Je vous invite à lire l'article du blog "La Prestation Intellectuelle" sur l'externalisation de la gestion administrative de la formation... très complet et agrégeant différentes études et statistiques existantes sur le web.
dimanche 28 mars 2010
samedi 27 mars 2010
Gestionnaire de paie : une compétence rare au cœur de la réorganisation du processus de paie
Chaque fin de mois, c’est la même course, confrontée aux mêmes contradictions : collecter les éléments de paie jusqu’au dernier moment limite le nombre de réguls et d’ajustements à faire le mois suivant, … mais accroît la tension et le risque de non respect de l’échéance ! Et pas question de se reposer sur l’habitude, les nouvelles directives tombant en permanence, avec leur lot de questions quant à leur mise en application ; et là encore, le gestionnaire de paie est en première ligne pour analyser les textes, définir les modalités d’application, et expliquer aux dirigeants et aux salariés les contraintes et limites de ces évolutions législatives ou réglementaires. Mais c’est cette diversité des problématiques, ce contact direct avec les salariés comme la direction, et la complexité des réglementaires de paie qui donne du sens et de l’intérêt à la fonction.
En outre, ce « mouton à 5 pattes » relève de la génération spontanée : pas de réelle filière de formation, ses compétences se situant au carrefour des cursus RH, juridique et comptable.
Enfin, la reconnaissance de l’entreprise n’est généralement à la hauteur de l’engagement demandé à ces gestionnaires, qui constituent la catégorie la moins bien rémunérée de la filière RH.
Ce contexte global et les exigences de rigueur et de confidentialité de la fonction expliquent la carence que connait actuellement le marché en payeurs expérimentés.
Face à cette contrainte, l’organisation en mode CSP peut apporter une réponse à l’entreprise : du fait de la mutualisation des équipes et de la massification des volumes à traiter, son fonctionnement s’appuie sur une segmentation des tâches entre les acteurs qui permet d’avoir recours à des profils moins expérimentés et centrés sur des compétences plus étroites (saisie et validation des éléments variales de paie, gestion de la maladie,…). Le gestionnaire de paie expérimenté, qui au paravent traitait individuellement tous les aspects de la paie de 2 à 300 personnes, peut en superviser jusqu’à 3000 en encadrant un groupe de 5 à 7 collaborateurs. Mais, en conséquence, il va lui falloir développer des qualités de manager d’équipe, et formaliser réglementaire et procédures de paie pour fournir à ses équipes les supports de base nécessaires, et lui permettre ainsi de garder un rôle opérationnel.
Cependant, toute médaille a son revers et ce modèle d’organisation pose manifestement un problème d’intérêt du travail et de perspective d’évolution individuelle pour les jeunes collaborateurs ; le taux de turn over dans les CSP atteste de cette réalité.
Au-delà de cette solution de mutualisation interne, l’externalisation du processus de paie constitue pour beaucoup d’entreprises « la solution refuge », pour résoudre la difficulté de sourcer la fonction tout en sécurisant la production de la paie et en modernisant le SIRH (40% des SIRH ont plus de 10 ans et le contexte actuel de crise fige les projets de rénovation!). Les prestataires l’ont bien compris et le succès des offres intégrées, reposant sur l’association d’éditeurs et de cabinets, atteste des attentes du marché (les ¾ des entreprises envisagent d’avoir recours à l’externalisation).
Mais pour bien se négocier, le virage vers le BPO* réclame de la préparation et de l’harmonisation des processus internes, et la mise en place d’une organisation mutualisée en mode CSP constitue assurément une très bonne étape intermédiaire
* BPO : Business Process Outsourcing : externalisation du processus de paie
Outsourcing : les deux conditions du succès au-delà du contrat
Par Richard Peynot, consultant et analyste partenaire de ITMP
Le mode de gouvernance et la nature des relations entre équipes participent du vrai succès ou du vrai risque d’un contrat d’externalisation (1). Dans les années 2001 à 2004, les cabinets d’analystes avaient l’habitude d’écrire, à propos de la gestion des contrats d’externalisation informatique, « tout est dans le contrat ». Je me souviens même d’une publication intitulée Outsourcing: all is in the contract (2). De nombreux clients se trouvaient en plein désarroi devant la tournure que prenaient leurs contrats d’outsourcing récemment signés.
Les cabinets publiaient alors rapport après rapport sur les éléments à mettre dans les contrats : les clauses de réversibilité, l’indispensable due diligence, les clauses de responsabilité et dédommagement, des tables de SLA (Service Level Agreement), etc. A chaque fois qu’un client soumettait l’examen d’une situation difficile, on répondait « que dit votre contrat ?». Et il était facile de trouver plusieurs failles dans le contrat. Ce n’est qu’à partir des années 2004-2005 que l’on s’est davantage penché sur la structure de gouvernance et les processus d’interaction avec le fournisseur. Il serait maintenant temps de prendre en compte la nature des relations entre les deux parties.
Aller au-delà du contrat
Au travers de nos missions de conseil en externalisation, nous nous rendons bien compte que certes la solidité et la précision du contrat sont indispensables. Mais jamais le contrat lui-même, si parfait soit-il, ne garantit totalement la bonne exécution des prestations de services, n’assure d’un bon niveau technique des ressources du fournisseur et surtout ne protège pas contre la dégradation des relations avec le temps.
Au delà d’un contrat solide, deux conditions sont essentielles et indissociables pour réussir une relation d’infogérance. L’une sans l’autre n’a pas de sens.
1 - Une bonne gouvernance du contrat.
Cela suppose d’abord une vraie structure de gouvernance, une équipe chargée de suivre et contrôler l’exécution du contrat, constituée de personnes compétentes et motivées.
- Compétentes : elles comprennent bien le métier et les domaines externalisés, se sont approprié le contenu du contrat, et maîtrisent bien les frontières entre les périmètres de responsabilité.
- Motivées : c’est un métier comme un autre, qu’il faut avoir envie de pratiquer et de mettre au service des intérêts de son entreprise. Pour cela il faut prévenir l’amertume des personnes qui peuvent se sentir dépossédées du territoire qui était le leur auparavant. Il faut une équipe rénovée et des personnes qui acceptent de migrer vers ce nouveau rôle. La gouvernance suppose aussi des processus de fonctionnement entre client et fournisseur (conçus par le client et acceptés par le fournisseur, ou l’inverse), de façon à travailler de façon réellement partagée et non juxtaposée.
La bonne gouvernance veille aussi à la claire séparation des périmètres et prévient les dérives où les imbrications et co-participations diverses conduisent à la dilution des responsabilités.
