DRH : quelques pistes à explorer objectivement

Ci-dessous un très bon article de Franck SEBBAH, Dirigeant-Fondateur de COFAS, et paru dans Le Journal du Net. Il s'adresse aux DRH sur la nécessité de s'approprier les nouvelles technologies (cf. sur ce sujet mon billet "Technologie et Réorganisation - Premières marches du repositionnement de la fonction RH"et plus particulièrement les réseaux sociaux (cf. sur ce point mon billet "Réseaux sociaux : DRH, montez à bord !"). Le titre a particulièrement retenu mon attention car il peut s'appliquer à quelques problématiques liées à la modernisation de la fonction RH : l'externalisation, la technologie, les réseaux sociaux, l'efficacité dans la gestion administrative.

Ces outils que les DRH ne peuvent plus ignorer pour passer la crise

Dans un environnement économique en perpétuelle évolution et fortement concurrentiel, la fonction Gestion des Ressources Humaines connaît depuis une décennie une forte évolution face au triple défi réglementaire, social et économique qu’elle doit relever.

Pour occuper la véritable place qui lui revient surtout dans les entreprises de tailles moyennes, de 250 à 2500 collaborateurs, la RH et la Direction Générale doivent aujourd’hui passer à un management stratégique des ressources humaines où le SIRH et les technologies web 2.0 prennent toute leur importance.

Si le rôle du Système d’information RH n’est plus à démontrer pour gérer la complexité des thèmes abordés et la multiplicité des informations liées à la gestion des collaborateurs, il peut désormais aller, au delà, en garantissant l’efficacité des processus RH et surtout la qualité du management des hommes et des femmes afin de fédérer, motiver et fidéliser les talents essentiels.

Mettre les collaborateurs au cœur du SIRH en vue de rechercher l’excellence au meilleur coût et de gagner en avantages concurrentiels tout en optimisant l’agilité et l’adaptabilité : voilà l’équation à résoudre pour une fonction en pleine recomposition qui doit résolument s’approprier les technologies, les usages et les comportements de l’entreprise 2.0 !

Tour d’horizon des nouveaux enjeux à relever par le SIRH « dernière génération » en vue de transformer en profondeur les RH et de leur donner une nouvelle image !

Le premier enjeu et le plus visible des RH, qui est directement sous sa responsabilité, concerne les obligations réglementaires & sociales.

A cela s’ajoute les enjeux de transformations de l’entreprise comme la création/cession/fusion d’activité, l’international, l’évolution métier… Outre de gérer les aspects classiques de la gestion et du suivi des dossiers salariés (temps de travail, notes de frais, paie), les RH se révèlent, en première ligne, pour appliquer les nouvelles réglementations de gestion des temps et des activités (GTA), impliquant annualisation du temps de travail, individuation, qui nécessitent dialogue social et compétences pointues en matière de planification.

Ces dernières imposent également la création de tableaux de bord, destinés à la Direction Générale, en vue de bénéficier d’indicateurs sociaux les plus pertinents (absentéisme, heures supplémentaires).

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences implique, quant à elle, d’adapter les compétences des collaborateurs aux exigences d’un environnement économique en continuelle évolution. Outre d’assurer une gestion fine des entretiens individuels et des formations, elle incite les RH à mesurer l’impact des formations entreprises et à dégager les évolutions prévisibles (papy boom), tout en garantissant aux collaborateurs de devenir proactifs dans leur évolution de carrière.

Vue la complexité liée à la modulation du travail, qui ne cessera d’évoluer, et à l’élaboration d’une vision à cinq ans de multiples carrières, le SIRH résolument ouvert et évolutif s’impose !

Le Talent Management ou la gestion des talents à fort potentiel et des managers de demain est également appelé à se multiplier.

Dans ce domaine, les RH, surtout en période de crise, peuvent repenser la gestion du « capital humain », considérée à tort comme une variable incontournable d’ajustement des coûts, pour retenir les compétences clés, potentiel de résistance et de rebond de l’entreprise, piloter des changements organisationnels, développer le dynamisme social et accroître le degré d’implication des salariés.

En vue d’instaurer une véritable dialogue entre les collaborateurs et l’entreprise, l’intégration des technologies web 2.0 qui se traduit par l’utilisation d’un portail RH personnalisé, les espaces d’échanges, plébiscités par la génération Y… a une importance essentielle dans le SIRH.

De l’intégration du salarié, rapidement opérationnel, au partage de sa connaissance et à la prise en compte de ses inspirations individuelles, l’intérêt des technologies 2.0 se révèle à tous niveaux. Face à un périmètre des RH qui ne cesse de s’accroître, de la gestion des « key talents » à la capitalisation de la connaissance « métier » de l’entreprise, dont plus de 80% est toujours non formalisé donc volatile actuellement, les technologies web 2.0 font la différence.

Récession économique oblige, les RH, à l’image de toutes les fonctions de l’entreprise, recherchent à optimiser les coûts, l’efficacité et la collaboration.

En automatisant les tâches administratives, le SIRH lui a déjà permis de recentrer son métier sur des dimensions plus décisionnelles et stratégiques, sources de création de valeur pour l’entreprise. La direction RH peut aller encore plus loin en exploitant au maximum le potentiel des nouvelles technologies – Web 2.0, SaaS, Référentiel Unique… pour automatiser des processus « métier » résolument collaboratifs et conviviaux, mettre en place un portail d’entreprise et des services à la demande, dématérialiser de manière sécurisée les échanges et les documents destinés aux salariés (bulletins de salaire, coffre fort numérique, signature électronique du contrat de travail).

