L'externalisation est devenue la règle dans les très grandes entreprises

Le cabinet Solucom et l'association Ae-SCM ont étudié les pratiques d'e-sourcing des entreprises françaises.

Le cabinet Solucom vient de publier une étude intitulée « Les pratiques du sourcing IT en france » et réalisée en partenariat avec l'association de promotion du référentiel de bonnes pratiques en matière d'achats Ae-SCM. Réalisée à l'automne 2009, surtout auprès de très grands comptes internationaux, l'étude révèle que l'externalisation est devenue la règle.

Si 60% des répondants à cette enquête administrée en ligne sont issus d'entreprises de plus de 5000 salariés, il n'en reste pas moins que le faible nombre de réponses (85 !) oblige à prendre les résultats chiffrés avec certaines réserves. Il convient donc de s'en tenir à de grandes tendances.

Ainsi, l'externalisation informatique est devenue courante en France : la majorité des entreprises y ont recours, aussi bien avec des équipes à l'extérieur de leurs locaux (plus des deux tiers) qu'à l'intérieur de ceux-ci (une grosse moitié des répondants) et en général avec plusieurs prestataires par entreprise.

Mais cette externalisation est réalisée par des acquisitions négociées au coup par coup sur des critères économiques, sans étude d'opportunité technologique dans la plus grosse partie des cas et sans stratégie globale. Une fois l'acquisition réalisée, le service achat ne se préoccupe plus du suivi du contrat et c'est donc aux directions utilisatrices de la prestation d'assurer seules ce suivi.

Le critère économique étant dominant, la satisfaction vis-à-vis d'un prestataire ne justifie pas à elle seule la fidélité. Même si la plupart des répondants sont satisfaits, avec quelques réserves sur la qualité de service et le manque de pro-activité. La majorité des répondants considère que la mise en concurrence à chaque terme est naturelle.

Dans le même ordre d'idée, un peu plus du dixième des entreprises utilisent de l'off-shore, ce qui était considéré jadis comme le plafond. L'off-shore risque donc de se développer à terme plus que prévu initialement.

Source : CIO On line, Bertrand Lemaire, le 18 janvier 2010. Pour accéder au Communiqué de presse de Solucom, cliquer ici ou le télécharger en pdf, cliquer là.

L'externalisation en dessin

Source : les RH Publiques, dessin du 22 mai 2007... mais je n'en connais pas l'auteur...

En route vers la "servicialisation" du progiciel !

Ci-dessous un extrait d'un Flash du CXP sur les 10 tendances clés pour le marché du logiciel en 2010.

SaaS, Cloud... : toujours plus !

Le modèle du "serviciel" (logiciel + service) séduit de plus en plus les entreprises, surtout les entreprises de taille modeste (mais pas seulement), en partie grâce à la maîtrise des coûts qu'assure une consommation à la demande ou sur abonnement, mais aussi parce que le SaaS rend possible d'autres façons de travailler (entreprise éclatée, mobilité, télétravail...). Une grande majorité d'éditeurs propose désormais des versions de leurs logiciels en mode SaaS, avec des variantes selon le niveau d'externalisation et la richesse des services proposés (Cf. Synthèse & Perspectives - Les offres SaaS pour la RH). En 2009, les ventes SaaS ont proportionnellement moins souffert de la crise que les logiciels dits "on premise". Selon le cabinet Saugatuck, en 2010, le SaaS devrait prendre un rythme de croissance autour de 20 % alors que les éditeurs traditionnels devront se contenter de perspectives moins prometteuses. Tous les domaines fonctionnels sont concernés, le SaaS n'étant plus cantonné au CRM et à la GRH : il gagne l'ERP, la BI, le BPM, l'ECM, les outils collaboratifs, etc. Même la partie infrastructure du SI est concernée : le Cloud Computing étant, pour simplifier, l'équivalent du SaaS pour l'infrastructure informatique. Les Américains n'hésitent pas à qualifier l'année 2010 comme "l'année du Cloud", arguant de l'intérêt du modèle pour les petites structures. Pas sûr que toutes les DSI de France se mettent cette année au Cloud, mais les éditeurs sont sensibles à la question et commencent à multiplier les offres dans ce domaine, entraînés par des géants comme Microsoft, HP, etc.

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Source : CXP L'Œil Expert, Claire Leroy, le 12 janvier 2010

L'externalisation globale de process métiers toujours mal vue

Les SSII spécialistes de l'infogérance (externalisation de l'informatique) tentent une percée dans le BPO (externalisation des fonctions support non informatique). Un marché arrivé plus tardivement à maturation mais avec les mêmes réticences surtout en France.

