de marketing ; des coûts qui sont, au final répercutés sur le client. Le prestataire peut réduire ces coûts structurels en réalisant des économies d'échelle ou en tirant avantage de sa spécialisation.

2- Améliorer l'entreprise de façon générale

Externaliser revient à se concentrer sur son coeur de métier en déléguant certaine fonctions. Etant libéré des tâches à faible valeur ajoutée, l'entreprise concentre ses énergies à satisfaire les besoins de ses clients.

3- Avoir accès à de nouvelles compétences

Les prestataires d'externalisation investissent constamment pour améliorer leurs technologies, leurs méthodologies et leurs compétences et ce, afin de rester compétitifs. Externaliser permet d'avoir accès à ces compétences sans pour autant les développer en interne.

4- Concentrer ses ressources humaines internes sur l'essentiel

Il s'agit de gérer au mieux ses ressources internes en les concentrant sur des activités à plus forte valeur ajoutée.

5- Disposer de ressources qui n'existent pas en interne

6- Accélerer les changements

Vouloir se développer en interne peut prendre du temps. Tout changement peut entrainer une série de nouvelles procédures ou de nouveaux coûts. En externalisant, l'entreprise fait supporter ces nouvelles contraintes à son prestataire, sui les maitrise.

7- Déléguer une activité que l'on ne maitrise pas

Si externaliser ne signifie pas se débarasser totalement d'une activité, il peut être utile d'apprendre de son prestataire, tout en gardant la maitrise des opérations.

8- Mieux gérer ses budgets

Il s'agit ici encore de cibler les activités à forte valeur ajoutée.

9- Partager les risques

Tout investissement comporte une part de risques en fonction du marché, de la concurrence, de la législation... S'appuyer sur un prestataire permet de bénéficier de ces investissements tout en mutualisant les risques.

10- Obtenir des liquidités

Les équipements, licences, brevets, biens immobiliers ou encore véhicules utilisés dans le cadre de l'activité à externaliser peuvent être cédés et générer des revenus supplémentaires pour l'entreprise externalisatrice.

Source : www.externaliser.net, janvier 2006

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