Toujours dans sa recherche d’efficacité, la DRH, toujours via ses nouvelles technologies, peut également externaliser certaines de ses missions comme la paye, la formation voire constituer des équipes virtuelles pour des problématiques ponctuelles spécifiques. Un SIRH à la pointe de l’innovation garantit à la DRH de reprendre la main sur l’outil informatique, en impliquant la DSI, et de développer de nouveaux usages « métier » !

Si les grandes entreprises se sont déjà lancées dans ce chantier des RH 2.0, les entreprises de taille moyenne gagnent progressivement en maturité sur cette nouvelle approche qui fédère les meilleures pratiques RH. Elles aussi ont comme objectifs de gagner en agilité et en réactivité, en aiguisant leurs compétences stratégiques et en allégeant leurs tâches administratives RH, dans un environnement qui ne cesse de s’accélérer, quelles que soient la diversité de leur organisation et de leur capital humain. Condition clé, plus le SIRH est pertinent, technologiquement et fonctionnellement, et la conduite au changement efficiente, plus l’entreprise de taille moyenne assurera facilement une transition entre des RH traditionnelles et des RH 2.0.

Évolutivité, cohérence opérationnelle, souplesse, richesse fonctionnelle et autonomie représentent, à nos yeux, les caractéristiques clés d’un SIRH véritablement 2.0. Plus que jamais les nouvelles technologies peuvent servir à transformer la Gestion des Ressources Humaines comme avantage concurrentiel face à la crise actuelle et comme levier futur de développement et d’innovation de l’entreprise.

Source : Journal du Net (www.journaldunet.com), "Ces outils que les DRH ne peuvent plus ignorer pour passer la crise" par Franck Sebbah, le 31 janvier 2012

DRH : quels sont vos vrais défis pour 2012 ?

Les challenges des DRH de l’année qui s’ouvre font partis des nombreux marronniers journalistiques. J’en ai référencé quelques uns -2 professeurs, 2 prestataires, 12 experts- pour en dégager les Plus Grands Communs Dénominateurs des RH et quelques commentaires.

Sur RH Info (www.rhinfo.com) tout d’abord, Jean-Marie Peretti, bien connu pour son « Tous DRH », professeur à l'ESSEC en autre, nous présente ses 7 défis RH pour 2012 :

1. L'engagement des collaborateurs

2. Le management des talents

3. La conduite du changement

4. Le renouvellement du management

5. La diversité

6. Le développement durable

7. Le dialogue social

(Source : http://url.exen.fr/51081/)

Toujours sur RH Info, Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur à HEC, semble lui répondre à quelques semaines d’intervalle avec « Quelles réponses des DRH aux six défis transversaux ? » que voici :

1. La création de valeur

2. La responsabilité sociale

3. L'engagement des salariés

4. Le management des talents

5. L'utilisation des technologies

6. L'ouverture internationale

(Source : http://url.exen.fr/51082/)

Selon le 6ème baromètre de AON Hewitt, les quatre grandes priorités des Directions des Ressources Humaines restent :

1. Le développement du leadership

2. L’engagement des salariés

3. La rétention des talents

4. L'utilisation des technologies

(Source PDF : http://url.exen.fr/51083/)

Selon SHL, spécialiste de la gestion et de l'évaluation des équipes, les quatre tendances en matière de ressources humaines qui vont se dessiner ou se préciser en 2012 concerneront :

1. Le management des talents

2. L’évaluation du potentiel et du leadership

3. La diversité des équipes

4. L’utilisation des médias sociaux

(Source : http://url.exen.fr/51084/)

Quant aux 12 « salopards » des RH, ils proposent 12 tendances RH pour 2012, dans une approche originale, riche de diversité et de collégialité, quoiqu’un peu trop orientée 2.0 et recrutement à mon goût ! Qu’ils m’excusent la simplification ci-dessous de leurs propos RH, une liste de 12 puces ne saurait refléter leurs 12 excellentes contributions personnelles :

1. Les médias sociaux

2. Les réseaux sociaux

3. Le collaboratif

4. La création de valeur

5. La création de valeur (bis repetita)

6. L’intelligence des données RH

7. Le temps du recrutement

8. L’alchimie du bien être individuel au service de la performance collective

9. Le contenu RH (sur les réseaux sociaux)

10. Les relations sociales 2.0

11. L’innovation contrainte

12. Le people whashing

(Source : http ://url.exen.fr/51085/)

D’autres sources sont possibles et je vous invite à les citer en commentaires avec les liens qui vont bien.

 

Que peut-on tirer de ces tendances ?

Que les maîtres-mots sont Talent, RSE, Technologies, Réseaux Sociaux, Engagement (TRSE x 2).

Que la RH quand elle est évoquée avec les réseaux sociaux se limite toujours ou très souvent au recrutement… N’y a-t-il pas d’autres activités de gestion au sein d’une DRH que la recherche et l’intégration de nouveaux collaborateurs ? Où sont les billets sur l’impact des médias sociaux sur les aspects juridiques, managériaux, organisationnels, fonctionnels pour les acteurs de la fonction RH ?

