Leyton et merlane s’unissent pour aider les entreprises à financer leurs plans de formation

En cette période économique difficile, de nombreuses entreprises cherchent à réduire le coût du travail. Considérées comme des leviers de motivation, de développement et de fidélisation des salariés, les formations professionnelles sont directement impactées par ces restrictions budgétaires. Dans ce cadre, merlane, cabinet de conseil en Ressources Humaines et Management, et Leyton, cabinet de conseil en performance sociale et financière, ont associé leurs expertises en constituant une nouvelle offre dédiée à l’optimisation du financement de la formation. Leur objectif : aider au mieux les entreprises à dégager des économies tout en optimisant leurs budgets formation.

« L’objectif de ce partenariat est d’apporter notre expertise conseil en financement de la formation professionnelle continue grâce aux savoir-faire distincts de nos deux cabinets. Nous proposons dans un premier temps un diagnostic permettant d’identifier les dispositifs de formation les plus adaptés, afin de déterminer les coûts pédagogiques qui pourront être négociés avec les différents Organismes Paritaires Collecteurs Agréés (OPCA). Le taux de financement atteint au minimum 60% des coûts pédagogiques et peut même atteindre 100% des coûts formation.

Notre rôle est ensuite de mettre en œuvre nos préconisations de financement via une prestation personnalisée, basée sur le principe de la rémunération aux résultats. Cette méthode déjà appliquée par Leyton, mais nouvelle pour notre cabinet, confirme notre engagement sur le succès de nos interventions », commente Carole Adnet Bricaud, chef de projet partenariat merlane-Leyton.

Pour merlane, spécialiste de la formation depuis plus de 26 ans, et Leyton, expert en financement et en optimisation budgétaire, ce partenariat offre à leurs clients de nouvelles opportunités financières en matière de formation. Avec le soutien d’un acteur incontournable de la formation tel que merlane, Leyton renforce par ailleurs son offre globale de conseil opérationnel et d’accompagnement dans le domaine des ressources humaines.

« Pour nos deux cabinets, la formation est primordiale au développement d’une entreprise et au bien-être des salariés. L’alliance avec merlane nous permet ainsi de partager cette conviction en proposant une offre concrète et adaptée à chaque entreprise. La complémentarité de nos expertises, conjuguée à la recherche de performance et de qualité de nos services, offre aujourd’hui à nos clients respectifs une solution clé en main pour optimiser le financement de leurs budgets formation », conclut Paul Bouffet, Directeur de l’agence de Toulouse

Dans le cadre de ce partenariat, merlane et Leyton organiseront tout au long de l’année des petits-déjeuners gratuits où des experts enseigneront les 3 leviers d’optimisation des budgets formations. Ces clés permettront aux participants de mettre en place des formations plus qualitatives sans dépenser davantage ou encore de faire des économies sur leur budget sans toucher au plan de formation.

Les deux premières sessions seront organisées dans les locaux de merlane :

Mardi 7 février 2012 de 8h30 à 10h30 - 19 rue du 4 Septembre 75002 Paris

Mardi 28 février 2012 de 8h30 à 10h30 Green Park Bât.4, 29 allée du Lac 31676 Labège

Plus d’informations : http://url.exen.fr/51269/

S'inscrire à l'événement : http://url.exen.fr/51268/

Source : Communiqué de presse de Leyton, janvier 2012

ADP lance ADP DECIDIUM Grandes Entreprises : une nouvelle génération de solution RH

ADP, leader mondial des services en matière de Gestion des Ressources Humaines, de Paie et de Gestion des Temps, accompagne ses clients au travers d'une nouvelle offre de service globale, modélisée, aux caractéristiques uniques sur le marché :

ADP DECIDIUM

Grandes Entreprises

 

Vers le développement du professionnalisme de la fonction RH

Aujourd'hui, les DRH des Grandes Entreprises doivent faire face à de nombreux défis : optimiser les coûts de la fonction, augmenter la performance des équipes et développer les Ressources Humaines, le tout sans moyen supplémentaire. La Direction des Ressources Humaines a donc la nécessité de rechercher plus de services et plus d'outils de mesure de l'efficience de sa politique RH, de mobiliser et de fidéliser les compétences de l'entreprise, avec une plus grande flexibilité. Elle a également besoin de prendre du recul pour prioriser ses actions RH, et accompagner l'entreprise dans l'adaptation de ses ressources et de son organisation.

 

Dans ce contexte, ADP propose aujourd'hui aux entreprises une nouvelle offre de service globale et modélisée : ADP DECIDIUM Grandes Entreprises. Grâce aux caractéristiques uniques de cette offre, les DRH des grandes entreprises peuvent développer une réelle politique de gestion des Ressources Humaines, sans les contraintes liées à la production des tâches administratives et du suivi légal et conventionnel.

ADP DECIDIUM Grandes Entreprises : un contrat de performance RH

Contractualisée par un engagement de service qui distingue ADP sur son marché, l'offre ADP DECIDIUM Grandes Entreprises propose :

 

- un SIRH global, multi-domaines et modulaire,

- une prise en charge de la veille et de la maintenance légale et conventionnelle,

- un savoir-faire embarqué avec l'accès immédiat aux meilleures pratiques : contrôles intégrés, requêtes modélisées, automatismes de GTA...,

- une mise à disposition de solutions collaboratives et mobiles, à destination des managers et des salariés,

- une sécurité optimale des données, une maintenance technique et informatique,

- un prestataire unique Paie-GTA-RH, un contrat, une facture,

- une mutualisation des coûts de développement.

Au-delà des fonctions traditionnelles de la Paie et de la GTA, cette offre modélisée est une solution globale RH qui permet de mesurer l'efficience de la politique RH de l'entreprise, de gérer les talents, de fidéliser et de renforcer l'adhésion des collaborateurs, et de piloter les grands équilibres sociaux.

Cette offre est par ailleurs à la pointe des innovations proposées par ADP en matière de dématérialisation de l'ensemble des données RH de l'entreprise, avec par exemple, la mise à disposition du Bureau Virtuel RH, également décliné en coffre-fort électronique pour les salariés avec la solution ADP Digiposte.

"Aujourd'hui, les premières motivations des entreprises sont la recherche de plus de sécurité et l'obtention d'un meilleur rapport qualité/prix. Pour répondre à ces attentes, ADP DECIDIUM Grandes Entreprises inclut plus de services, notamment en matière de conformité légale - bénéfice important en cette période propice aux évolutions législatives... Sa caractéristique principale, la modélisation, en fait, par essence, une offre économique au quotidien, et également lors de sa mise en oeuvre, beaucoup plus rapide que dans les solutions traditionnelles. C'est aussi la clef qui nous permet d'aider le DRH à se focaliser sur l'essentiel", explique Olivier LATOUR, Directeur Marketing ADP DECIDIUM, chez ADP.