2 – De bonnes relations quotidiennes entre les équipes.
Il ne suffit pas que les managers s’entendent bien et que le directeur de compte déjeune annuellement avec le DSI. Les tâches au quotidien impliquent des échanges permanents entre les collaborateurs du client et ceux du prestataire. Le management, de part et d’autre, doit veiller à ce que le ton ne se dégrade pas, que les reproches ou les accusations ne soient pas trop lourds en cas de manquement ou d’erreur de l’autre partie, et que les conflits soient vite désamorcés. Nous connaissons des contrats où le climat client-fournisseur est devenu irrespirable, chaque membre de l’équipe client fustigeant son fournisseur à tout propos et réciproquement. Il est difficile de récupérer une telle situation.
Une attention de tous les instants
Nous constatons d’ailleurs des liens fréquents entre ces deux points : la vie courante des prestations d’infogérance fournit de nombreuses occasions de désaccords entre les équipes. Si le management des deux parties n’exerce pas une présence suffisante et n’effectue pas les actes d’arbitrage, de gestion des priorités et de prise de recul, ces difficultés s’amplifient entre les individus et conduisent aux dérives évoquées.
La rigueur dans la gouvernance et le maintien d’un climat de confiance et de collaboration sont probablement encore sous-estimés et immatures. Le référentiel eSCM (e-Sourcing Capability Model) peut certainement aider les entreprises sur ces deux points. Il décrit les bonnes pratiques de gestion du cycle de vie du sourcing informatique, de la réflexion stratégique à la gestion courante, en mettant l’accent sur la relation client-fournisseur.
(1) Article rédigé avec la participation de Philippe De Mauroy, consultant ITMP.
(2) Publication collective chez Forrester Research, à laquelle a participé Richard Peynot.
Source : IT Channel, "Outsourcing : les deux conditions du succès au-delà du contrat" par Richard Peynot, consultant et analyste partenaire de ITMP, 23 mars 2010
RH 2.0 - Les logiciels 2.0 enrichissent le recrutement
Ergonomiques, qualitatifs, collaboratifs... les logiciels de recrutements 2.0 permettent de revisiter les relations entre recruteurs et candidats en favorisant l’interactivité.Tour d’horizon des possibles en la matière.
Plus simple, personnalisable et plus rapide, la nouvelle génération de logiciels de recrutement permet de nouvelles pratiques, nées des usages et des technologies du web 2.0. « Elle s’interconnecte avec l’Internet 2.0 en particulier les réseaux sociaux qui sont des outils complémentaires », appuie David Guillocheau, directeur de Talentys, cabinet de conseil.
« La technologie permet aussi de rendre l’ergonomie facile d’utilisation et d’avoir des pratiques centrées autour de l’individu et de son réseau », note, à son tour, Pierre Polycarpe, senior solution consultant chez Taleo, qui explique que son logiciel Taleo10, inclut Talent Grid, une plateforme communautaire. « L’écosystème Taleo permet donc aux membres de cette communauté de partager les meilleures pratiques, d’utiliser les applications partenaires prêtes à l’emploi et d’accéder à un vivier partagé de candidats », souligne Pierre Polycarpe.
Etendre son réseau
Ces logiciels de recrutement 2.0 permettent donc aux entreprises - grands comptes, PME ou même cabinets de recrutement - d’être interconnectées avec les systèmes de CVthèques (permettant de gagner du temps en important les CV dans la base de données des recruteurs), les jobboards, les réseaux sociaux, les écoles ainsi que les moteurs de recherche. « Grâce à l’interconnexion avec les réseaux sociaux, le recruteur peut accéder a plus d’informations sur le candidat. Cela peut l’aider à prendre sa décisions finale », explique Frédéric Lapras, président de R.Flex Progiciel, fournissant la suite Profils.net qui propose notamment aux recruteurs et utilisateurs RH l’intégration native avec les CVthèques de Monster et AdenClassifieds pour la recherche, l’import de CV, l’intégration du profil Viadeo pour les recruteurs et pour les candidats...
Toucher plus de candidats
Avec ces outils, les entreprises accèdent plus facilement à des candidatures généralement réservées aux cabinets de chasse. « 80 % des recrutements portent sur 10 % des candidats. Les entreprises veulent toutes les mêmes profils. L’utilisation des logiciels 2.0 leur permettent d’avoir un plus large choix et de découvrir les meilleurs talents », ajoute Frédéric Lapras.
« En général, ces logiciels 2.0 permettent d’avoir un recrutement mieux connecté au monde externe, une expérience plus qualitative pour le candidat et finalement une collaboration plus efficace entre les acteurs du recrutement », complète David Guillocheau.
Une aide au recrutement
Même si ces logiciels de recrutement 2.0 devraient permettre de remplacer la génération en place, de devenir totalement mobile à partir d’un Iphone ou d’un blackberry et de devenir plus intelligent en aidant au choix pour le recruteur et pour le candidat, ils ont des limites. Pourquoi ? D’abords, parce que ce ne sont que des outils. « La mise en place de recrutements ne se limite pas à seule technologie », précise David Guillocheau. Ensuite, il ne faut pas négliger le fait qu’ils peuvent être intrusifs et interférer dans la vie privée des candidats.
Source : Focus RH, Rubrique "Logiciel RH" > "Logiciels de recrutement", "Les logiciels 2.0 enrichissent le recrutement", Emmanuelle Kalfon, 23 mars 2010
vendredi 26 mars 2010
RH 2.0 - Réseaux sociaux d’entreprise : de nouveaux outils innovants
Alors que le marché des réseaux sociaux d’entreprise poursuit son essor, les outils proposés se multiplient et ne cessent d’innover. Installation gratuite, partage sécurisé, utilisation simplifiée… Le point sur les dernières nouveautés.
À la fois outils de communication, de partage et de collaboration au niveau interne ou externe, les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) conquièrent aujourd’hui de plus en plus de sociétés. Un développement qui entraîne une multiplication des outils proposés.
Derniers en date, Jalios, Amplexio et blueKiwi viennent de lancer leurs nouveaux services communautaires à destination des entreprises. Pour mieux se partager un marché en plein développement, chacun tente de jouer la différence.
Un outil gratuit chez blueKiwi
Au sein de blueKiwi, l’innovation principale est la gratuité du service. L’éditeur propose en effet une version gratuite de sa plateforme de Social Business. Ce nouvel outil permet aux sociétés de mettre en place une communauté externe, afin de faciliter les échanges avec les clients, partenaires et prospects.