Que les tendances prévues en 2011 n’étaient pas franchement différentes… Et pourtant 2012 ne se présente pas sous les mêmes cieux (ce n’est pas être pessimiste que de prédire une croissance moindre en 2012, même Fillon a corrigé le tir en divisant par deux les perspectives de croissance).

Dans ces tendances 2012, certains sujets RH importants et difficiles à traiter en période de crise, me semblent être occultés :

- la gestion des effectifs et du temps de travail, le détricotage possible des 35 heures au niveau local

- la gestion des rémunérations, gestion pour ne pas dire modération

- la prévention des risques psychosociaux

- le climat social et les relations avec les partenaires sociaux

- la gestion des évolutions légales en période pre et post électorale et la maitrise des risques juridiques (apprentissage, impôt à la source, etc.)

Durant cette année 2012, ces sujets devraient pourtant être en haut de la pile des DRH, non ? Car ils sont bien opérationnels et très réels...

On anticipe et on souhaite une fonction RH talentueuse, responsable, engageante et relationnelle, n’oublions pas qu’elle ne peut l’être sans rigueur et qu’elle se doit d’être exemplaire notamment sur les aspects administratifs avant d'être innovante !

Recrutement : la tendance au RPO se confirme

Entretien avec Virginie Groussard

Senior manager RPO, Robert Walters

Décideurs. Le Recruitment Process Outsourcing (RPO) est une filière qui se développe. Quelles sont ses spécificités ?

Virginie Groussard. L'externalisation du processus de recrutement ou RPO est l'action de confier à un prestataire extérieur tout ou partie de son processus de recrutement, ponctuellement ou pour une durée indéterminée. Ces solutions sont à « géométrie variable » et s'adaptent aux besoins spécifiques des entreprises qui vont composer elles-mêmes la prestation nécessaire.

Le RPO est une nouvelle approche méthodologique, c’est un service de pilotage et de conseil sur les processus de recrutement. C’est une solution souple, modulable, qui permet d’optimiser la gestion de gros volumes de recrutements.

Décideurs. Quels sont les avantages stratégiques pour un directeur des ressources humaines de se tourner vers le RPO ?

V. G. Les principaux bénéfices cités par les entreprises ayant opté pour une solution RPO sont principalement l’accès à une connaissance spécialisée et une forte expertise en matière de recrutement, mais également la capacité de réagir plus rapidement à un environnement en mutation. Face à une alternance de pics et creux dans la politique de recrutements, ces derniers sont confiés à des spécialistes du sujet, très vite opérationnels [Cf. sur ce point l'article "Recrutement “STOP & GO” : anticiper la reprise pour gagner en compétitivité" > http://url.exen.fr/51410/].

Pour un DRH et son équipe, être délestés du processus de recrutement leur permet de se focaliser sur d’autres activités fondamentales. Ils sont ainsi vraiment à même de consacrer le temps et les moyens nécessaires à la mise en œuvre de leur stratégie RH. Enfin, l’image de la marque employeur est de plus en plus déterminante. Ainsi, l’externalisation du processus de recrutement permet l’amélioration de la qualité de service et par conséquent de la notoriété de l’entreprise.

Décideurs. Pensez-vous qu’à l’heure où les talents vont se faire de plus en plus rares, et où des compétences spécifiques seront recherchées, les entreprises feront appel au RPO ?

V. G. Depuis environ cinq ans, apparaissent dans les grandes entreprises des cellules spécialisées ou encore des pôles d’expertise consacrés au recrutement. Cette tendance haussière poursuit la même logique que celle du RPO, à savoir d’harmoniser et de centraliser les processus, de rationaliser les coûts du recrutement et bien entendu de le professionnaliser. En effet, aujourd'hui, attirer les bons candidats devient de plus en plus difficile puisque le marché de l'emploi se tend à nouveau et redevient favorable aux postulants. Les échecs ou contre-performances dans les recrutements sont pour beaucoup dus aux candidats perdus dans la lenteur des processus. Il est donc essentiel et stratégique pour la croissance des entreprises de bien maîtriser ces processus de recrutement. Il faut d'une part faire preuve d'ingéniosité pour déceler les meilleurs candidats à moindre coût, mais aussi être efficace pour ne pas perdre les bons candidats.

Source : Magazine Décideurs.com, janvier 2012

 

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[NDR : Quelques questions taquines...]

1- La modularité extrême d’un service parfaitement adapté aux entreprises clientes qui composent elles-mêmes la prestation entraîne souvent un coût élevé, d’autant plus si la prestation intègre « un service de pilotage et de conseil ». Est-ce à dire que le RPO permet de proposer de la haute couture au prix du prêt-à-porter ? L’industrialisation ne rime-t-elle pas mieux avec qualité, la modélisation et la mutualisation avec économies d’échelle ?

2- Le DRH souhaite-t-il vraiment être "délesté" du recrutement et utiliser le RPO comme solution pour se débarrasser de cette tâche sans valeur ajoutée ? Considérant l’activité de recrutement comme stratégique, le DRH ne préfère-t-il pas plutôt mettre son activité recrutement sous contrôle en déléguant à un prestataire partenaire expert les contraintes inhérentes à sa gestion pour une meilleure maitrise ? Dans un contexte de plus en plus incertain, le RPO ne constitue-t-il pas une assurance "sérénité RH par une garantie d’absorption des chocs endogènes et exogènes de l’organisation ?