Une offre au service des ambitions de l'entreprise

Laurent MODIANO, Directeur d'Affaires chez ADP précise l'intérêt du Groupe Vitalia pour l'offre ADP DECIDIUM Grandes Entreprises. "Les objectifs du Groupe Vitalia à externaliser leur fonction Paie, coïncident avec la proposition de valeur d'ADP : être en capacité de s'adapter en permanence et rapidement aux évolutions de l'environnement interne (stratégie du Groupe) et externe (évolutions légales et conventionnelles) ; améliorer la qualité des prestations de la fonction RH ; garantir la conformité et l'optimisation des processus de Paie et de Gestion Administrative ; réduire les coûts et améliorer la productivité de la fonction Paie."

Pour Vitalia, les objectifs sont clairs. "Mettre en place une offre de service RH qui nous permette d'harmoniser les différentes pratiques et les systèmes d'information Paie au sein du Groupe, et qui réponde à nos impératifs économiques : délais de mise en oeuvre courts, maîtrise des coûts et rentabilité rapide. Le choix d'ADP s'est très vite imposé. Aujourd'hui, la solution ADP DECIDIUM Grandes Entreprises correspond parfaitement à nos attentes, et pour l'avenir, ADP leader du secteur, est tout a fait à même de nous accompagner dans notre croissance et nos besoins", précise Jean-Pierre SORIANO, Responsable de la performance RH, Direction des Ressources Humaines, Vitalia.

Toujours en avance d'une innovation, en quête de nouvelles solutions plus pertinentes pour servir ses clients, ADP joue un rôle moteur dans le recentrage de la fonction RH sur des missions à plus forte valeur ajoutée.

Pour en savoir plus sur ADP DECIDIUM Grandes Entreprises, assistez à l'émission d'ADP sur internet, à partir du mardi 24 janvier 2012 à 12h00

> Se connecter à l'émission : http://www.decidiumge.fr.adp.com

 

A propos d'ADP

Automatic Data Processing, , avec 10 milliards de dollars de chiffre d'affaires et 570 000 clients, est l'un des principaux leaders mondiaux de solutions de services et d'externalisation aux entreprises. Bénéficiant d'une expérience de plus de 60 ans, ADP propose une large gamme de services en matière de gestion des Ressources Humaines, de Paie et de Gestion des Temps. ADP accompagne les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d'activité quelle que soit leur implantation, locale, nationale ou internationale. En France, le Groupe compte 2 260 salariés répartis sur 11 sites régionaux pour servir 10 300 clients représentant 2,5 millions de salariés. Pour plus d'informations : http://www.fr.adp.com/

Source : Communiqué de presse d'ADP, janvier 2012

La génération Y en quête de reconnaissance dans l'entreprise

La quatrième vague de l'Observatoire Social de l'Entreprise Ipsos/Logica Business Consulting, réalisé pour le CESI en partenariat avec Le Figaro et BFM, montre que les 17-30 ans sont jugés très durement par les autres salariés, qui les considèrent majoritairement individualistes, réfractaires à la culture d'entreprise ou peu fidèles. Cet avis n'est toutefois pas partagé par les chefs d'entreprise qui relèvent leur motivation et leur enthousiasme. Les jeunes quant à eux expriment surtout un fort besoin de reconnaissance.

Si les jeunes salariés sont jugés très durement, c’est bien plus par les autres salariés que par les chefs d’entreprise.

Les chefs d’entreprise ont en ce qui les concerne une image plutôt positive des jeunes salariés. Une majorité relative d’entre eux considère qu’ils ne se distinguent pas véritablement des autres salariés : ils ne seraient ni plus ni moins ambitieux (38%), individualistes (38%), motivés (32%), enthousiastes (35%), polyvalents (36%) ou efficaces (42%) que les autres.

 

Quand ils pensent qu’ils se distinguent des autres, c’est plutôt en bien : 33% d’entre eux jugent qu’ils sont plus ambitieux (contre 21% moins), 31% qu’ils sont plus motivés (contre 30% moins, la différence étant simplement symbolique), 30% plus enthousiastes (contre 27% moins) et plus polyvalents (contre 27% moins).

C’est tout le contraire chez les salariés : à leurs yeux les jeunes salariés se distinguent en effet plutôt en mal. Les seuls items qui correspondent selon eux davantage aux caractéristiques des jeunes salariés sont ceux qui peuvent être interprétés de manière négative : 55% d’entre eux considèrent qu’ils sont plus ambitieux que les autres, et 58% qu’ils sont plus individualistes. En revanche, ils sont une majorité relative à considérer que les traits positifs évoqués sont moins l’apanage des jeunes : 48% considèrent qu’ils sont moins efficaces, 46% qu’ils sont moins motivés, 44% qu’ils sont moins enthousiastes et 44% qu’ils sont même moins polyvalents, alors même que la littérature vente souvent l’aptitude particulière à la gestion de front de multiples tâches des plus jeunes. Les cadres ont tendance à être un peu plus cléments lorsqu’ils jugent leurs cadets.

Les salariés qui n’appartiennent pas à la génération Y leur reprochent également leur difficulté d’adhésion à la culture et aux objectifs de leur entreprise (57% contre 46% des chefs d’entreprise) et la difficulté de les garder au sein de l’entreprise (58% contre 42% des chefs d’entreprise).

Le divorce entre les jeunes salariés et leurs aînés semble néanmoins consommé : alors que les salariés de 30 ans et plus (et surtout ceux âgés de 40 ans et plus) ont une image particulièrement négative de leurs cadets, ces derniers leur rendent la pareille. La confiance qu’ont les jeunes de cette génération dans leurs compétences les pousse à se considérer plus ambitieux que les autres salariés de leur entreprise (65% le pensent), plus polyvalents (58%) et plus motivés (53%). Une majorité relative d’entre eux se considère également plus efficace (49%), plus enthousiaste (45%) et certes plus individualiste (44%).

Ce sentiment chez les jeunes s’explique par un effet d’âge (l’enthousiasme et la motivation de la jeunesse), mais aussi probablement par le fait que cette génération se sait plus diplômée que les précédentes. Il est donc naturel qu’elle croit en ses compétences acquises grâce à son parcours dans l’enseignement supérieur. Néanmoins, il y a fort à parier que pour les salariés plus âgés, certaines de ces compétences ne s’acquièrent que par l’expérience. En ce sens, un jeune salarié est forcément moins efficace (55% des 30 ans et plus le pensent).

La génération Y : une génération de la crise

Les incompréhensions entre les jeunes salariés et leurs aînés sont très vraisemblablement exacerbées par le difficile contexte économique : les jeunes accèdent de plus en plus tardivement et difficilement à un emploi stable, l’âge moyen du premier CDI se situant autour de 30 ans. Quand ils y parviennent enfin, nombre d’entre eux ont derrière eux un long parcours de petits jobs précaires voire de chômage, et ont parfois dû faire des concessions importantes par rapport à ce qu’ils espéraient. Face à ces jeunes malmenés par la crise, la génération des baby-boomers est sommée de leur laisser une place, tout en devant répondre à l’injonction contradictoire qui consiste à leur demander de travailler toujours plus longtemps.