« La plupart des plateformes professionnelles 2.0 ne répondent qu’au besoin des conversations internes, explique dans un communiqué Carlos Diaz, PDG de blueKiwi Software. Avec blueKiwi, nous voulons permettre aux entreprises de prendre un avantage social en engageant des conversations avec toutes ses cibles, internes ou externes. »
Outre la communauté externe, cet outil regroupe les services de microblogging, sondages, partage de contenus, gestion des favoris, processus d’idéation et gestion des événements au sein d’une même plateforme. Une « synchronisation des profils » est également disponible afin de mettre automatiquement à jour sa page personnelle à partir de profils Facebook, Twitter ou encore LinkedIn.
De leur côté, les concurrents Jalios et Amplexio ont davantage misé sur la simplicité d’utilisation. « Selon nous, la technique doit se faire complètement oublier derrière l’usage et les bénéfices de l’outil » explique dans un communiqué Vincent Bouthors, PDG de Jalios. Les produits « Jalios Social Collaborative Suite » et « Amplexio 2.3 » se veulent donc accessibles à tous, avec une prise en main rapide, sans nécessité de formation.
Chez ces deux éditeurs, simplicité rime aussi avec sécurité, tant sur le partage que sur le stockage. La nouvelle version du RSE d’Amplexio permet par exemple de gérer l’accès aux espaces collaboratifs grâce à trois niveaux d’autorisation (Administrateur, Modérateur, Invité), et offre en option un cryptage des contributions et des fichiers stockés.
En outre, la nouvelle version de l’outil d’Amplexio améliore son contenu en proposant un mode multi-langues, comprenant les principaux langages européens et asiatiques.
Face à une concurrence de plus en plus forte au sein des RSE, l’innovation reste donc la principale arme pour conquérir de nouveaux clients. De quoi promettre un bel avenir à ce marché en plein essor.
Source : Exclusive RH (news de la rubrique Logiciel RH), Frédéric Guitton, 24 mars 2010. Cliquer ici pour télécharger la plaquette PDF d'Amplexio, et ici pour la plaquette de blueKiwi.
jeudi 25 mars 2010
Strego s’implante à Rennes en se rapprochant du cabinet Guy Fontaine
Nouvelle implantation, nouveau département, nouveau rapprochement… un pas décisif et stratégique pour la société Strego. Très implantée sur le Grand Ouest avec ses 35 bureaux, Rennes était en effet une étape évidente, enfin réalisée, et qui ouvre plus grandes les portes vers la Bretagne. Strego compte désormais 65 personnes dans cette région, avec les bureaux de Dinan, Vannes et maintenant Rennes.
Guy FONTAINE, responsable de ce 36ème bureau, sera accompagné par Christophe BALLOUARD, expert-comptable associé, et rejoindra également le cercle des 56 associés Strego. Ils renforceront leur équipe dès les prochains mois, avec le recrutement d’un expert-comptable stagiaire.
Le cabinet Guy FONTAINE et les avantages du rapprochement
Ouvert en 1987, le bureau Guy FONTAINE a réalisé un CA de 680 000 € en 2009. L’équipe constituée jusqu’alors de neuf personnes, dont un seul expert-comptable, accompagne principalement des TPE/PME en particulier dans les secteurs du bâtiment et des travaux publics, des jardiniers, paysagistes, des HCR et des services. Les professions libérales, notamment du milieu médical, sont également bien représentées au sein du cabinet. Celui-ci intervient, en outre, dans un nombre important d’associations.
Guy FONTAINE envisageait difficilement un rapprochement avec un confrère indépendant. Cependant, les qualités présentées par le groupe Strego et ses avantages l’ont convaincu.
Dès le départ, un des éléments déterminant du rapprochement a été la qualité des relations et des échanges entre les deux parties. « La volonté de travailler en équipe en privilégiant les rapports humains a été fondamentale » explique Guy FONTAINE. Cette synergie permettra les échanges, le partage des outils et des moyens. Se rapprocher de Strego va faciliter la croissance du cabinet en développant sa technicité et en élargissant sa présence dans les organisations économiques locales et régionales.
Son entrée dans le groupe Strego lui permet également de bénéficier de l’expérience des 68 experts-comptables, mais aussi de proposer des services originaux de spécialistes en organisation d’entreprise et gestion de projets (audit, analyse des besoins…), en audit social, en création, cession et reprise d’entreprise, conseil auprès des Jeunes Entreprises Innovantes… Ce qui représente autant d’avantages pour la clientèle et permettra de se positionner auprès des PME.
Engagé dans le tissu associatif local, Guy FONTAINE offre évidemment une bonne connaissance terrain, mais aussi une structure stable avec une clientèle constituée (environ 250). Bénéficiant de l’appui d’un groupe, il n’en conserve pas moins sa dimension humaine. Point de liaison entre Vannes et Dinan, le cabinet rennais constitue également une partie intégrante de la phase de développement de Strego en Bretagne, où le groupe espère accentuer son maillage géographique.
Afin de conforter cette nouvelle dynamique, Guy FONTAINE sera désormais épaulé par Christophe BALLOUARD, expert-comptable associé Strego - qui se partagera entre les bureaux de Dinan et Rennes - avant de s’adjoindre également les services d’un expert-comptable stagiaire prévu en septembre 2010.
Le développement de Strego en Bretagne
Christophe BALLOUARD a passé douze années au sein de différents bureaux Strego (La Rochelle, Longué, Saumur) avant d’intégrer celui de Dinan, suite au rapprochement avec le cabinet Hervieu-Cogen en 2008. Grâce à sa bonne connaissance du groupe il poursuit son rôle d’intégrateur ici aussi, avec en charge la mise en place des méthodes et de l’esprit Strego, tant en système de management qu’en gestion de personnel... Ses liens directs avec les différents services lui permettent d’être rapidement opérationnel et d’accompagner au mieux son nouvel associé et son équipe.
Breton d’origine et expert-comptable associé, Christophe BALLOUARD participe activement au projet de développement de Strego sur ce secteur géographique afin de conforter la position du groupe sur le Grand Ouest.
Responsable du « Pôle social » du groupe Strego qui produit plus de 260 000 bulletins de salaire annuels et regroupe 100 personnes, Christophe BALLOUARD est à l’origine d’une nouvelle offre de service « Strego RH », offre d’externalisation de la fonction paie et RH à destination des clients employant plus de 50 salariés.
« Le social présente une activité mouvante et nécessite une attention quotidienne, avec la mise en place de procédures particulières. Activité essentielle au sein de notre cabinet d’expertise comptable, les recrutements dans cette branche sont pratiquement toujours en cours, soit environ 15 personnes sur l’ensemble du groupe pour l’année 2010 » commente t il.