3. Certains chiffres du chômage ne semblent pas raccord avec « le marché de l'emploi [qui] se tend à nouveau et redevient favorable aux postulants »… L’année 2012 pourrait être malheureusement moins bonne en termes de recrutements que ce que nous souhaiterions tous.

Au demeurant, le RPO est une pratique qui progresse fortement au regard des nombreux atouts qu’elle revêt. Elle mérite d'être mieux partagée et discutée, notamment au travers d'articles ou d'entretiens comme ceux ci-dessus cités.

Enquête sur l'externalisation de la formation

Menée simultanément en France et au UK, cette enquête, dont myRHline est partenaire, invite le monde de l’entreprise à porter un regard nouveau sur l’organisation de la fonction Formation.

Pour la deuxième année, l’EOA* France et Demos Outsourcing lancent une enquête commune sur l’Externalisation de la Formation.

Réalisée en partenariat avec la filiale anglaise de Demos (Hemsley Fraser), cette enquête vise à mieux cerner l’évolution des pratiques de l’externalisation des RH et plus particulièrement celles ayant trait à l’externalisation de la formation.

Les résultats de cette enquête seront présentés le 8 mars prochain à l’occasion d’un petit-déjeuner dans les locaux de Demos.

L’occasion de partager les retours d’expériences des différents participants tout en analysant les éléments de benchmark.

Vous souhaitez participez à l’enquête

et gagner un module E-learning ?

http://actu.demos.info/1112EDOENQ/default.htm

Source : myRHline, le 19 janvier 2012

*European Outsourcing Association structure indépendante visant à développer, promouvoir et améliorer les pratiques d'externalisation, dans tous les domaines et secteurs

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NDR : Quatre remarques sur cette étude

 

1. Le choix du module de e-learning ne se fait pas dans l'ensemble du catalogue de Demos mais au sein des 4 modules suivants :

- Connaître son rapport au stress

- Animer efficacement une réunion

- Planifier son temps

- Développer son assertivité

 

2. Comme l'an dernier, un critère de segmentation par effectif surprenant avec une borne positionnée à 750 salariés, pourquoi ?  


3. Le copier-coller d'un excellent ouvrage sur l'externalisation [:-)) quant aux réponses possibles sur à la question "quels sont les facteurs favorisant l'externalisation ?". Les réponses proposées :
- Le besoin de création de valeur
- La complexification de la législation
- La maturité des offres proposées sur le marché

- Les variations d'effectifs et les fluctuations de l'activité RH

- Le développement de la pratique de l'externalisation

- Un développement à l'international

- La taille de l'entreprise

- Le développement des technologies dédiées aux RH

 

Dans l'ouvrage Externalisation RH aux Editions d'Organisation, page 37, on peut lire les 6 facteurs favorisant l'externalisation suivants :
- Le besoin de création de valeur
- La complexification de la législation
- La maturité des offres proposées sur le marché
- Les variations d'effectifs et les fluctuations de l'activité RH
- La propagation de la pratique de l'externalisation
- Le développement des technologies dédiées aux RH

C'est proche, non ?!

 4. Les résultats seront à comparer aux résultats de l'an dernier :
Résultats de l'enquête Demos Outsourcing - EOA sur l’Externalisation des fonctions RH (http://url.exen.fr/51304/)

Externalisation de SIRH

Redcats renouvelle sa confiance à HR Access pour l’externalisation de son SIRH

Suite à un appel d’offres, Redcats, l’un des leaders mondiaux de la distribution de mode et décoration sur Internet, a sélectionné HR Access pour déployer son Système d’Information de gestion des Ressources humaines (SIRH) en mode externalisé. S’appuyant déjà sur le socle applicatif HR Access, Redcats confie désormais à l’expert des services d’externalisation RH, la Paie, la Gestion Administrative (GA) et la Gestion des Temps et Activités (GTA) de ses milliers de collaborateurs travaillant au sein de ses marques françaises, parmi lesquelles La Redoute et Vertbaudet.

Objectifs : améliorer la performance administrative de la fonction RH grâce à un nouveau SIRH fiable, optimisant le décisionnel et harmonisant les référentiels.

Dans le cadre d’une réflexion sur la réorganisation de la fonction RH au sein du groupe accompagnée d’une démarche d’harmonisation de son SIRH, Redcats a souhaité faire appel à un partenaire capable d’optimiser ses outils RH tout en gérant les temps et les activités de manière collective entre collaborateurs et managers. Cet enjeu collaboratif de partage d’informations était primordial pour le groupe. A l’issue de la compétition, Redcats a ainsi choisi de confier à HR Access l’externalisation de ses processus de Paie, GA et GTA.