Malgré la crise économique, le BPO ne décolle toujours pas en France. Cette crise est pourtant l'occasion pour les entreprises de réduire leurs coûts et de se concentrer sur leur coeur de métier. Des arguments rêvés en faveur de l'externalisation, en particulier en faveur du BPO. Les prestataires répètent d'ailleurs ces arguments en boucle. « Mais cette répétition ne me convainc pas, note Ludovic Melot, auteur d'une étude sur ce sujet pour le cabinet Précepta. Le BPO en France ne décolle toujours pas et ce, pour deux raisons principales : une résistance historique des entreprises et la peur des conséquences sociales ».

Les exemples abondent. Celui récent d'Alcatel et de Wipro par exemple. Tollé syndical, grèves, pression de l'opinion et des politiques. Résultat : le contrat a exclu la France. Les filiales françaises des entreprises anglo-saxonnes en revanche passent facilement au BPO. Souvent avec des prestataires également anglo-saxons (par exemple Accenture ou Logica) mais les grands comptes français restent toujours aussi réticents. L'externalisation totale fait peur en France.

Precepta voir pourtant deux brèches se créer : le BPO spécialisé avec des acteurs également spécialisés et les Centres de services partagés. Pour le moment, cette externalisation spécialisée porte en France essentiellement sur les services de support marketing (centres d'appel) ou sur la paie. Les différentes estimations qui portent le BPO à 2 milliards d'euros en France en 2009 oublient d'ailleurs que 40% de ce chiffre est constitué par des centres d'appels (« cela n'a rien de déshonorant mais ne constitue pas vraiment une nouveauté commente Précepta). Des spécialistes viennent concurrencer les SSII, Precepta cite les cabinets d'audit ou d'expertise comptable, ceux de recrutement, les sociétés d'affacturage.

Les SSII spécialistes de l'infogérance (externalisation de l'informatique) tentent une percée dans le BPO (externalisation des fonctions support non informatique). Un marché arrivé plus tardivement à maturation mais avec les mêmes réticences surtout en France.

En revanche, la création de Centre de services partagés a convaincu selon Ludovic Melot la totalité du CAC 40 voire du SBF 120, donc des grandes entreprises françaises. Il s'agit d'entreprises qui gardent en interne une prestation mais la centralisent. Par exemple, la comptabilité ou la paie, dispersées dans des dizains de centres ou de filiales en France sont regroupées dans un seul centre. Avantages : une réduction des coûts, une meilleure visibilité, des grincements de dents moins forts. Mêmes si la mise en place prend du temps et coûte cher, ce type de prestation est plus facile en France qu'une externalisation totale ou même partielle.

En fait, conclut Ludovic Melot, le BPO ne décolle pas en France parce que les prestataires sont mal adaptés. Les offres sont souvent des décalques d'offres présentées à l'international (les deux SSII qui ont le plus calqué leur modèle sur le modèle anglo saxon, Stéria et Cap ne sont pas parvenus à compenser ainsi la chute de leur division conseil et intégration). Les acteurs même français ne s'adaptent pas à la demande. Or, celle-ci est fondée sur des critères bien précis : la peur du risque social, la méfiance vis-à-vis des grands contrats globaux, la préférence pour une externalisation qualitative plutôt que quantitative, une barrière culturelle voire linguistique. Autant de critères qui vont à l'encontre des thèses de grands spécialistes mondiaux qui veulent des contrats globaux, une externalisation offshore, des contrats sur plusieurs années.

La multiplication des CSP montre pourtant que les entreprises françaises sont prêtes pour ce type de démarche, mais pour le moment en interne ! Preuve que c'est moins le principe que l'offre qui est en cause.

Source : CIO On line , Didier Barathon, le 8 janvier 2010. Cliquer ici pour télécharger le PDF sur la description de l'étude du Xerfi sur les enjeux de l'externalisation des fonctions support.

Faut-il externaliser ses recrutements ?

Est-il judicieux de faire appel à un professionnel du recrutement pour dénicher ses futurs collaborateurs? Certaines PME se laissent tenter par l'assurance d'une démarche experte. D'autres refusent de perdre la main sur ce choix stratégique. Avantages et limites de ce service aux entreprises.