La génération Y est également celle de la crise de la mobilisation collective. Les syndicats sont à leurs yeux dépassés. Ils se reconnaissent volontiers plus individualistes que les autres (44% soit une majorité relative).

Ils sont par ailleurs moins prêts à se mobiliser dans le cadre d’un mouvement social éventuel qui aurait lieu dans leur entreprise (51% s’y disent prêts contre 54% des 30 ans et plus ; et surtout 12% « sûrement » contre 19% de leurs aînés).

Cette différence de niveau d’attractivité de la mobilisation collective s’explique à la fois par le fait qu’ils croient beaucoup moins à l’action collective que les générations précédentes, mais aussi au fait qu’ils sont globalement plus satisfaits que leurs aînés de la situation au sein de leur entreprise. Ils sont encore plus nombreux à juger que les relations entre les salariés et leurs supérieurs hiérarchique directs sont bonnes (78% contre 74%), tout comme l’emploi (75% contre 64%), le climat social en général (66% contre 54%), la charge de travail (66% contre 55%), les rémunérations (57% contre 43%) et l’adhésion des salariés aux grandes orientations de l’entreprise (55% contre 45%).

Cette génération que l’on dit si infidèle, ne ferait-elle donc pas plutôt le choix de la loyauté parmi la célèbre alternative Exit, Voice and Loyalty (1) ? N’est-ce pas finalement le conservatisme de cette génération de la crise qui effraie la génération qui a connu mai 1968 ?

Aux yeux de la génération Y, le contexte économique rend très probablement la mobilisation collective trop coûteuse, ce qui explique en partie le fait qu’elle se réfugie dans une forme de loyauté et de conformisme. D’ailleurs, la principale préoccupation professionnelle des jeunes pour les 6 mois à venir est le maintien de leur emploi (27%) et non leur niveau de salaire, comme leurs aînés (25% des moins de 30 ans le citent, contre 30% des 30 ans et plus).

 

La génération Y est souvent très proche des préoccupations et perceptions des générations précédentes et aspire en réalité avant tout à être reconnue.

Si jeunes et moins jeunes salariés ont le sentiment d’être différents les uns des autres, ils partagent pourtant les deux mêmes priorités au travail : l’élément qu’ils considèrent le plus important aujourd’hui dans leur travail est la rémunération (71% des moins de 30 ans la citent parmi les trois éléments les plus importants, et 69% des 30 ans et plus), devant l’ambiance de travail (51% des moins de 30 ans et 42% des 30 ans et plus).

En revanche, leur troisième priorité diffère : pour les 30 ans et plus, il s’agit de l’équilibre entre vie privé et professionnelle (40%), alors que pour les moins de 30 ans, il s’agit de la reconnaissance de leurs compétences (36%). Cette divergence est très symbolique : elle bat en brèche l’argument selon lequel les jeunes auraient l’apanage du désengagement et du repli sur la vie privée.

Au contraire, les jeunes aspirent avant tout à s’investir dans leur travail, et à voire reconnaître leurs compétences et à évoluer (29% citent les perspectives d’évolution comme une de leurs priorités, contre 13% de leurs aînés).

Interrogés sur les principales difficultés pour les jeunes salariés dans leur entreprise, les moins de 30 ans soulignent d’ailleurs le manque de reconnaissance de leurs compétences (62%) et des salaires d’embauche qui ne correspondent pas à leur niveau de qualification (62%), qui sont aussi une forme de défaut de reconnaissance à leurs yeux.

Leurs aînés ne semblent pourtant pas prendre la mesure de ce problème : à leurs yeux leur principale difficulté est le manque de visibilité de leurs opportunités professionnelles (59%), devant des salaires d’embauche qui ne correspondent pas à leur niveau de qualification (55%). Ils reconnaissent certes un manque de confiance à leur égard (47%) même s’ils y participent eux-mêmes de par leur vision négative des jeunes salariés. En revanche, seuls 41% ont le sentiment que les jeunes souffrent d’un manque de reconnaissance de leurs compétences.

Ce désir de reconnaissance est à la fois classique (le salarié débutant souhaitant voir reconnaître sa valeur et progresser) et particulier à cette génération très diplômée et subissant de plein fouet la crise : elle est vraisemblablement le reflet d’un écart entre leurs aspirations et la réalité de leur situation dans l’entreprise.

Les jeunes acceptent d’ailleurs le fort niveau d’exigence des entreprises à leur égard : si une majorité regrette le niveau trop fort d’exigence des entreprises en ce qui concerne l’expérience professionnelle des jeunes salariés (56%), une majorité relative d’entre eux considère qu’elles sont exigeantes « comme il faut » en ce qui concerne la flexibilité dans les horaires (46%), le niveau de diplôme (46%) et la maîtrise des langues étrangères (54%). Les jeunes ne récusent donc pas le niveau d’exigence des entreprises à leur égard, ils veulent simplement le voir reconnu. D’ailleurs, seule une minorité de moins de 30 ans a le sentiment que son entreprise à une attitude discriminante envers les jeunes salariés comme eux (18% contre 82% qui n’ont pas ce sentiment).

Les salariés de 30 ans et plus, s’ils ont une vision très critique des jeunes (et certainement défensive), sont néanmoins une minorité à considérer que les entreprises ne sont pas assez exigeantes avec les jeunes en termes d’expérience professionnelle (20%), de flexibilité dans les horaires (19%), de niveau de diplôme (13%) ou de maîtrise des langues étrangères (26%).

Malgré ces tensions exacerbées par la crise, l’espoir d’une entente intergénérationnelle au sein de l’entreprise est permis.

S’il existe certes des tensions, il n’y a pas de rejet majoritaire des jeunes dans l’entreprise : 75% des salariés de 30 ans et plus considèrent en effet, même dans le contexte actuel, que recruter un jeune est plutôt un atout pour l’entreprise « car ils apportent des connaissances et compétences nouvelles, que les autres salariés n’ont pas toujours ». Seuls 22% se sentent plus proche de l’opinion selon laquelle il s’agit plutôt d’un risque « car ils ont plus de mal à s’insérer et expriment des attentes difficilement conciliables avec celles de l’entreprise ».

Les chefs d’entreprise, qui prennent quant à eux le véritable risque financier en embauchant des jeunes (en particulier dans cette période) sont plus nombreux à juger qu’il s’agit plutôt d’un risque (38%). Il s’agit d’une proportion importante mais néanmoins minoritaire.

L’argument des détracteurs de la génération Y selon lesquels les jeunes ont plus de mal à s’insérer et expriment des attentes difficilement conciliables avec celles de l’entreprise ne convainc donc pas une majorité de chefs d’entreprise comme de salariés.