La fiabilité et l’accompagnement de l’éditeur [NDR : je ferai ici la même remarque que dans mon post du 16 janvier dernier "Externalisation RH en start-up" : Editeur ou prestataire de service ? Ne confondons pas externalisation du SIRH avec une orientation technique et externalisation d'activités RH avec une orientation métier. Ce n'est pas une remarque de puriste. Je milite ici pour une clarté des niveaux d'externalisation (TMA, Sous-traitance, SaaS, BPO, Managed Services, Délégation complète, etc.), et éviter ainsi la jungle des offres et des services proposés] ont largement contribué au renouvellement de confiance de Redcats. HR Access a également su rassurer le leader de la distribution de mode et décoration sur Internet avec une offre éprouvée pour s’adapter aux besoins collaboratifs et aux différents métiers du groupe. Dans la lignée de son nouveau champ d’actions, HR Access apportera son expertise à plusieurs niveaux décisifs :

- Une déconcentration réelle et acceptée des processus, visant à faire circuler les informations stratégiques entre collaborateurs et managers et à impliquer les RH dans les processus d’alimentation du SIRH ;

- Une productivité de la fonction Paie améliorée via des processus formalisés ;

- Une gouvernance optimisée par l’externalisation du SIRH et un allégement des coûts de fonctionnement.

« Ce projet d’externalisation est au service de la transformation de Redcats, qui fait évoluer ses métiers et ses activités. L’un des axes-clés de la stratégie RH de Redcats consiste à mettre l’humain au cœur de ses processus et l’enjeu principal était de donner aux responsables RH un rôle de conseil et d’accompagnement auprès des fonctions opérationnelles. Dans cette lignée, un outil RH collaboratif apparaissait comme un excellent vecteur de transformation au sein de notre organisation. Il était donc essentiel de pouvoir s’appuyer sur un partenaire solide et renommé comme HR Access », explique Sandrine Picot, Directeur rémunération et avantages sociaux et SIRH au sein de Redcats.

« L’accompagnement sécurisé proposé par HR Access était à la hauteur de nos attentes, et les conclusions de l’appel d’offres nous ont confortés dans notre décision. Le respect des délais, la qualité du service, leur aptitude à piloter rigoureusement le projet ont également été des facteurs déterminants dans notre choix en faveur de HR Access, et nous sommes ravis de leur rester fidèles », ajoute Jean-Yves Higelin, chef de projet RH au sein de Redcats.

Source : Communiqué de presse de HR Access, janvier 2012

Leyton et merlane s’unissent pour aider les entreprises à financer leurs plans de formation

En cette période économique difficile, de nombreuses entreprises cherchent à réduire le coût du travail. Considérées comme des leviers de motivation, de développement et de fidélisation des salariés, les formations professionnelles sont directement impactées par ces restrictions budgétaires. Dans ce cadre, merlane, cabinet de conseil en Ressources Humaines et Management, et Leyton, cabinet de conseil en performance sociale et financière, ont associé leurs expertises en constituant une nouvelle offre dédiée à l’optimisation du financement de la formation. Leur objectif : aider au mieux les entreprises à dégager des économies tout en optimisant leurs budgets formation.

« L’objectif de ce partenariat est d’apporter notre expertise conseil en financement de la formation professionnelle continue grâce aux savoir-faire distincts de nos deux cabinets. Nous proposons dans un premier temps un diagnostic permettant d’identifier les dispositifs de formation les plus adaptés, afin de déterminer les coûts pédagogiques qui pourront être négociés avec les différents Organismes Paritaires Collecteurs Agréés (OPCA). Le taux de financement atteint au minimum 60% des coûts pédagogiques et peut même atteindre 100% des coûts formation.

Notre rôle est ensuite de mettre en œuvre nos préconisations de financement via une prestation personnalisée, basée sur le principe de la rémunération aux résultats. Cette méthode déjà appliquée par Leyton, mais nouvelle pour notre cabinet, confirme notre engagement sur le succès de nos interventions », commente Carole Adnet Bricaud, chef de projet partenariat merlane-Leyton.

Pour merlane, spécialiste de la formation depuis plus de 26 ans, et Leyton, expert en financement et en optimisation budgétaire, ce partenariat offre à leurs clients de nouvelles opportunités financières en matière de formation. Avec le soutien d’un acteur incontournable de la formation tel que merlane, Leyton renforce par ailleurs son offre globale de conseil opérationnel et d’accompagnement dans le domaine des ressources humaines.

« Pour nos deux cabinets, la formation est primordiale au développement d’une entreprise et au bien-être des salariés. L’alliance avec merlane nous permet ainsi de partager cette conviction en proposant une offre concrète et adaptée à chaque entreprise. La complémentarité de nos expertises, conjuguée à la recherche de performance et de qualité de nos services, offre aujourd’hui à nos clients respectifs une solution clé en main pour optimiser le financement de leurs budgets formation », conclut Paul Bouffet, Directeur de l’agence de Toulouse

Dans le cadre de ce partenariat, merlane et Leyton organiseront tout au long de l’année des petits-déjeuners gratuits où des experts enseigneront les 3 leviers d’optimisation des budgets formations. Ces clés permettront aux participants de mettre en place des formations plus qualitatives sans dépenser davantage ou encore de faire des économies sur leur budget sans toucher au plan de formation.