Manque de ressources en interne, complexité croissante de la réglementation sociale, nécessité de se mettre en conformité... Depuis une dizaine d'années, de plus en plus de PME choisissent d'externaliser une partie de leur fonction RH. La paie arrive en tête, suivie par la gestion administrative de la formation et le recrutement. «L'externalisation de ces deux derniers domaines en est encore à ses balbutiements, mais c'est une tendance de fond dans les PME», affirme Thomas Chardin, directeur marketing pour les offres d'externalisation chez le prestataire de services RH ADP. Selon une étude réalisée par Communications et Services, une société spécialisée dans l'optimisation des processus de gestion de la formation, 14% des entreprises françaises auraient recours à un prestataire pour leur recrutement. «Un chiffre à prendre, toutefois, avec des pincettes, car les dirigeants n'ont pas tous la même définition de l'externalisation», nuance Thomas Chardin. Quels que soient les chiffres exacts, les avantages de la prise en charge du processus de recrutement par un prestataire externe séduisent. Cela permet, en effet, de s'appuyer sur un expert habitué à analyser le contexte et les besoins de ses clients, qui connaît parfaitement le marché de l'emploi et utilise des méthodes efficaces de sélection des candidats, notamment des solutions permettant de trier les CV. Votre annonce bénéficie, en général, d'une meilleure visibilité et donc d'un meilleur rendement que lorsque vous gérez vous-même la phase de sourcing (recherche de candidatures). En effet, les entreprises, surtout les PME, peinent parfois à attirer les candidats, surtout les plus chevronnés, sur leur seul nom ou, au contraire, se voient débordées par l'afflux de réponses lorsqu'elles proposent un poste.

Une économie de temps. L'externalisation permet également à la personne en charge des RH de se consacrer à son coeur de métier, comme l'évaluation ou la gestion des carrières. Ce sont d'ailleurs les tâches les plus répétitives, comme la réception et le tri des courriers de candidature, ou encore les entretiens collectifs, qui sont confiées à des prestataires extérieurs. Ainsi, l'entreprise cliente maîtrise toujours la décision finale de recrutement. En revanche, le coût - en moyenne de 3 à 6 mois de salaire brut - se révèle à double tranchant: le marché est hétérogène, et l'appel à un cabinet extérieur peut aussi bien vous faire faire des économies que vous faire perdre de l'argent, selon la qualité de ses prestations et votre volume d'embauchés. A vous d'évaluer l'externalisation en pesant d'un côté les inconvénients de la perte de contrôle de cette activité, souvent jugée stratégique, et de l'autre une approche plus professionnelle.

Source : Chef d'entreprise Magazine N°43 - 01/11/2009 - Jeanne CAVALIER, le 9 janvier 2010.

Les métiers de la formation : L'externalisation, un métier en devenir

Les entreprises et notamment les services RH et formation se trouvent de plus en plus confrontés à une évolution de la complexification des textes. Mais au delà de cela, parce que le droit du travail demande aux entreprises d'attester en cas de conflit de l'effectivité de l'adaptation au poste de travail, de la capacité des entreprises à participer au maintien et à l'évolution des emplois, de proposer une utilisation du DIF, de réaliser des entretiens professionnels, des bilans d'étapes professionnels et j'en passe...

Face à une telle explosion des tâches, pas d'autre solution que de penser « externalisation » non pas pour se débarrasser du sujet mais bien pour en assurer sa réalisation tant le sujet est important. Toutefois, il reste une règle essentielle à respecter : ne jamais lâcher les rênes de la formation afin de garder la décision « politique » en matière de formation. Mieux encore, externaliser le plus possible les tâches sans plus values et n'ayant que pour seules ambitions de respecter le droit ou / et de permettre aux collaborateurs des services RH et formation de se concentrer sur leurs coeurs de métiers.

Source : Extrait de la newsletter de Caraxo, le 7 janvier 2010.

Flash CXP : GESTION DE LA PAIE ET DES RH - L’importance du prestataire de service

Le 10 décembre dernier, le CXP a organisé une table ronde sur le thème :

« Externaliser la paie ou la RH ? L’importance du prestataire de service ».

Après une présentation par le CXP de l’état du marché et des offres SaaS et d'externalisation dédiées à la GRH (E-SHOP : voir la synthèse de l'étude d'opportunité du CXP : "Les solutions SaaS et offres d’externalisation pour la GRH"), deux prestataires sont venus présenter leurs offres de services : Demos Outsourcing et Vedior Front RH

L'AVIS DU CXP - Claire-Marie de Vulliod

Deux points de vigilance : le contrat et la gestion de projet

Dans un projet outsourcing, le contrat est essentiel. Le client doit savoir avec précision quel est le profil de son interlocuteur : est-ce avant tout un prestataire de services qui propose en second temps des outils ou bien un éditeur qui accompagne son offre logicielle de services associés ? Les deux approches sont complémentaires mais pas identiques. Distinguer les moyens du résultat est d’autant plus primordial qu’aujourd’hui, il existe sur le marché un grand nombre d’acteurs offrant un large panel d’outils et/ou services avec des spécificités, des histoires et des cultures différentes.