« Nos savoir-faire internes, renforcés par des partenariats complétant nos offres, permettent de nous différencier. Nous accompagnons les entreprises dans les moments cruciaux : création, développement, recherche de financement, accompagnement en matière juridique, consolidation, évaluation, cession/reprise… nos équipes et partenaires sont donc en capacité d’accompagner les TPE et les PME, qui sont au cœur de notre métier » ajoute t-il.
Le groupe Strego totalise désormais trois bureaux en Bretagne (Dinan, Vannes, Rennes), recense soixante-cinq personnes, dont 6 experts-comptables, et a généré un CA 2009 de 3,85 M€.
Coordonnées du cabinet Guy FONTAINE
2 rue des Maréchales BP 62048 - 35920 Rennes Cedex
Tél. 02 99 14 61 10 - strego.rennes@strego.fr
Rappels sur le groupe Strego
Strego, 9ème cabinet français d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, a fait le choix de la proximité avec ses 36 bureaux répartis dans le secteur Grand Ouest, et vit dans le quotidien de ses 13 000 clients - dirigeants de TPE et PMI/PME. Dirigé par un groupe de 56 associés, la société affiche une croissance soutenue depuis sa création pour atteindre un CA de 50 millions d’euros en 2009.
Strego intervient de façon pluridisciplinaire, en allant au-delà des missions comptables traditionnelles, et mobilise 700 collaborateurs dont une équipe de consultants spécialisés. Attentif aux nouveaux enjeux et problématiques de ses clients, Strego place le recrutement et la formation au cœur de sa stratégie, permettant ainsi d’enrichir ses compétences et ses connaissances en permanence. Strego, c’est aussi une activité de commissariat aux comptes avec 800 mandats en 2009. Strego est membre fondateur de Fidunion, groupement français de cabinets indépendants d’experts-comptables et de commissaires aux comptes.
Source : News-eco.com, Communiqué de presse de Strego, 24 mars 2010
Sondage : près de 40% des entreprises externalisent leur paie
Selon une étude menée par la société de conseil SVP auprès de 227 personnes occupant une fonction dirigeante en entreprise (directeur général, responsable administratif et financier, responsable des ressources humaines, responsable paie), 38% déclarent externaliser entièrement (12%) ou partiellement (26%) la paie, tous secteurs d’activités confondus. Les répondants relèvent trois intérêts majeurs : le gain de temps (35%), la diminution du risque d’erreur (25 %) et enfin, les économies générées (16%). Paradoxalement, sur les 62% qui gèrent entièrement la paie en interne, 55% déclarent que le principal frein à l’externalisation est la "non maîtrise des paies" et donc, le risque d’erreurs. Un chiffre à mettre en parallèle avec celui du ministère du Travail, qui indique que 40 % des bulletins de paie émis dans les entreprises françaises comportent des erreurs.
mardi 23 mars 2010
Vidéo : le Groupe Transgourmet confie l'externalisation de sa paie à ADP
Une interview proposée par ADP du DRH du Groupe Transgourmet, Alain Leigné sur l'externalisation de sa paie.
lundi 22 mars 2010
Does HR Outsourcing Really Work?
It’s easy to make a list of reasons why HR Outsourcing (HRO) should work, starting with the promise of substantial cost savings. But when it comes to actually diving in, a lot of organizations are getting cold feet. That’s because they know that a number of big HRO projects have failed to deliver the value promised. Is there a real business case to be made for HRO in light of its uneven track record?
It’s easy to make a list of reasons why HR Outsourcing (HRO) should work, starting with the promise of substantial cost savings. But when it comes to actually diving in, a lot of organizations are getting cold feet. That’s because they know that a number of big HRO projects have failed to deliver the value promised. Is there a real business case to be made for HRO in light of its uneven track record?
Here’s the debate.
My Take
Erica Volini, Principal, Deloitte Consulting LLP, Global Market Offering Leader – HR Outsourcing
Ever gone whitewater rafting? If so, you probably know that queasy feeling you get when you’re nearing a big rapid and realize that it’s too late to eddy out by the bank of the river. You’re going over, and your best shot at making it work is to paddle furiously and stay alert. When I talk with HR leaders today about outsourcing, I can’t help but think they must have a similar feeling. Many are plagued with anecdotes and misgivings about HRO even though they think outsourcing can help them run a more focused, strategic, cost-efficient shop. Many have watched and even participated in plenty of HRO projects that never paid off. Paddling away and watching everyone else take the plunge sounds better every day.
Here’s what I tell them. First, the market is changing in a big way. Mature outsourcing providers have reined in their offerings over the past few years, providing more targeted services rather than taking on everything at once. New providers are cropping up each day with solutions that have not been offered previously. That means the burden of devising the right outsourcing strategy has shifted to buyers – and the days of throwing everything over the fence for providers to fix are over.
From my perspective, that’s a good thing. Because as HRO projects have grown in scope and budget, so have buyer expectations – to an unrealistic point, in some cases. It’s time for buyers to roll up their sleeves and determine what they can reasonably accomplish, and how. From there, it’s a lot easier to assemble a solution from the range of options in the market today.
That’s where the opportunity is. Organizations that know what they want to achieve can pick and choose exactly what they need from providers who have lived and learned over the past ten years. But knowing what you want to achieve is no longer about selecting a set of services and solutions from a provider’s menu of options. It’s about evaluating your organization’s HR capabilities, determining how outsourcing can “fill in the gaps”, and building those capabilities through provider partnerships. It’s about truly integrating outsourcing into the delivery of HR services. It’s about setting realistic expectations and objectives for outsourcing; and delivering against them. And, as we all know, it’s definitely about time.
So if you’ve been sitting on the sidelines, there has never been a better time to reconsider your strategy as it relates to outsourcing. Remember that only you are in charge of determining where you want to go. Check your expectations at every turn. And keep your paddles at the ready.
From the buyer’s point of view
Michael Stephan, Principal, Deloitte Consulting LLP
Michael specializes in helping companies in their efforts to develop and integrate HR service delivery models with technology and outsourcing solutions. Here is his take on what HRO buyers are saying, in their own voice, about outsourcing as a viable component of their service delivery model:
“Buyers beware.” That’s what we’ve heard for years about HR outsourcing. Yet today, we are hearing “Buyers aware” – encouraging us to shift our focus to preparation instead of trepidation. We now recognize that being more aware about our specific needs for HR service delivery is improving our chances of ending up with a better HRO solution.