Les deux premières sessions seront organisées dans les locaux de merlane :

Mardi 7 février 2012 de 8h30 à 10h30 - 19 rue du 4 Septembre 75002 Paris

Mardi 28 février 2012 de 8h30 à 10h30 Green Park Bât.4, 29 allée du Lac 31676 Labège

Plus d’informations : http://url.exen.fr/51269/

S'inscrire à l'événement : http://url.exen.fr/51268/

Source : Communiqué de presse de Leyton, janvier 2012

ADP lance ADP DECIDIUM Grandes Entreprises : une nouvelle génération de solution RH

ADP, leader mondial des services en matière de Gestion des Ressources Humaines, de Paie et de Gestion des Temps, accompagne ses clients au travers d'une nouvelle offre de service globale, modélisée, aux caractéristiques uniques sur le marché :

ADP DECIDIUM

Grandes Entreprises

 

Vers le développement du professionnalisme de la fonction RH

Aujourd'hui, les DRH des Grandes Entreprises doivent faire face à de nombreux défis : optimiser les coûts de la fonction, augmenter la performance des équipes et développer les Ressources Humaines, le tout sans moyen supplémentaire. La Direction des Ressources Humaines a donc la nécessité de rechercher plus de services et plus d'outils de mesure de l'efficience de sa politique RH, de mobiliser et de fidéliser les compétences de l'entreprise, avec une plus grande flexibilité. Elle a également besoin de prendre du recul pour prioriser ses actions RH, et accompagner l'entreprise dans l'adaptation de ses ressources et de son organisation.

 

Dans ce contexte, ADP propose aujourd'hui aux entreprises une nouvelle offre de service globale et modélisée : ADP DECIDIUM Grandes Entreprises. Grâce aux caractéristiques uniques de cette offre, les DRH des grandes entreprises peuvent développer une réelle politique de gestion des Ressources Humaines, sans les contraintes liées à la production des tâches administratives et du suivi légal et conventionnel.

ADP DECIDIUM Grandes Entreprises : un contrat de performance RH

Contractualisée par un engagement de service qui distingue ADP sur son marché, l'offre ADP DECIDIUM Grandes Entreprises propose :

 

- un SIRH global, multi-domaines et modulaire,

- une prise en charge de la veille et de la maintenance légale et conventionnelle,

- un savoir-faire embarqué avec l'accès immédiat aux meilleures pratiques : contrôles intégrés, requêtes modélisées, automatismes de GTA...,

- une mise à disposition de solutions collaboratives et mobiles, à destination des managers et des salariés,

- une sécurité optimale des données, une maintenance technique et informatique,

- un prestataire unique Paie-GTA-RH, un contrat, une facture,

- une mutualisation des coûts de développement.

Au-delà des fonctions traditionnelles de la Paie et de la GTA, cette offre modélisée est une solution globale RH qui permet de mesurer l'efficience de la politique RH de l'entreprise, de gérer les talents, de fidéliser et de renforcer l'adhésion des collaborateurs, et de piloter les grands équilibres sociaux.

Cette offre est par ailleurs à la pointe des innovations proposées par ADP en matière de dématérialisation de l'ensemble des données RH de l'entreprise, avec par exemple, la mise à disposition du Bureau Virtuel RH, également décliné en coffre-fort électronique pour les salariés avec la solution ADP Digiposte.

"Aujourd'hui, les premières motivations des entreprises sont la recherche de plus de sécurité et l'obtention d'un meilleur rapport qualité/prix. Pour répondre à ces attentes, ADP DECIDIUM Grandes Entreprises inclut plus de services, notamment en matière de conformité légale - bénéfice important en cette période propice aux évolutions législatives... Sa caractéristique principale, la modélisation, en fait, par essence, une offre économique au quotidien, et également lors de sa mise en oeuvre, beaucoup plus rapide que dans les solutions traditionnelles. C'est aussi la clef qui nous permet d'aider le DRH à se focaliser sur l'essentiel", explique Olivier LATOUR, Directeur Marketing ADP DECIDIUM, chez ADP.

Une offre au service des ambitions de l'entreprise

Laurent MODIANO, Directeur d'Affaires chez ADP précise l'intérêt du Groupe Vitalia pour l'offre ADP DECIDIUM Grandes Entreprises. "Les objectifs du Groupe Vitalia à externaliser leur fonction Paie, coïncident avec la proposition de valeur d'ADP : être en capacité de s'adapter en permanence et rapidement aux évolutions de l'environnement interne (stratégie du Groupe) et externe (évolutions légales et conventionnelles) ; améliorer la qualité des prestations de la fonction RH ; garantir la conformité et l'optimisation des processus de Paie et de Gestion Administrative ; réduire les coûts et améliorer la productivité de la fonction Paie."

Pour Vitalia, les objectifs sont clairs. "Mettre en place une offre de service RH qui nous permette d'harmoniser les différentes pratiques et les systèmes d'information Paie au sein du Groupe, et qui réponde à nos impératifs économiques : délais de mise en oeuvre courts, maîtrise des coûts et rentabilité rapide. Le choix d'ADP s'est très vite imposé. Aujourd'hui, la solution ADP DECIDIUM Grandes Entreprises correspond parfaitement à nos attentes, et pour l'avenir, ADP leader du secteur, est tout a fait à même de nous accompagner dans notre croissance et nos besoins", précise Jean-Pierre SORIANO, Responsable de la performance RH, Direction des Ressources Humaines, Vitalia.

Toujours en avance d'une innovation, en quête de nouvelles solutions plus pertinentes pour servir ses clients, ADP joue un rôle moteur dans le recentrage de la fonction RH sur des missions à plus forte valeur ajoutée.