D’ailleurs, seuls 35% des chefs d’entreprise et 36% des salariés ont le sentiment que les moins de 30 ans constituent une génération vraiment particulière « dont les besoins et les attentes professionnelles coïncident plus difficilement avec le mode de fonctionnement actuel de l’entreprise ».

Une majorité d’entre eux considère soit que ce phénomène de génération n’existe pas, les jeunes salariés n’étant pas différents des autres (34% des chefs d’entreprise et 18% des salariés) soit qu’ils ne constituent pas vraiment une génération différente, la question de l’intégration des jeunes salariés s’étant toujours posée (30% des chefs d’entreprise et 44% des salariés).

Pour une majorité de répondants, chefs d’entreprise comme salariés, il n’y a donc pas d’effet de génération. Or l’erreur commise par nombre de commentateurs de la génération Y est de confondre effet d’âge et de génération. Le besoin de reconnaissance est d’ailleurs un désir invariant des individus dans une phase de transition entre la fin de l’adolescence et l’âge adulte. Ce besoin est certes exacerbé par un contexte hostile, qui nécessite à la fois un effort de compréhension de la part des chefs d’entreprise, des salariés plus âgés et des jeunes eux-mêmes, pour éviter que la génération Y ne se transforme en « génération extraterrestre » aux yeux de tous.

Cf. Albert Hirschman, Exit, Voice and Loyalty : Responses to Decline in Firms, Organizations, and States, Harvard University Press, 1970.

Source : Ipsos Public Affairs, Rubrique Actualités, "La génération Y en quête de reconnaissance dans l'entreprise", le 16 janvier 2012

 

>> Télécharger la quatrième vague de l'Observatoire Social de l'Entreprise Ipsos/Logica Business Consulting

Externalisation RH en start-up

Vous trouverez ci-dessous le cas quelque un peu commenté [cf les NDR] de la société Araxxe [belle petite société innovante dont je vous invite à consulter le site www.araxxe.com] citée par son prestataire SIRH Aragon eRH [aussi innovant et élu lauréat du Réseau Entreprendre Paris 2009].

Aragon eRH simplifie l’externalisation de la fonction RH d’Araxxe

La fonction RH est le talon d’Achille de la PME innovante. D’un côté, une dynamique de travail qui se nourrit de fortes relations humaines. De l’autre, une gestion des ressources humaines souvent assez peu formalisée. Ce cocktail explosif débouche parfois sur une crise de croissance, révélatrice d’une start-up qui a grandi trop vite.

Pour éviter cela, et conscient qu’il est difficile pour une jeune PME de capter de bons talents RH, Araxxe a décidé dès les premiers mois de son existence d’externaliser ses processus RH. Dans ce dispositif, le SIRH (système d’information ressources humaines) est la clé de voute qui permet de nouer des relations avec les prestataires d’externalisation.

[NDR : le SIRH en particulier et le développement des technologies en général ont des conséquences sur l'externalisation RH plus paradoxales que celles évoquées. Oui, c'est d'abord un facteur favorisant car l'externalisation accompagne le remodelage des frontières de l'entreprise et d'un service RH de plus en plus éclaté, tant au sein de l'organisation qu'à l'extérieur, en proposant de véritables solutions mutualisées "Services RH - Partenaire Expert". Et non, car d'un autre côté, la réduction de la complexité administrative induite par le développement continu de la performance des SIRH, l'optimisation de l'usage des technologies et la dématérialisation et la normalisation des déclaration sociales, est un bénéfice indéniable pour les entreprises dont les PME, qui voient ainsi les difficultés de traitement et de conformité s'alléger significativement, raison souvent suffisante pour ne pas externaliser.]

Le SIRH : la clé de la réussite de l’externalisation RH

Une croissance rapide (1 recrutement par mois pendant 5 ans [NDR : soit  60 recrutements]), des services très techniques, des collaborateurs aux profils très variés (ingénieurs, développeurs, personnels administratifs et de production), pour Araxxe l’externalisation était à la fois une nécessité et un pari risqué. Un pari risqué, mais aujourd’hui réussi.

« Dès le départ nous ne souhaitions pas avoir de responsable de ressources humaines en interne », explique Xavier Lesage, Président d’Araxxe.

« Avec Aragon eRH nous avons pu déléguer et confier nos processus RH à un conseil externe [NDR : Auprès de Aragon eRH ou d’un autre prestataire ? Ne confondons pas externalisation de l'informatique avec une orientation technique et externalisation de fonction RH avec une orientation métier. Ce n'est pas une remarque de puriste. Je milite ici pour une clarté des niveaux d'externalisation (TMA, Sous-traitance, SaaS, BPO, Managed Services, Délégation complète, etc.), et éviter ainsi la jungle des offres et des services proposés]. Nos employés sont satisfaits. Et cela nous permet de gérer nos RH avec un degré de professionnalisme que l’on retrouve rarement dans des PME innovantes de la dimension d’Araxxe. »

Le choix d’un SIRH simple et convivial, dès la naissance d’Araxxe

« Nous avons choisi de déployer la solution d’Aragon eRH très en amont dans la vie de l’entreprise », souligne Xavier Lesage.

« L’outil a été mis en place en quelques semaines, à une période où Araxxe n’avait encore que quatre employés, contre plus de quarante aujourd’hui [NDR : 40 ? Versus les 60 recrutements en 5 ans]. Cela nous a permis d’accompagner et de gérer la croissance de nos effectifs en toute sérénité».

Aujourd’hui, outre la gestion des notes de frais et des feuilles de temps, Araxxe utilise la solution Aragon eRH tant pour les évaluations (auto-évaluations, évaluations annuelles), la formation (plan de formation, session de formations…) que pour l’actualisation des dossiers employés.

Un besoin critique : les notes de frais

[Les notes de frais... un besoin critique RH ? ;-)]

Basé en France, spécialiste de la supervision télécom, Araxxe intervient dans près de 100 pays. « Nous pouvons par exemple identifier en quelques clics des fraudeurs sur un réseau téléphonique à l’autre bout du monde», précise Xavier Lesage, Président d’Araxxe.

En pratique, cela induit également des notes de frais parfois complexes. « Nos collaborateurs dépensent ainsi entre 8000 à 10 000 euros par mois pour acheter des cartes téléphoniques dans le monde entier. ».

 

Un gain de temps : l’automatisation des feuilles de temps et notes de frais

Les feuilles de temps (« time report »), et les notes de frais sont intégrées à la comptabilité générale et à la comptabilité analytique. Les transactions de cartes bancaires sont importées depuis la banque vers notre outil de notes de frais. Les salariés confirment qu’il s’agit bien de leurs dépenses professionnelles. Celles-ci sont ensuite comptabilisées, vérifiées et remboursées. « Au final », indique Xavier Lesage, « ce processus nous permet d’économiser des centaines d’heures de saisie. »

Source : Cas client de Aragon erh, janvier 2012. Je vous invite à découvrir l'offre complète de Aragon sur son site : http://www.aragon-erh.com

La « réhumanisation » en 6 tendances clés

Ci-dessous un article fort pertinent que je vous invite à lire posément. Six constats pour six tendances pour une «réhumanisation» de nos vies. Bonne lecture.