We have heard that HRO providers are shifting away from a “one size fits all” approach, positioning buyers into the driver’s seat. While many early deals were about cost savings, this buyer’s market isn’t just about getting the right price. Cost has become table stakes for us. The critical success factors now require us to assemble the right portfolio of services to meet our service delivery goals and at the same time ensure that the provider offers flexibility in its capabilities, a cultural fit, and expertise in delivering specific services. That means HRO providers can no longer depend on market share, global reach, or breadth of services to close a deal. Today, it all comes down to one question – Can today’s providers deliver the value we need in targeted areas, while also integrating with the other components of our service delivery model?
These requirements place a lot of the burden on buyers. That’s where preparation comes into play. It’s no longer enough to expect HRO providers to bring all the ideas and best practices to the table. As buyers, today we’re working harder to break down organizational walls, create shared visibility into processes and data, and tackle other obstacles before they cause even bigger problems down the line in an outsourcing relationship. What works? What doesn’t? And we are taking a more critical look at providers. We want them to offer established solutions, not unproven services and technology that they are hoping to grow.
To help us navigate our way through the ins and outs of outsourcing, we are increasingly engaging with advisors and consultants who have knowledge of our organization as well as the HRO market. We recognize that HRO alone is not HR Transformation; it’s more of an enabler to becoming a transformed HR organization. So, we are anxious to determine how outsourcing can work best for our organization. We simply want to make sure that we are prepared for our journey.
From the provider’s point of view
Peter Ackerson, Specialist Leader, Deloitte Consulting LLP
Pete has extensive experience in the HR marketplace as an outsourcing client, outsourcing provider, and as an advisor to companies buying HRO services. Here is his take on what providers might say, in their own voice, about lessons learned over the past ten years:
We admit the market has been tough over the past few years. As multi-process outsourcing providers entering the market ten years ago, we dreamed big and hoped our capabilities would match. Many of us lived up to our plans; some did not and either exited the market or ended up being absorbed into other companies. Along the way, we have learned some big lessons – not just from our clients, but also from the single-process outsourcing providers, many of whom have been more disciplined in their approach to expansion of services and solution customization.
What have we learned? For one, we realize that service cost (while important) is just the price of admission for HRO. Our clients want more, including continuous improvement and quality backed by measurable commitments, not just words in an agreement. Contracts need to be precise enough to account for these commitments, yet flexible enough to allow us to provide high levels of service as the environment and our clients change. The good news is: our cost basis already takes into account technology enhancements and increased delivery locales.
As we have gained more experience as multi-process providers, we have learned to be okay with agreements for core services: data administration, benefits administration, payroll, HRIT, and call center. Do we want to take on more? Absolutely! We would like to provide HRO buyers with learning, recruiting, and other, more complex services. We’re willing to prove our capabilities in core areas first; we know we need to earn the right to offer others later. Some of us who are single-process providers – mostly payroll and benefits – have earned a reputation as “experts” and are working tirelessly to maintain our expertise, while adding related services to strengthen our core capabilities and meet the more sophisticated needs of buyers.
And finally, we’ve learned a few things that HRO buyers can do to make outsourcing relationships work more effectively. Here are a few tips for companies looking to engage with the provider industry to consider:
- Know what you want to outsource. It’s not all-or-nothing these days; processes can be disaggregated.
- Approach change management and internal communications with rigor and commitment.
- Understand your real baseline costs. Here’s a hint: it’s not just payroll. It’s also the infrastructure in place that supports your organization.
- Embrace the governance process for the long haul. It plays an important part in the success of any outsourcing initiative.
- Be clear about your expectations for us, as providers. And work with us and your key stakeholders to make sure that we can help you to meet your HR objectives.
dimanche 21 mars 2010
Outsourcing, social networking, iPods: HR IT's top trends
Recession brings tech to the forefront for people managers
ANALYSIS
People are at the heart of human resources but technology must not be overlooked in this part of the business. Andrew Donoghue points out the tech areas of which all HR directors must take note.
Smart businesses have always recognised the importance of maximising their most valuable asset - staff - with an effective human resources department. But amid the faltering recovery from the financial crisis, HR is increasingly being recognised for its strategic value as UK plc look towards growth.
To help HR meet this increasingly strategic role, proactive firms should investigate how IT can be used to make HR an even more precise discipline, says Richard Beatty, professor of human resources and leadership at Rutgers University, New Jersey.
"Only 15 per cent of positions - not people - really have a direct impact on the creation of customer and economic value in firms." he says. "Unless you know and understand where that is happening and manage towards that through the smart use of data and analytics then you will probably under-perform as a business."
But while Beatty sees the potential of technology to increase the sophistication of the HR, he has questioned whether this "people-centric" discipline has the technical pedigree to cope with a more data intensive role.
"The language of organisations is numbers; HR isn't very good at data analytics," Beatty told a recent CFO conference in Orlando. "They don't think like business people. Many of them entered human resources because they wanted to help people, which I'm all for, but I'm also for building winning organisations."
People not technology
While some HR practitioners might disagree with Beatty's assessment, recent research conducted by management consultants Accenture appears to back up his view. HR was at the bottom of a list of business functions when it comes to investments in analytics, the company found. Only 13 per cent of 600 senior managers at US and UK companies interviewed cited analytics as important to HR.
"Only a small number of HR functions are successfully using the data they collect to help make better fact-based decisions and improve business performance," says Dave Rich, managing director of the analytics department at Accenture.
Another recent survey by UK IT services company Logica paints a similar picture about the limited IT resources available to some HR departments. More than a third of HR departments questioned felt their HR systems were not adequate to support changes in the business when the recovery gets fully underway. Around 50 per cent of companies also admitted they weren't able to provide strategic data to the business.
"Too frequently we have found that this sophisticated HR intelligence has proven to be the missing link that has held back HR leaders from playing business planning roles within the organisation," says Patricia Taylor, Logica's global HRS director.
So what sort of technologies should HR departments be exploring as the UK emerges from recession?ANALYSIS
Despite a relatively developed market for HR software, analyst Forrester states there is no one-stop shop in terms of what it describes as human resources management (HRM) applications that will satisfy all the needs of the HR department. Companies will have to deploy a range of technologies to cover all their HR needs, which will be shaped by a range of factors aside from the impact of the financial crisis.
Software as a service or cloud HR applications will become increasingly important for small and large companies alike this year, according to Forrester's TechRadar For HR Management Apps Q1 2010 report. "Application flexibility, cost predictability, and ease-of-use make SaaS very attractive. Within HRM applications, SaaS adoption is very strong," the report states.