Pour en savoir plus sur ADP DECIDIUM Grandes Entreprises, assistez à l'émission d'ADP sur internet, à partir du mardi 24 janvier 2012 à 12h00

> Se connecter à l'émission : http://www.decidiumge.fr.adp.com

 

A propos d'ADP

Automatic Data Processing, , avec 10 milliards de dollars de chiffre d'affaires et 570 000 clients, est l'un des principaux leaders mondiaux de solutions de services et d'externalisation aux entreprises. Bénéficiant d'une expérience de plus de 60 ans, ADP propose une large gamme de services en matière de gestion des Ressources Humaines, de Paie et de Gestion des Temps. ADP accompagne les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d'activité quelle que soit leur implantation, locale, nationale ou internationale. En France, le Groupe compte 2 260 salariés répartis sur 11 sites régionaux pour servir 10 300 clients représentant 2,5 millions de salariés. Pour plus d'informations : http://www.fr.adp.com/

Source : Communiqué de presse d'ADP, janvier 2012

La génération Y en quête de reconnaissance dans l'entreprise

La quatrième vague de l'Observatoire Social de l'Entreprise Ipsos/Logica Business Consulting, réalisé pour le CESI en partenariat avec Le Figaro et BFM, montre que les 17-30 ans sont jugés très durement par les autres salariés, qui les considèrent majoritairement individualistes, réfractaires à la culture d'entreprise ou peu fidèles. Cet avis n'est toutefois pas partagé par les chefs d'entreprise qui relèvent leur motivation et leur enthousiasme. Les jeunes quant à eux expriment surtout un fort besoin de reconnaissance.

Si les jeunes salariés sont jugés très durement, c’est bien plus par les autres salariés que par les chefs d’entreprise.

Les chefs d’entreprise ont en ce qui les concerne une image plutôt positive des jeunes salariés. Une majorité relative d’entre eux considère qu’ils ne se distinguent pas véritablement des autres salariés : ils ne seraient ni plus ni moins ambitieux (38%), individualistes (38%), motivés (32%), enthousiastes (35%), polyvalents (36%) ou efficaces (42%) que les autres.

 

Quand ils pensent qu’ils se distinguent des autres, c’est plutôt en bien : 33% d’entre eux jugent qu’ils sont plus ambitieux (contre 21% moins), 31% qu’ils sont plus motivés (contre 30% moins, la différence étant simplement symbolique), 30% plus enthousiastes (contre 27% moins) et plus polyvalents (contre 27% moins).

C’est tout le contraire chez les salariés : à leurs yeux les jeunes salariés se distinguent en effet plutôt en mal. Les seuls items qui correspondent selon eux davantage aux caractéristiques des jeunes salariés sont ceux qui peuvent être interprétés de manière négative : 55% d’entre eux considèrent qu’ils sont plus ambitieux que les autres, et 58% qu’ils sont plus individualistes. En revanche, ils sont une majorité relative à considérer que les traits positifs évoqués sont moins l’apanage des jeunes : 48% considèrent qu’ils sont moins efficaces, 46% qu’ils sont moins motivés, 44% qu’ils sont moins enthousiastes et 44% qu’ils sont même moins polyvalents, alors même que la littérature vente souvent l’aptitude particulière à la gestion de front de multiples tâches des plus jeunes. Les cadres ont tendance à être un peu plus cléments lorsqu’ils jugent leurs cadets.

Les salariés qui n’appartiennent pas à la génération Y leur reprochent également leur difficulté d’adhésion à la culture et aux objectifs de leur entreprise (57% contre 46% des chefs d’entreprise) et la difficulté de les garder au sein de l’entreprise (58% contre 42% des chefs d’entreprise).

Le divorce entre les jeunes salariés et leurs aînés semble néanmoins consommé : alors que les salariés de 30 ans et plus (et surtout ceux âgés de 40 ans et plus) ont une image particulièrement négative de leurs cadets, ces derniers leur rendent la pareille. La confiance qu’ont les jeunes de cette génération dans leurs compétences les pousse à se considérer plus ambitieux que les autres salariés de leur entreprise (65% le pensent), plus polyvalents (58%) et plus motivés (53%). Une majorité relative d’entre eux se considère également plus efficace (49%), plus enthousiaste (45%) et certes plus individualiste (44%).

Ce sentiment chez les jeunes s’explique par un effet d’âge (l’enthousiasme et la motivation de la jeunesse), mais aussi probablement par le fait que cette génération se sait plus diplômée que les précédentes. Il est donc naturel qu’elle croit en ses compétences acquises grâce à son parcours dans l’enseignement supérieur. Néanmoins, il y a fort à parier que pour les salariés plus âgés, certaines de ces compétences ne s’acquièrent que par l’expérience. En ce sens, un jeune salarié est forcément moins efficace (55% des 30 ans et plus le pensent).

La génération Y : une génération de la crise

Les incompréhensions entre les jeunes salariés et leurs aînés sont très vraisemblablement exacerbées par le difficile contexte économique : les jeunes accèdent de plus en plus tardivement et difficilement à un emploi stable, l’âge moyen du premier CDI se situant autour de 30 ans. Quand ils y parviennent enfin, nombre d’entre eux ont derrière eux un long parcours de petits jobs précaires voire de chômage, et ont parfois dû faire des concessions importantes par rapport à ce qu’ils espéraient. Face à ces jeunes malmenés par la crise, la génération des baby-boomers est sommée de leur laisser une place, tout en devant répondre à l’injonction contradictoire qui consiste à leur demander de travailler toujours plus longtemps.