  2012, année plus humaine ?

Jamais la demande d’humain n’a été aussi forte que ces derniers mois au sein des sociétés développées. Dans de nombreux domaines, les signes se multiplient qui révèlent le besoin croissant de remettre de « l’humain » dans les modes de vie et de consommation. La diffusion continue des technologies dans nos vies est évidemment une des sources de ces aspirations. Mais elle n’est pas la seule. Le désir d’un monde plus « humain » apparaît en effet multiforme et répond à un certain nombre de tendances et de préoccupations qui ne cessent de monter dans les grands pays développés.

A travers son dispositif de veille internationale Trend Observer (France, Grande Bretagne, Suède, Italie, Etats-Unis et Japon), Ipsos Public Affairs a identifié l’émergence et le développement de six tendances clés autour de ce thème de la « réhumanisation ».

 

 

1. La société de la connexion généralisée crée un besoin croissant de relation humaine

 

La place grandissante de la technologie dans nos vies suscite, en réaction, le besoin d’expériences concrètes, le retour à la réalité « physique », et la valorisation du plaisir et de l’émotion. C’est qu’avec le développement des Smartphones et des tablettes de type Ipad, la connexion est désormais possible tout le temps. On se connecte partout. Même le lit, espace intime, devient un espace connecté. On y téléphone, on y consulte ses mails ou son compte Facebook, on y tweete, on y envoie des SMS… Chez certains, ce besoin devient une véritable addiction. Autre tendance qui se poursuit, certes moins massive, mais tout aussi dynamique : la virtualisation. Le marché des biens virtuels connaît en effet une forte croissance. Le résultat en nette hausse d’une entreprise comme Zynga, éditeur de jeux vidéos, est aujourd’hui essentiellement tirée par la vente d’objets virtuels pour des jeux comme Farmville ou City ville. Le géant américain Facebook a, quant à lui, introduit en 2011 une monnaie virtuelle (Facebook credits). 

 

Conséquence de tous ces développements : le contact humain est de plus en plus « zappé », et l’impression augmente selon laquelle le digital se substitue à l’humain. De fait, les individus ont conscience de passer de moins en moins de temps ensemble. En France, 60% des personnes interrogées par Ipsos le constataient en 2006. Ils sont 73% en 2010. D’ailleurs, même ensemble, explique la chercheuse Sherry Turkle dans son livre Alone Together, on est « seul » : « nous utilisons des objets inanimés pour nous convaincre que même quand nous sommes seuls, nous nous sentons ensemble. Et puis, quand nous sommes avec d'autres, nos appareils mobiles nous mettent constamment en situation où l'on se sent seul. Ces objets induisent une très grande confusion sur ce qui est important dans les relations humaines. »

 

Pour autant, on n’observe pas de montée d’un sentiment « anti-technologique ». Les nouvelles technologies ne sont pas rejetées, mais leur statut inquiète. On s’interroge sur leur côté parfois « déshumanisant ».

 

D’où l’importance accordée aux lieux physiques. Dans l’univers de la consommation, le magasin conserve ainsi son statut de source d’influence primordial dans le choix des achats. Le digital se met d’ailleurs à son service. On observe l’usage croissant de la technologie (applications Iphone) pour inciter les individus à se rendre dans les magasins physiques (via les techniques de géolocalisation). En 2011, dans certains restaurants, McDonald’s a testé en France le « service en personne ». Evolution significative : le fast food reprend les codes ancestraux du restaurant classique… Quant aux entreprises nées sur Internet, elles continuent d’ouvrir leurs magasins ou showrooms (Ebay, OKado, Pixmania…), comme si le contact humain direct avec leurs clients devenait essentiel. Signe des temps : même les banques ouvrent des cafés, comme la Deutsche Bank en Allemagne. Derrière toutes ces évolutions, le même désir : réintroduire de l’humain dans la vie quotidienne et les pratiques de consommation.

 

 

2. Les individus, de plus en plus méfiants, sont en quête de réassurance via la proximité humaine

 

Autre évolution favorisant ce désir de « réhumanisation » : la méfiance des consommateurs n’a cessé d’augmenter ces derniers mois. Controverses et crises alimentaires à répétition (dont la récente E. coli), crises financières, crises de la dette des Etats européens, etc. Tout ce qui est « global » semble échapper au contrôle non seulement des individus, mais également des institutions. Les consommateurs accordent difficilement leur confiance et cherchent des raisons de se sentir plus sûrs.

 

Retrouver la confiance : telle est la priorité. Ceci conduit à des demandes accrues de traçabilité, de retour au local… La proximité est parée de toutes les vertus. Le « made in France » paraît plus digne de confiance. Se rapprocher des lieux de production comme si l’on avait envie de « toucher » du doigt là où cela se passe. Il est intéressant de noter que les grandes marques de produits biologiques, dont le succès ne se dément pas, ne cessent de faire l’éloge d’une consommation à visage humain, mettant en avant les producteurs du cru, montrant leurs exploitations, révélant leur identité physique… Les produits locaux s’accompagnent de photos qui permettent de savoir à qui on a affaire. Le visage humain rassure.

 

Parmi les attentes à l’égard des magasins les plus dynamiques ces dernières années, on retrouve le désir de fréquenter des magasins à « taille humaine ». Là aussi, on veut se rassurer sur sa propre consommation. On recherche des lieux de vente où l’on peut contrôler ce que l’on achète ; des espaces où l’on ne s’égare pas.

 

 

3. La « yoyoïsation » engendre un fort besoin de stabilité

 

Troisième tendance significative : les nouvelles du monde qui parviennent aux individus font irrésistiblement penser au mouvement du « yoyo ». La variation permanente à laquelle ils assistent en spectateurs (des cours boursiers, des cours de matières premières, des interprétations de données économiques…) leur donne le sentiment d’une absence totale de direction. Le « syndrome Dexia », du nom de cette banque franco-belge qui, le 10 octobre 2011, n’a cessé de voir son cours varier en quelques heures (-36%, +5%, -4,73%) avant que le gouvernement belge n’annonce sa nationalisation, exprime bien la relativité des valeurs. Les commentaires se contredisaient d’un jour à l’autre sur son état de santé. On passait de la dramatisation à l’euphorie.

 

Dans ce contexte, de plus en plus de gens ne savent plus qui croire. Le besoin de stabilité – le besoin de cohérence – est de plus en plus ressenti et exprimé dans les enquêtes.