Increased interest in hosted applications will also be driven by a desire to outsource more HR functions to third parties, Forrester claims. This practice will become more accepted over time.
American Airlines, for instance, recently announced it wanted to expand its global HR systems and chose an outsourced deal with IBM which it believes is a more flexible option than expanding its existing internal systems.
"In the airline industry, we're not only looking at growth - we follow the economy and have to be able to expand and contract as needed with minimal disruption," says David Levine, managing director of human resources delivery, for American.
Social side of HR
Aside from hosed applications, another wider tech trend which will continue to impact HR departments is the rise of social networking, according to analyst Gartner. In a recent research note the analyst pointed out that although social networking is shaping many companies marketing and web strategies, too few HR departments have embraced the technology.
"It is essential that organisations understand how social software is altering the recruitment landscape and adapt recruiting strategies and systems accordingly," the analyst stated.
Thomas Otter, research director at Gartner, maintains that HR departments have little choice but to embrace the potential of social networking as job candidates are already using the technology to find out more about their potential employer. "Online bulletin boards have provided discussion forums about companies for years but the explosion of social networks has moved these discussions from niche to mainstream, stripping away the veneer of the recruitment brochure," he says. "Tools such as LinkedIn, Facebook and XING enable candidates to easily contact past and present employees."
Video killed the classroom
Another IT trend which is impacting HR technology is the growing interest in videoconferencing. Virtual classrooms can help companies cut training costs and reduce carbon emissions associated with staff travel.
"Virtual classroom adoption has increased because of the efficiencies in teaching and learning and the ease of accessing the content," Forrester's TechRadar report explains. "Participants are in many locations yet connected through web conferencing for sharing and discussing slides, materials, video snippets, and even working in small virtual groups."
Video is not the only media that can help companies better engage with employees. Citing the example of President Obama's recent gift of an iPod to the Queen, Forrester analyst Zach Thomas claimed in a blog post at the time that companies should consider doing the same for new employees.
"What if every new employee in your organisation was given an iPod loaded with company lore/history, testimonials from employees, visionary wisdom from leadership, success stories, etc?" he wrote. "That's the key to successful HR initiatives - engagement."
Changing workforce
It is not only changes in technology which will shape the development of HR IT systems. According to Forrester, the latest generation of workers have different expectations of working conditions which will force companies to adapt their HR policies and technology accordingly.
"As baby boomers gradually retire, the workforce will have many permutations: contingent workers, remote workers, satellite office workers, and a blend of main office and a remote office," the TechRadar report states.
HRM in action
One company which is taking advantage of this new wave of HRM applications is chemical giant BASF. It recently decided to centralise its fragmented IT systems into two shared HR service centres - one at its largest production site in Ludwigshafen, Germany and another serving the rest of Europe in Berlin.
Consolidating to two HR centres has allowed BASF to meet the HR needs of around 54,000 staff with just under 200 HR specialists, the company claims. The company has also opted to automate its HR systems to some degree by putting self-service kiosks in its production facilities so workers have access to HR services online for the first time.
BASF also claims that by integrating its HR systems with SAP Customer Relationship Management (CRM) software and other business intelligence tools, it has been able to improve the efficiency of its systems and glean more useful data from the applications. "We can now generate monthly reports on both HR direct service centres, so we can see which services are requested, whether the request came by telephone or via the kiosk system, how long each request takes to process, how many requests are answered directly on the telephone, and so on," says Songül Uzan, global HR governance at BASF.
Increasing innovation around HR technology will have to continue beyond the confines of the current economic crisis and recovery. In the Visions of Britain 2020 report, insurance company Friends Provident claims companies will increasingly look to hire more specialised talent in the future and will have to pay closer attention to managing this productive but expensive resource. "In 2020 HR will be required to be more rigorous about implementing systems that monitor employee output, which will be vital as we move towards a knowledge economy," the report claims.
HR will always be a people-centred discipline and is most effective when it recognises the diversity and vagaries of human nature. But clearly, technology has the potential to improve the service that HR staff can provide to employees while also extracting the granular metrics which management needs to navigate the uncertain times ahead.
Source : silicon.com, Management > HR, "Outsourcing, social networking, iPods: HR IT's top trends", by Andrew Donoghue, 9 March 2010
iPod loveOutsourcing to the cloud vendredi 12 mars 2010
Etude : L’externalisation des RH portée par la crise
Bien que partielle, l’externalisation des fonctionnalités RH ne cesse de croître, selon une étude de Markess International.
Bien qu'équipées de solutions vieillissantes structurées généralement autour de progiciels de gestion de paie hétérogènes, et parfois de quelques briques disparates de gestion des temps et des activités, plusieurs entreprises ont préféré, en 2009, reporter ou geler leurs projets de renouvellement de leur SIRH (système d'information des ressources humaines). Toutefois, certaines d'entre elles, contraintes par des réorganisations importantes ou confrontées à des solutions trop obsolètes, ont maintenu leurs projets, afin de satisfaire aux nouvelles exigences de réduction des coûts de la fonction RH (allègement de la masse salariale des gestionnaires RH et décentralisation de certaines tâches confiées aux managers) et d'optimisation des processus.
Dans ce cadre, l'externalisation partielle du SIRH est plébiscitée. Un constat confirmé par Markess International, qui évalue à 52 % le taux d'entreprises ayant choisi d'externaliser tout ou partie de leurs applications et/ou processus RH en 2010. Soit un marché de 1,17 milliard d'euros en 2010 et une croissance de 10 % depuis 2008.
Un périmètre qui s'élargit
Embourbées dans un contexte réglementaire et législatif extrêment complexe (calcul des cotisations de retraite, loi TEPA...), les entreprises ont d'abord choisi l'externalisation de la gestion de paie, avant celles de l'administration du personnel et de la gestion des temps et des activités. Aujourd'hui, elles vont plus loin et se dotent de solutions de gestion de talents, de recrutement et de formation, au plus grand bonheur des éditeurs comme ADP, Cegedim SRH, HR Access, Sopra group, Taleo, Talensoft, ou encore Stepstone, qui ont évité les affres de la crise.
« La crise a dopé les ventes de solutions externalisées », indiquent Alexandre BAPT, ingénieur d'affaires chez Cegedim SRH, et Laurent Lacarin, directeur assistant commercial chez ADP. En revanche, cette externalisation reste partielle. « Il y a cinq ans, les appels d'offres incluaient une fois sur dix une option d'externalisation. Aujourd'hui, 80 % intègrent une demande d'externalisation et 10 % une option BPO (Business Process Outsourcing) », détaille David Bellaiche, président d'Althea. Les exemples comme celui du laboratoire pharmaceutique Bristol-Myers Squibb, dont le contrat d'outsourcing confié à IBM porte sur l'ensemble du processus métier RH (324 millions de dollars), se comptent sur les doigts d'une main en France. En clair : le BPO n'est pas mûr.