Lorsque l’on parle de contrat en outsourcing, il est en outre nécessaire de définir les métriques des engagements de résultat et/ou de services.

Demos Outsourcing, 100% orienté service, met en avant le fait que le service est modélisé en fonction des besoins de chaque client. Il n’y a pas deux contrats identiques. Le niveau de service est lié au périmètre des activités externalisées. Les SLA concernent le respect des délais, la fiabilité des informations, la qualité des reportings, l’optimisation des budgets, etc.. Leur mise en place permet d’obtenir des économies sur les budgets de formation (réduction des coûts pédagogiques et des coûts de gestion, un plus grand nombre de personnes formées pour les mêmes dépenses).

Vedior Front RH, de son côté, propose trois types de service : centre d’hébergement et d’externalisation des solutions, centre d’assistance et de maintenance Paie et RH et centre de production de la paie Front RH et Partenaires. Les trois niveaux de services sont liés à la responsabilité et aux engagements : premier niveau - obligation de moyen applicative, deuxième niveau - le premier plus l’obligation de résultat sur l’accès au système d’information et le troisième niveau - obligation de résultat sur la production de paie et sur l’accès au système d’information.

Les deux acteurs ont rappelé l’importance de leur structure organisationnelle et de l’accompagnement des clients dans leurs projets. L’aide au changement d’organisation et la phase de transition restent une pierre angulaire de la réussite d’un projet externalisé. L’aventure est avant tout humaine et stratégique.

Vedior Front RH a présenté sa structure : un service légal, juridique et des experts fonctionnels accompagnant les clients.

Demos Outsourcing associe une double compétence unique sur le marché : l'expertise de la formation, coeur de métier du groupe Demos, et la mise en oeuvre des méthodes et des outils propres à l'externalisation. Son organisation comprend un directeur de transition pour implémenter la solution, un chef de projet responsable des services récurrentes, des équipes de gestionnaires et des consultants experts.

En conclusion, chaque acteur a rappelé la valeur ajoutée de sa solution :

• 
  
  Demos Outsourcing : l'expertise globale de la fonction formation, des méthodes éprouvées pour une prestation sans faille, des processus industrialisés et personnalisés, un système de gouvernance (pour un plan qualité SLA suivi, un pilotage efficace, un alignement permanent avec la stratégie du client) et une approche en quatre étapes (avec des contrats pluriannuels et une transition sécurisée).
  
  
  

• 
  
  Vedior Front RH : une offre complète de produits et de services, une technologie full web et un actionnariat solide (Randstad /Vedior pour la puissance et Expertise RH et eFront pour la technologies).
  

Source : Flash CXP, L'Œil Expert, le 5 janvier 2010

Résultats de l'enquête sur l'externalisation de la formation en France

Afin de mieux cerner l'évolution des pratiques de l'externalisation des RH et plus particulièrement celles de l'externalisation de formation, Demos Outsourcing, filiale de Demos spécialisée dans l'externalisation de la gestion de la formation, et l'EOA* France (European Outsourcing Association) ont lancé conjointement en septembre dernier une grande enquête sur l'Externalisation de la Formation en France.

Je vous invite à prendre connaissance des principaux résultats sur le site de DEMOS OUTSOURCING ou des résultats détaillés en pdf sur le site de l'EOA.

Je vous livre ci-dessous quelques extraits.
Selon les résultats de l’étude, la complexification de la législation, le besoin de création de valeur ainsi que les variations d’effectifs et fluctuations de l’activité RH sont des facteurs incitatifs à la décision d'externalisation. (cf. sur le sujet le Guide pratique de l'externalisation RH aux Editions d'organisation) 

Le projet d’externalisation : 37% des entreprises concernées

A la question « Avez-vous un projet d'externalisation de gestion de la formation ? » 62% des sondés ont répondu que l’externalisation n’était pas d’actualité dans leur entreprise. 37% des entreprises sondées ont un projet d’externalisation parmi lesquelles 21 % ont déjà lancé le projet.