 

Cela passe notamment par une envie de réduire sa vitesse. Une proportion croissante de personnes souhaitent ralentir leur mode de vie, adopter des rythmes plus « humains ». Dans les grands pays européens, une majorité de personnes exprime ce besoin : 64% des Italiens, 58% des Français, 52% des Allemands. Certains envisagent de se déconnecter temporairement pour se reconnecter de façon plus fondamentale à leurs vrais désirs. C’est la vogue des séjours de silence où, coupé du monde, on se retrouve face à soi-même. Dans tous les cas, il s’agit de reprendre le contrôle sur sa vie, de réintroduire de la continuité dans une existence « trouée » de toutes parts.

 

Pour lutter contre la « yoyoïsation », les individus ont également besoin d’histoire. Ils ont à cœur de transmettre des valeurs. Ils valorisent les produits qui possèdent un héritage et qui reposent sur un savoir faire authentique. Ils cherchent à se projeter au-delà d’eux-mêmes. Vaincre le présent. Pouvoir raconter une histoire à leurs enfants.

 

 

4. Le sentiment que l’agressivité des gens ne cesse d’augmenter provoque la nostalgie des « bonnes manières »

 

Le « manque de savoir vivre, l’agressivité des gens » sont cités comme la première source de stress en France, en Grande Bretagne ou en Allemagne (cités respectivement par 60%, 59% et 47% des personnes interrogées). C’est la deuxième source de stress aux Etats-Unis (50%). Dans un pays comme la France où la politesse est une valeur plébiscitée par 65% de la population, l’agressivité est particulièrement mal ressentie. Beaucoup y voient une atteinte à une forme d’héritage patrimonial. Surtout, dans un environnement social qu’ils perçoivent de plus en plus comme insécurisant, les Français ont la nostalgie d’une société où les gens se parlaient davantage et respectaient des codes de savoir vivre désormais en déclin.

 

Face à ces évolutions, on observe une valorisation croissante des valeurs de politesse et de civilité. Dans le domaine des transports, les campagnes sur le thème de la civilité et le respect des règles se développent. De nombreux livres parus récemment font l’éloge des valeurs de « gentillesse » ou de « délicatesse ». Au Japon, de nouvelles écoles se créent pour apprendre les règles ancestrales de la politesse et de la cérémonie du thé. Dire merci, entretenir un état d’esprit positif sont des gestes ou des attitudes amplifiées par le succès des ouvrages de psychologie positive.

 

 

5. L’ère de la « performance insignifiante » engendre le désir d’humaniser les progrès technologiques

 

Les individus ont le sentiment que le monde est de plus en plus performant, mais cette performance a de moins en moins de sens à leurs yeux. Toujours plus vite, toujours plus optimisé, toujours plus rationnel. Comme l’écrit le philosophe italien Fabio Merlini, la « performance insignifiante » progresse. Le sentiment prévaut que les machines et leur fonctionnement froid, impersonnel, ont pris le pas sur les hommes. La technologie « oublie » les humains de plus en plus. La place dévolue à l’improvisation, à l’incertitude, à l’erreur est de plus en plus marginale.

 

Dans les enquêtes, on note, de façon croissante, le sentiment diffus que nombre de prouesses scientifiques ou techniques n’apportent pas nécessairement des bénéfices tangibles pour les individus. Certaines performances ne font plus sens aux yeux des consommateurs. Cette situation engendre un besoin de lisibilité, une forte demande de sens. 35% des personnes interrogées en France se sentent « de plus en plus dépassées », un chiffre qui a augmenté depuis le milieu de la décennie 2000. Fait significatif : cette proportion se retrouve dans toutes les générations (autrement dit, ce n’est pas parce qu’on est « vieux » que l’on se sent « de plus en plus dépassé »). Redonner du sens aux « performances » ou aux impératifs de performance devient un enjeu crucial. Les consommateurs ne veulent pas s’adresser seulement à des machines puissantes et rapides. Dans les enquêtes, le contact humain et la réponse personnalisée sont les deux attentes les plus plébiscitées par les personnes interrogées.

 

L’évolution de plusieurs enseignes montre que l’on recherche de plus en plus à échapper à l’image d’un service standard pour introduire une dimension humaine et relationnelle. C’est ce que tentent, en France, plusieurs administrations en réorganisant leurs espaces dédiés aux usagers. C’est ce qu’a entrepris l’enseigne Best Buy aux Etats-Unis en proposant un service de réponse personnalisé via Twitter à ses clients.

 

 

6. La désynchronisation suscite l’envie de retrouver des rituels de rencontres

 

Les individus ont de plus en plus de mal à accorder leurs emplois du temps les uns avec les autres. C’est le temps de la désynchronisation des trajectoires de vie : on n’a plus le temps d’entretenir des relations suivies (trop de sollicitations, trop de contacts, manque de temps). Ainsi 34% des Français ont-ils « l’impression de voir de moins en moins de gens ». Ce chiffre atteint 42% chez les femmes âgées de 25 à 34 ans et 39% chez les hommes âgés de 45 à 54 ans ! Une des raisons à cet état de fait vient du grand nombre de projets que les individus poursuivent. De fait, 59% des Français âgés de 15 ans et plus reconnaissent qu’ils ont « trop de choses à faire dans leur vie ». En conséquence, « passer beaucoup plus de temps en famille » est plébiscité par 74% d’entre eux. 

 

Se retrouver ensemble est un besoin qui se fait sentir de façon croissante : se réunir, retrouver du temps avec ses proches, favoriser les opportunités de rencontre… Les rituels traditionnels font l’objet de promotions actives : le repas familial aux Etats-Unis est célébré par plusieurs marques dans leurs communications, tel Uncle Ben’s. En Grande Bretagne, beaucoup ont la nostalgie du repas du dimanche midi. Partout, on veut tisser des liens, renouer avec des traditions, renforcer les liens humains. C’est un des aspects de cette sensibilité qui monte dans les grands pays développés : comment maintenir les liens entre les gens ? Comment préserver le dialogue, l’échange, la convivialité : préoccupations toutes humaines.

 

 

Les mots clés pour une société à visage humain

 

La demande en faveur d’une société plus « humaine » se retrouve donc dans de nombreux domaines et obéit à une multiplicité de mécanismes. Cette dimension humaine est multiforme et recouvre notamment : 

• Une demande d’expérience concrète, de contact physique, d’émotion,
• Une demande de sens, de cohérence, d’histoire,
• Une demande de stabilité, de continuité,
• Une demande de convivialité, de temps passé avec les autres,
• Une demande de civilité et de respect des « bonnes manières »,
• Une demande de confiance et de sécurité.

 

A propos de Trend Observer

Chaque année depuis 1997, Trend Observer détecte, explicite, et hiérarchise les tendances qui vont se développer dans le futur. L’analyse repose sur plus d’une soixantaine d’interviews conduites dans six pays auprès de trend setters et d’experts ainsi que sur une veille annuelle réalisée dans chaque pays. L’étude est reconduite chaque année. Périmètre géographique en 2011 : France, Grande Bretagne, Suède, Italie, Etats-Unis, Japon.