Source : 01Netpro, Extrait d'un dossier complet suite au salon Solutions RH du 9,10 et 11 mars dernier, "Etude : l’externalisation des RH portée par la crise" , Juliette Fauchet, le 12 mars 2010
jeudi 11 mars 2010
Externalisation RH : une pratique à double sens
Je propose ici une vision complémentaire à celle développée dans l’article de RH Info « Le vrai sens de l’externalisation »*.
D’une logique de création de valeur pour l’entreprise et la fonction RH
L’externalisation prend en effet tout son sens dans l’allégement des tâches administratives, contraignantes car complexes, chronophages, répétitives et risquées. Sécurisant les basiques de la fonction RH, l’externalisation permet de s’engager plus activement encore dans la voie du développement des talents. Elle permet ainsi de focaliser ses énergies sur ce qui contribue véritablement à la performance de l’entreprise et à sa croissance : management de l’innovation, reconnaissance des potentiels, élargissement des compétences, engagement et motivation, sérénité du climat social.
En ce sens, l’externalisation répond parfaitement à une logique de valorisation du capital humain, seul vecteur de différenciation concurrentielle durable. C’est le « vrai sens » de cette pratique.
La croissance continue de l’externalisation RH depuis 10 ans ne saurait cependant s’expliquer uniquement par cet unique avantage stratégique.
A une logique de création de valeur pour les actionnaires
Confrontées à une compétition effrénée et aux conséquences de « la crise », nos entreprises doivent sans cesse améliorer leur rentabilité.
Cette impérieuse nécessité de création de valeur pour les actionnaires et d’amélioration du résultat net par action, se décline en trois axes d’actions :
- Economiser à court terme : -20 % sur les coûts,
- Variabiliser les coûts à moyen terme : 80% de coûts flexibles,
- Mettre en concurrence les prestataires sur le long terme : 100% de pression continue sur les tarifs.
En cette période particulière, réduire les coûts en maintenant le niveau de service et de qualité, demeure un objectif prioritaire des Directions générales**. La fonction RH est à ce titre logée à la même enseigne que toutes les autres fonctions opérationnelles. L'externalisation permet de diminuer les coûts de l'activité RH déléguée à un prestataire, grâce aux économies d'échelle elles-mêmes permises par les effets conjugués de la mutualisation et de la spécialisation du partenaire.
Passer par un fournisseur permet également de flexibiliser une partie de sa structure de coûts, de passer de frais fixes internes à une facture commerciale variable correspondant à la prestation exactement et effectivement consommée. Il s'agit bien de payer uniquement ce dont on a besoin. Avec l'externalisation, la fonction RH développe ainsi une prévisibilité quasi parfaite de ses coûts et une agilité économique corrélée à l’activité de l’entreprise.
Ainsi, comme gisement de rentabilité à court terme, l'externalisation de certaines activités administratives de la fonction RH répond à cette autre logique de financiarisation de l'économie réelle.
L'externalisation RH est donc à double sens. Elle répond simultanément à une logique financière structurelle des marchés, exacerbée par un aléa conjoncturel («la crise»), et à une logique entrepreneuriale de développement des Ressources Humaines comme facteur de différenciation stratégique.
Le parallélisme de ces deux logiques signifierait-il que les actionnaires deviennent plus clairvoyants, comprenant que la valorisation du capital humain sert à terme leurs propres intérêts d’accroissement de valeur ? Si tel était le cas, l’externalisation RH ferait alors d’une pierre deux coups en ménageant la chèvre et le chou.
* Cf. «Le vrai sens de l’externalisation», www.RHInfo.com, le 8 février 2010 (http://bit.ly/9Tgtb7) accessible également sur Viadeo (http://bit.ly/9Tgtb7).
** Cf. «La fonction RH dans la crise : faire faire pour faire face», www.RHInfo.com, le 4 septembre 2009
mercredi 10 mars 2010
Vers une gestion désincarnée des ressources humaines
Plus d'une entreprise sur deux envisage de recourir à une forme d'externalisation de la gestion de ses ressources humaines (RH), selon le cabinet de conseil Markess International. Après la logistique et l'informatique, ce sont des activités comme la paie qui ont d'abord été confiées à des prestataires, mais cet "outsourcing" ("externalisation") concerne désormais des processus plus complexes et moins standardisés.
Cette évolution est d'abord apparue aux Etats-Unis, où de nombreuses entreprises ont sous-traité la gestion de leurs ressources humaines à des agences spécialisées (professional employer organizations) : la partie administrative, mais aussi le recrutement, la formation, l'évaluation et même la mobilité. Telle apparaît en Europe la nouvelle doxa, présentée comme un "recentrage de la fonction RH sur ses activités à valeur ajoutée".
Ce mouvement est censé, selon ses promoteurs, libérer les professionnels RH des activités non stratégiques et leur permettre de mieux jouer leur rôle de soutien aux opérationnels, eux-mêmes plus investis dans le management de leurs collaborateurs. Voilà pour la rhétorique, qui disqualifie de facto la fonction RH intégrée.
Les faits disent une autre réalité, comme le montre l'exemple de deux filiales françaises de groupes américains. Dans les deux cas, il s'agit de décisions prises au niveau mondial, déployées selon une rationalité, des outils et des procédures uniques. Conçues aux Etats-Unis, ces "global human resources transformation" ne sont enrichies d'aucune analyse significative du fonctionnement de chacune des filiales et de leurs singularités juridiques, managériales ou sociales. Du fait d'une motivation forte de réduction des coûts, cette politique se traduit par une baisse des effectifs de professionnels RH, auxquels on substitue un portail informatique et le recours à une plate-forme de services située à... Budapest.
En fait, cette transformation de la fonction ressources humaines se traduit dans ces deux groupes par un mouvement - double et simultané - d'externalisation d'activités confiées à des sous-traitants et "d'internalisation" d'autres activités, déléguées aux managers. Ces derniers se voient confier des tâches essentiellement administratives, telles que la saisie de données de gestion (arrêts maladie, congés, inscription à des formations, etc.) ou concernant les recrutements (enregistrements de demandes et de profils), sans valeur ajoutée managériale.