Les freins évoqués : la dépendance envers le prestataire, la crainte de perte du savoir-faire et le souhait de développer les compétences de leurs équipes internes. Mais le plus souvent elles déclarent tout simplement « ne pas être prêtes ». On constate que les freins sont biens plus forts lorsque l’on n’externalise pas.

Quels avantages ?

Elles reconnaissent les avantages liés à l’externalisation :

• Confier les tâches de back office pour se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée,
• Bénéficier de conseils d’experts et se mettre en conformité avec l’environnement légal ; 
• Réduire ses coûts. Cet argument apparaît surtout chez les entreprises qui ont un projet (43% d’entre elles) mais faiblement pour celles qui n’en ont pas (8%).

L’externalisation : un choix qui varie en fonction du profil de l’entreprise

La majorité des entreprises ayant déclaré avoir un projet d’externalisatio a un effectif de 750 à 3000 salariés et 53% d’entre elles sont issues du secteur de l’industrie (hors Agroalimentaires). Cependant, le DRH reste au cœur de la décision, il apparaît comme le décisionnaire majoritaire dans les choix d’externalisation.

 [...]

La tendance : du quantitatif au qualitatif

On note une demande d’externalisation dans les domaines comportant de nombreuses tâches back office (Gestion administrative, gestion des inscriptions et logistique de la formation). Cependant, la tendance est au changement, le qualitatif apparaît massivement dans l’externalisation de la formation : 33% des demandes concernent le management de fournisseurs : les appels d’offres et le suivi de la qualité et 18% des entreprises sont prêtes à externaliser l’ingénierie de formation.

[...]

Source : Demos Outsourcing, Présentation des résultats de l'enquête sur l'Externalisation de la formation en France, le 4 janvier 2010.

* EOA : European Outsourcing Association, structure indépendante visant à développer, promouvoir et améliorer les pratiques d'externalisation, dans tous les domaines et secteurs.

L’avenir appartient à ceux qui savent anticiper

Je vous invite à prendre connaissance de l'ouvrage complet ci-contre. Comme petit teaser pour 2010, je vous livre ci-dessous deux extraits de l'excellente présentation de cet ouvrage faite par Jean-Paul Cadet. Vous pouvez d'ailleurs télécharger cette note de lecture en PDF en cliquant ici ou en allant là.

Il est de bon ton d’afficher une ambition prospective dans le champ de la relation formation-emploi-travail. Depuis l’époque de la planification, l’Etat n’a cessé d’initier des travaux visant à prévoir, à anticiper ou à pronostiquer l’avenir quantitatif ou qualitatif des emplois pour tenter d’ajuster l’appareil de formation. Aujourd’hui, il perpétue pleinement cette tradition à travers notamment les travaux du Conseil d’analyse stratégique et de la Direction de l’animation de la recherche, des études et de la statistique du ministère de l’emploi (CAS-Dares, 2005). Acteurs de plus en plus agissants dans le champ, les régions et les branches professionnelles entendent également connaître de mieux en mieux l’avenir des formations et des emplois par le biais de leurs observatoires : les Observatoires régionaux de l’emploi et de la formation (OREF) pour les premières et les Observatoires prospectifs des métiers et des qualifications (OPMQ) pour les secondes. Les entreprises, et plus largement les organisations, se préoccupent elles-mêmes de plus en plus de prospective en matière de gestion des ressources humaines. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est d’ailleurs devenue, après plusieurs années d’expérimentation et de tâtonnement, une pratique obligatoire pour les plus grandes d’entre elles. La nouvelle crise de l’emploi ne semble pas aujourd’hui entamer le mouvement. Bien au contraire, elle conduit à dénoncer le court-termisme et l’imprévoyance de certaines formes de gestion, et à explorer plus que jamais le futur en matière d’activités et de compétences, ne serait-ce que pour en sortir le mieux possible.

[...]

Présentés au sein de la seconde partie de l’ouvrage, les exemples d’application attestent amplement de la robustesse conceptuelle et méthodologique de la PM, de même que de sa grande souplesse, puisque ces exemples portent sur des univers très différents, aux enjeux extrêmement variés. Tantôt, ils concernent un espace inter-organisationnelle (un territoire ou une famille professionnelle), tantôt une simple organisation. Concernant ces applications, il faut surtout souligner la qualité des résultats produits et plus particulièrement la portée heuristique de nombreux scénarios élaborés. Pour ne prendre qu’un seul exemple, celui de l’étude prospective ayant porté sur les métiers de la fonction ressources humaines, tout un ensemble de scénarios essentiels pour la compréhension de leur dynamique a pu être mis en évidence. Certains étaient sans doute prévisibles, comme le rôle croissant de l’informatique dans l’exercice de ces métiers, l’ouverture internationale accrue de la fonction ou la poursuite du développement de la gestion par les compétences au sein des firmes, avec ce qu’elle implique pour la professionnalité des gestionnaires en ressources humaines. D’autres scénarios apparaissaient moins prévisibles, telle la judiciarisation de la fonction ou encore son externalisation à grande échelle, non plus limitée de ce fait à la paye.