Rémy Oudghiri -  Directeur du département Tendances & Insights, Ipsos Public Affairs

Lise Brunet - Directeur d'études (Département Tendances et Insights) Ipsos Public Affairs

Source : Ipsos, Ipsos Public Affairs, le 14 décembre 2011

Solutions RH : le point sur le marché

A deux mois de l'ouverture du salon, Markess International fait le point sur le marché des solutions RH en mode Saas, sur l’évolution depuis 2 ans des logiciels de recrutement et sur la croissance du marché du e-learning à l’horizon 2015… sujets qui seront évoqués lors de ce rendez-vous de la communauté RH, planifié les 13, 14 & 15 mars 2012 - à compter de 14h00 - Porte de Versailles - Pavillon 5 – Paris.

En 2011, Markess International estime ainsi qu’en France, environ 10% des entreprises et administrations ont recours à au moins une solution en mode SaaS pour gérer un périmètre plus ou moins étendu de la fonction RH, de la paie à la gestion des talents en passant par le recrutement.

En réponse à cette demande croissante, le marché des solutions RH en mode SaaS voit intervenir une variété d’acteurs. Les « pure players », offrant des solutions RH nativement développées pour le mode SaaS et généralement spécialisées sur certains processus, voire micro-processus RH, y côtoient des offreurs présents de plus longue date sur le marché des logiciels et services RH : des éditeurs de logiciels dédiés aux SIRH, d’ERP/PGI, mais aussi des acteurs familiarisés avec d’anciens modèles d’externalisation qui se doivent d’évoluer vers le SaaS. A ces acteurs offrant des solutions applicatives, il est important d’associer les prestataires de services tels que les intégrateurs délivrant des prestations primordiales en regard des contraintes générées par la multiplication des solutions RH, ainsi que ceux accompagnant le changement.

En 2011, le marché dévolu aux solutions RH en mode SaaS a pesé 190 millions d’euros, soit environ 10% du marché global des logiciels et services IT associés aux ressources humaines. Cette part devrait sensiblement croître dans les 2 ans à venir pour atteindre plus de 13% du marché en 2013.

Avec un taux de croissance annuel moyen de l’ordre de 26%, ce marché est l’objet de nombreuses prises de positions. Des mouvements s’opèrent, tant de la part des offreurs de solutions RH plus traditionnelles en quête de compétences SaaS, que des « pure players » soucieux de proposer une offre en mode SaaS plus globale, comme c’est notamment le cas avec la gestion intégrée des talents. Aussi, la face du marché devrait sensiblement évoluer dans les années à venir.

Des solutions SaaS adaptées aux nouveaux enjeux RH

La terminologie « SaaS » est désormais familière pour près de 40% des décideurs interrogés en 2011 par MARKESS International, ceux-ci n’étant pas insensibles à ses promesses. La notion de SaaS est aujourd’hui relativement bien perçue par les décideurs IT qui ont conscience des particularités techniques propres au modèle. Quant aux décideurs RH, ils sont avant tout séduits par la souplesse, l’agilité et l’innovation des solutions RH en mode SaaS ainsi que par les aspects économiques associés à leur mise en œuvre et leur exploitation dans le temps. Ces atouts leur permettent de mieux accompagner les transformations, tant de leur entreprise que de la fonction RH, et d'affronter les enjeux divers auxquels sont confrontées les DRH actuellement.

Le recours à des solutions RH en mode SaaS permet en effet de mieux aborder tout ou partie des défis que doivent relever la plupart des DRH :

· La gestion des talents, internes et externes grâce à la gestion des compétences, de la performance, des carrières et des successions, ainsi que des recrutements : les solutions en mode SaaS dans ce domaine sont généralement très spécifiques et facilitent notamment les échanges entre les principaux acteurs de l'écosystème concerné (managers RH, collaborateurs, organismes externes, recruteurs, candidats potentiels...) ;

· La mobilité et le nomadisme accrus des collaborateurs, et notamment des managers, ainsi que le développement du télétravail, impliquant un accès à distance à l'environnement de travail ;

· La dispersion géographique des collaborateurs sur des sites multiples et distants les uns des autres (réseaux de magasins dans la distribution, agences bancaires, filiales internationales...) ;

· La variation des effectifs (baisse ou hausse d'activité, saisonnalité, fusions/acquisitions...) : ces solutions s'ajustent aisément à l'activité puisque l'entreprise ne paye que selon le nombre d'utilisateurs effectifs et les volumes gérés. Par ailleurs, l'ouverture d'un compte ou sa fermeture pouvant se faire en temps réel, l'entreprise gagne en agilité et réactivité ;

· La maîtrise des budgets : l'accès à ces solutions se fait via abonnement ce qui permet à l'entreprise d'imputer les frais associés en dépenses d’exploitation et non d’investissement ;

· L'intégration de la nouvelle génération de collaborateurs, habituée à des solutions reposant sur une interface intuitive et un accès aisé à partir d’un navigateur web ;

· La (re)création d'un tissu social entre les collaborateurs et l'entreprise, grâce à des outils de communication adaptés tels que les réseaux sociaux d'entreprise, outils de collaboration, portails..., accessibles en tout lieu et à tout moment.

Les besoins des entreprises en matière de RH sont donc variés et demandent des compétences parfois très spécifiques, notamment pour gérer des environnements le plus souvent hybrides. En effet, le choix des décideurs porte fréquemment sur plusieurs solutions RH en mode SaaS, en sus bien souvent d’un existant applicatif RH existant en mode « on premise », voire pour certains de services d’externalisation plus classiques comme les services de traitement pour la paie par exemple.

Le déploiement des progiciels de recrutement a fortement progressé depuis 2 ans

Réalisée en 2011 auprès de 74 entreprises employant en moyenne 4 000 collaborateurs, la 4e édition du benchmark SIRH Danae réalisée en 2011 révèle que le déploiement des progiciels de recrutement a fortement progressé ces deux dernières années.

Avec un taux d’équipement de 68 %, auquel il faut ajouter 7 % d’entreprises qui ont un projet d’équipement, les progiciels de recrutement ont le vent en poupe depuis deux ans. « Lors de la précédente édition de notre baromètre en 2009, le taux d’équipement n’était en effet que de 52 %, rappelle Gérard Piètrement, président du cabinet Danae. Pour expliquer cette forte progression, il faut se souvenir qu’à l’époque, les entreprises ne recrutaient plus, alors qu’aujourd’hui, elles ont recommencé à le faire, ce qui les incite à se doter d’outils. » Des outils qu’elles acquièrent pour posséder des informations fiables et gagner en productivité, ces deux arguments étant cités comme le principal avantage des progiciels de recrutement par les responsables RH.