Le résultat est une fonction éclatée, du fait de la multiplication des acteurs concernés, et instrumentale, par l'imposition de pratiques normalisées au plan mondial. Cette vision désincarnée fait l'impasse sur une compréhension en profondeur de ce qui assure l'efficacité de la gestion RH, en particulier l'action de professionnels non seulement compétents mais socialement investis. Le professionnel RH est en effet un bon exemple de cet acteur singulier et même atypique que le sociologue Michel Crozier a qualifié de "marginal sécant", partie prenante dans plusieurs "systèmes d'action" complémentaires et parfois contradictoires (social, managérial, réglementaire).
Cet acteur peut ainsi jouer un rôle-clé de gestionnaire et de prescripteur, mais aussi d'interprète et de régulateur, au service de la cohésion sociale, du bien-être au travail et de la performance. Pour être crédible, il lui faut certes intégrer les exigences du business et les contraintes des managers, mais il doit aussi être ce que les Québécois appellent un "dérangeant", prompt à alerter sur les dérives et les risques.
Sa vision globale, son acuité et même sa capacité d'ubiquité assurent au professionnel RH cette compétence rare ; en aucune manière un "recentrage" artificiel, qui masque une vision instrumentale, à la fois mondialisée, éclatée et délocalisée, et produit une gestion banalisée et très appauvrie. D'autant plus que ce que la fonction RH perd ainsi en connaissance des personnes, de l'organisation et du travail, elle ne le gagne hélas pas en influence stratégique.
Source : Le Monde, "Vers une gestion désincarnée des ressources humaines", par Jean-Marc Le Gall (conseil en stratégies sociales, professeur associé au Celsa), le 8 mars 2010, article paru dans l'édition du 9 mars 2010
ADP et La Poste signent un accord majeur
A l’occasion du Salon Solutions Ressources Humaines des 9, 10 et 11 mars, ADP, spécialiste des services pour la gestion de la Paie et des Ressources Humaines, et le groupe La Poste ont signé un partenariat pour la gestion et l’envoi des bulletins de paie électroniques. ADP proposera à ses clients et leurs 2,5 millions de salariés une solution de dématérialisation du bulletin de paie, sans rupture, de sa réalisation jusqu’à l’archivage, grâce à un accord conclu avec La Poste.
Pour les entreprises, cette solution constitue un nouveau canal de communication avec leurs salariés pour l’ensemble des documents clés : bulletins de paie, contrat de travail, attestation de salaire, justificatifs divers…. La solution mise au point par La Poste va permettre aux salariés de pouvoir recevoir ces documents dans une boîte aux lettres électronique sécurisée, les archiver dans un coffre fort numérique et les partager en toute confiance avec des tiers qu’ils auront choisis.
Grâce à cet accord avec La Poste, ADP est ainsi le premier émetteur de documents RH à proposer à ses clients la remise électronique et sécurisée des bulletins de paie de leurs salariés.
« C’est pour ADP un projet phare qui s’inscrit dans sa stratégie d’accompagnement des entreprises dans une dynamique de dématérialisation des documents et des données RH », précise Eddy Corcos, Directeur Marketing et Stratégie d’ADP.
« L’image de neutralité et de confiance de La Poste est essentielle dans le succès de cette solution de transmission sécurisée des bulletins de paie auprès des salariés, dont la loi exige l’obtention de l’accord de ces derniers. La Poste offre à ses clients des solutions dans le monde numérique, avec les mêmes valeurs de proximité et les mêmes garanties de confidentialité. Nous associer à ADP, c’est la garantie de bénéficier de l’expertise d’un leader reconnu sur son marché » souligne Jean-Michel Molette, Directeur des activités Internet du Courrier au sein du groupe La Poste.
Les entreprises pourront ainsi envoyer à leurs salariés, avec leur accord, leurs bulletins de paie dans une boîte aux lettres électronique sécurisée dont le salarié est propriétaire. Ils y auront ainsi accès indépendamment de la relation à leur employeur*.
A propos d’ADP
ADP est le spécialiste des services pour la gestion de la Paie et des Ressources Humaines. ADP prend en charge tout ou partie des tâches du département des ressources humaines des entreprises. Ses offres de services couvrent les domaines de la gestion de la paie et du personnel, de la gestion des temps et des activités, de la formation professionnelle, de la gestion des compétences, du recrutement, du reporting social et du décisionnel RH. Fort de plus de 35 ans d’expertise métier en France, ADP accompagne les entreprises au quotidien dans l’application des bonnes pratiques RH : de l’exploitation à l’assistance fonctionnelle en passant par le suivi légal. ADP propose des prestations d’audit, de conseil, de formation et de conduite du changement, garantissant à ses clients le succès de leurs projets. ADP s’adresse à des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité, quelle que soit leur implantation, locale, nationale ou internationale. En France, le groupe compte 2 000 personnes réparties dans 11 pôles géographiques pour servir 9 200 clients représentant 2,5 millions de salariés. Pour plus d’informations : www.fr.adp.com
À propos du groupe La Poste
Société anonyme à capitaux 100 % publics depuis le 1er mars 2010, La Poste exerce de nombreuses activités, structurées en quatre métiers : le Courrier, le Colis express, La Banque Postale et l’Enseigne La Poste. En 2008, 71 % de l’activité du Groupe ont été réalisés sur des marchés en totale concurrence. Avec plus de 280 000 collaborateurs, La Poste est la première entreprise employeur de France et contribue à près de 1 % du PIB national. Chaque année, les plus de 17 000 points de contacts de La Poste accueillent 45 millions de clients particuliers et 3,5 millions de clients entreprises. L’appareil industriel de La Poste a permis de traiter et d’acheminer 27 milliards d’objets l’an passé.
En 2008, La Poste a réalisé un chiffre d’affaires de 20,8 milliards d’euros, en croissance de 1,8 % sur base comparable, dont 15,6 % à l’international. Au cœur des échanges depuis toujours, La Poste est une entreprise proche de chacun, accessible à tous et un acteur incontournable du développement de la société.
A l’horizon 2012, La Poste a pour ambition de devenir un groupe européen de services de proximité qui fait du développement responsable sa finalité profonde.
* L’article 26 de la loi n° 2009-526 du 12 mai 2009 modifie le Code du Travail en instituant la possibilité pour les entreprises de mettre en place le bulletin de paie dématérialisé dans des conditions de nature à garantir l’intégrité des données et avec l’accord du salarié.
Contacts presse :
Service de presse ADP
ADP
Groupe La Poste
Source : Communiqué de presse d'ADP, le 10 mars 2010
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