Source : Revue Formation Emploi, Jean-Paul Cadet, L’avenir appartient à ceux qui savent anticiper, Présentation de l’ouvrage  de 2009 de Luc Boyer et Aline Scouarnec La Prospective des Métiers, Éditions management & société, collection « Questions de société ».

Fonction RH et managers : vers la fin des conflits

Les salariés d’une entreprise sont aujourd'hui devenus son principal atout concurrentiel. Fonction RH et managers sont de fait amenés à travailler plus étroitement ensemble. Une collaboration parfois délicate…

Ere agricole, ère industrielle, ère du savoir : si, au fil des dernières décennies, les entreprises ont tiré leurs principaux avantages concurrentiels du matériel et de l'immatériel, ceux-ci ne sont plus désormais que des conditions nécessaires à leur survie. Aujourd'hui, la principale force créatrice de valeur de l'entreprise se base sur ses collaborateurs. Bienvenue dans l'ère des talents !

Cette nouvelle ère, bien que pleine de promesses pour l'avenir, s'avère néanmoins être un véritable casse-tête pour les entreprises, car professionnels des RH et managers ont des conceptions bien différentes de la gestion des talents.

Côté RH, les problématiques sont abordées traditionnellement selon des critères de spécialisation des postes, de politiques et d'initiatives RH, de gestion des risques et de contrôle des coûts. On y excelle dans des fonctions spécifiques telles que la gestion de la rémunération, le recrutement, la formation, le développement des carrières, les relations avec les syndicats, etc.

Le manager doit, pour sa part, savoir évaluer précisément les compétences de ses équipes et les aligner avec les objectifs économiques et stratégiques de l'entreprise. Il voit donc les RH d'un tout autre oeil et, au lieu de considérer chaque problématique distinctement, il a tendance à les envisager de manière plus globale.

Ces deux points de vue peuvent générer des conflits. Les managers ont en effet l'impression que, si certains des projets initiés par les RH ont une valeur à long terme, ils ne sont pas un soutien fondamental pour atteindre leurs objectifs économiques actuels. A l'inverse, les RH estiment que des activités aussi importantes que les entretiens d'évaluation annuels, la mise en place de plans de carrières ou la modélisation des compétences, sont prises à la légère par les managers. Que faire alors pour combler ces différends ?

Combler les différends

Grâce à un support technologique efficace et à l'appel à des prestataires de services, une grande partie des missions traditionnelles des RH peut aujourd'hui être automatisée ou externalisée, notamment au niveau du recrutement, de la gestion des rémunérations, de la paie, etc. Le temps ainsi dégagé leur permet de mettre en place une véritable stratégie de gestion des talents et de focaliser leur attention sur des problématiques qui impactent directement les résultats économiques de l'entreprise : le départ de collaborateurs, l'engagement des employés et la qualité des embauches.

Dans ce nouveau modèle, les RH deviennent un partenaire stratégique de l'entreprise et apportent de la valeur aux managers. Elles ne se contentent plus de gérer efficacement leurs processus et leur budget, mais accompagnent désormais les décisions de l'entreprise et sont forces de proposition et de conseil. Elles aident les managers à mieux utiliser l'ensemble des compétences, au sein de l'organisation et parmi les viviers de talents externes, et à développer ainsi la croissance.

Néanmoins, pour fournir aux managers les précieuses informations qui les aideront à mieux aligner les compétences de leurs équipes avec les objectifs de l'entreprise, les RH analysent les données relatives aux entretiens d'évaluation, aux plans de succession et de carrière, aux diagrammes organisationnels, aux compétences et qualifications, etc. Les managers ont donc tout intérêt à reconsidérer les processus de collecte initiés par les RH et à inciter leurs collaborateurs à en faire de même.

Ce n'est qu'alors que ce vieil adage prendra tout son sens : l'union fait la force.

Source: Le Journal du Net, Stéphane Amiot, Directeur EMEA de Taleo, le 29 décembre 2009.