 

Pas de changement en revanche sur les acteurs qui dominent le marché. Comme il y a deux ans, la bande des quatre - Rflex, Lumesse (ex Stepstone solutions), JobPartners et Taleo - possèdent toujours une longueur d’avance sur la concurrence. Pas de surprise non plus dans les modes de commercialisation puisque ces outils de gestion de recrutement sont externalisés dans 71 % des cas en mode SaaS ou ASP. En revanche, il reste du chemin à parcourir en matière d’intégration au SIRH, puisque seulement 24 % des entreprises sondées déclarent avoir bouclé ce chantier.

De belles perspectives de développement…

Les fonctionnalités les plus utilisées par les entreprises concernent les catalogues des offres (82 %), la multidiffusion des offres (74 %), le vivier de candidatures spontanées (68 %), le tri et le filtre des CV et des candidatures (65 %)… « Mais si l’on considère le taux d’utilisation moyen des fonctionnalités qui reste inférieur à 50 %, souligne Gérard Piètrement, cela montre bien qu’il y a encore du grain à moudre dans tout ce qui est correspondance, stockage, fonction de reporting, matching, job alertes, ou ouverture aux managers… Tous ces sujets n’étant intégrés que dans un tiers des entreprises sondées. On peut donc penser que le développement des usages dans les années qui viennent portera sur ces thématiques-là… »

 

Autre évolution marquante révélée par l’étude, la gestion de la mobilité interne est de moins en moins présente dans les progiciels de recrutement comme le confirme Linda Groult, consultante du cabinet Danae : « Il y a quelques années, les entreprises géraient la mobilité interne de leurs collaborateurs à travers leur outil de recrutement. Aujourd’hui, ces derniers ont été supplantés par les outils de GPEC. »

 

L’étude nous apprend également que le ratio des personnes dédiées à la fonction SIRH est en moyenne de 1 pour 1 045 salariés, et que dans 85 % des cas, ces équipes sont directement rattachées à la direction des ressources humaines. Sachez enfin que ces progiciels de recrutement gèrent en moyenne 20 505 candidatures lorsque l’entreprise est uniquement basée en France, 21 928 lorsque qu’elle possède une dimension internationale. Dans ce cas, les progiciels couvrent en moyenne trois pays. Ce qui laisse, là encore, augurer de belles perspectives de développement.

Le marché du e-learning en croissance jusqu’en 2015

Le cabinet Fefaur dans son étude note que le marché du e-learning a augmenté de 15% en 2010, avec une accélération à 25% en 2011. Un marché e-learning encore en croissance jusqu'en 2015… une décélération dans les grandes entreprises, compensée par la montée en puissance des PME…

 

L'étude Ambient Insight sortie en juin 2011 donne de précieuses indications sur le marché "Self-paced e-learning" US. Entendre par là le marché des contenus, outils et services permettant aux apprenants de s'autoformer en ligne. L'étude couvre les secteurs de l'entreprise (formation professionnelle) qui représente encore 37,4% d'un marché global estimé en 2010 à 18,2 Md$, et 7 autres secteurs dont la progression est évaluée : les particuliers, le gouvernement fédéral, les pouvoirs publics locaux, le secteur scolaire, l'enseignement supérieur, les associations, la santé.

 

Croissance globale attendue : 6% à 24,2 Md$ environ par an sur la période 2010-2015. D'autres secteurs économiques s'en contenteraient volontiers, avec toutefois une inquiétude : le segment de marché du e-learning pour les entreprises est attendu en très faible progression - moins de 1% par an, alors que ceux de la santé et des associations, par exemple, devraient connaître une hausse respective de 16.3%, et 14.3%. Cet optimisme pour le secteur de la santé est de mise : la pression réglementaire impose toujours plus la certification des personnels de ce secteur… Le phénomène n'est pas prêt de finir.

Les prévisions de croissance pour le secteur scolaire et l'enseignement supérieur sont elles aussi importantes : endettés jusqu'au cou, les pouvoirs publics remplacent progressivement les heures de présentiel par de l'autoformation ; quant aux universités, elles répondent de plus en plus à une forte de demande d'autonomie de la part des étudiants. Cette nouvelle distribution du marché se fera donc au détriment des entreprises qui perdront environ 7% de 37,4% à 29,6% dans le poids du marché global e-learning, avec un léger rééquilibrage au profit des PME dont la croissance est attendue à 4,9% dans les 5 prochaines années.

La baisse semble de mise dans les grandes entreprises, notamment sur le segment des LMS, avec une baisse de 2,3% des acquisitions dans les 5 ans. Plusieurs explications de ce qui ne constitue pas une vraie surprise, compte tenu des signaux donnés par le marché des LMS depuis plusieurs mois.D'abord le taux d'équipement des grandes entreprises est aujourd'hui élevé. Ensuite les prix baissent sous l'effet d'une demande qui décroît, d'une concurrence accrue et de gains de productivité partagés par les éditeurs avec les clients.

 

Aussi, les plateformes sont attaquées par des nouvelles approches de formation : informal, social learning, mobile learning (lequel est estimé en croissance de 18,3%)… Ce qui nous ramène au débat "Is LMS Dead ?" qui a agité la blogosphère il y a un an… Une question qui reste à creuser étant celle de l'articulation entre la formation formelle et apprentissages informels dans une stratégie globale de formation, et la place que peuvent jouer des LMS qui se réclament tous de cet oecuménisme…

Quels enseignements peut-on en tirer pour le marché français, alors que le marché de l'Europe de l'Ouest est globalement annoncé en petite hausse de 5% dans les prochaines années ? On partagera le même constat d'une forte croissance du e-learning dans les PME à réseau, et la nécessité pour les fournisseurs de se tourner vers d'autres secteurs du marché (éducation supérieure notamment) pour maintenir des taux de croissance qui continueront d'être nettement plus élevés qu'Outre-Atlantique compte tenu du retard encore à rattraper dans les entreprises françaises.

Source : IT Manager, "Solutions RH : le point sur le marché", le 3 janvier 2012

Site du Salon Solutions Ressources HUmaines : www.solutions-ressources-humaines.com

 

*** NDR ***

2 petites précisions : 

"Pas de changement en revanche sur les acteurs qui dominent le marché"

TalentSoft, précurseur de la Gestion Intégrée des Compétences et des Talents en mode SaaS, a annoncé le 29 novembre son "rapprochement" avec la société RFLEX.

Jobpartners a été racheté par Taleo en juin 2011 (cf. article du Journal du Net "Jobpartners racheté par Taleo pour 26 millions d'euros")

 

Pour moi, certains indicateurs cités dressent un tendance mais ne me semblent pas exacts au regard des échantillons souvent très faible des études quantitatives permettant d'y aboutir.

 

BONNE ANNEE 2012 !

Que cette nouvelle année vous apporte joie, bonheur et réussite dans tous vos projets, et toujours un peu plus d'échanges, de partages, de relations sociales, de richesses et de chaleurs humaines. Thomas