La génération Y est également celle de la crise de la mobilisation collective. Les syndicats sont à leurs yeux dépassés. Ils se reconnaissent volontiers plus individualistes que les autres (44% soit une majorité relative).

Ils sont par ailleurs moins prêts à se mobiliser dans le cadre d’un mouvement social éventuel qui aurait lieu dans leur entreprise (51% s’y disent prêts contre 54% des 30 ans et plus ; et surtout 12% « sûrement » contre 19% de leurs aînés).

Cette différence de niveau d’attractivité de la mobilisation collective s’explique à la fois par le fait qu’ils croient beaucoup moins à l’action collective que les générations précédentes, mais aussi au fait qu’ils sont globalement plus satisfaits que leurs aînés de la situation au sein de leur entreprise. Ils sont encore plus nombreux à juger que les relations entre les salariés et leurs supérieurs hiérarchique directs sont bonnes (78% contre 74%), tout comme l’emploi (75% contre 64%), le climat social en général (66% contre 54%), la charge de travail (66% contre 55%), les rémunérations (57% contre 43%) et l’adhésion des salariés aux grandes orientations de l’entreprise (55% contre 45%).

Cette génération que l’on dit si infidèle, ne ferait-elle donc pas plutôt le choix de la loyauté parmi la célèbre alternative Exit, Voice and Loyalty (1) ? N’est-ce pas finalement le conservatisme de cette génération de la crise qui effraie la génération qui a connu mai 1968 ?

Aux yeux de la génération Y, le contexte économique rend très probablement la mobilisation collective trop coûteuse, ce qui explique en partie le fait qu’elle se réfugie dans une forme de loyauté et de conformisme. D’ailleurs, la principale préoccupation professionnelle des jeunes pour les 6 mois à venir est le maintien de leur emploi (27%) et non leur niveau de salaire, comme leurs aînés (25% des moins de 30 ans le citent, contre 30% des 30 ans et plus).

 

La génération Y est souvent très proche des préoccupations et perceptions des générations précédentes et aspire en réalité avant tout à être reconnue.

Si jeunes et moins jeunes salariés ont le sentiment d’être différents les uns des autres, ils partagent pourtant les deux mêmes priorités au travail : l’élément qu’ils considèrent le plus important aujourd’hui dans leur travail est la rémunération (71% des moins de 30 ans la citent parmi les trois éléments les plus importants, et 69% des 30 ans et plus), devant l’ambiance de travail (51% des moins de 30 ans et 42% des 30 ans et plus).

En revanche, leur troisième priorité diffère : pour les 30 ans et plus, il s’agit de l’équilibre entre vie privé et professionnelle (40%), alors que pour les moins de 30 ans, il s’agit de la reconnaissance de leurs compétences (36%). Cette divergence est très symbolique : elle bat en brèche l’argument selon lequel les jeunes auraient l’apanage du désengagement et du repli sur la vie privée.

Au contraire, les jeunes aspirent avant tout à s’investir dans leur travail, et à voire reconnaître leurs compétences et à évoluer (29% citent les perspectives d’évolution comme une de leurs priorités, contre 13% de leurs aînés).

Interrogés sur les principales difficultés pour les jeunes salariés dans leur entreprise, les moins de 30 ans soulignent d’ailleurs le manque de reconnaissance de leurs compétences (62%) et des salaires d’embauche qui ne correspondent pas à leur niveau de qualification (62%), qui sont aussi une forme de défaut de reconnaissance à leurs yeux.

Leurs aînés ne semblent pourtant pas prendre la mesure de ce problème : à leurs yeux leur principale difficulté est le manque de visibilité de leurs opportunités professionnelles (59%), devant des salaires d’embauche qui ne correspondent pas à leur niveau de qualification (55%). Ils reconnaissent certes un manque de confiance à leur égard (47%) même s’ils y participent eux-mêmes de par leur vision négative des jeunes salariés. En revanche, seuls 41% ont le sentiment que les jeunes souffrent d’un manque de reconnaissance de leurs compétences.

Ce désir de reconnaissance est à la fois classique (le salarié débutant souhaitant voir reconnaître sa valeur et progresser) et particulier à cette génération très diplômée et subissant de plein fouet la crise : elle est vraisemblablement le reflet d’un écart entre leurs aspirations et la réalité de leur situation dans l’entreprise.

Les jeunes acceptent d’ailleurs le fort niveau d’exigence des entreprises à leur égard : si une majorité regrette le niveau trop fort d’exigence des entreprises en ce qui concerne l’expérience professionnelle des jeunes salariés (56%), une majorité relative d’entre eux considère qu’elles sont exigeantes « comme il faut » en ce qui concerne la flexibilité dans les horaires (46%), le niveau de diplôme (46%) et la maîtrise des langues étrangères (54%). Les jeunes ne récusent donc pas le niveau d’exigence des entreprises à leur égard, ils veulent simplement le voir reconnu. D’ailleurs, seule une minorité de moins de 30 ans a le sentiment que son entreprise à une attitude discriminante envers les jeunes salariés comme eux (18% contre 82% qui n’ont pas ce sentiment).

Les salariés de 30 ans et plus, s’ils ont une vision très critique des jeunes (et certainement défensive), sont néanmoins une minorité à considérer que les entreprises ne sont pas assez exigeantes avec les jeunes en termes d’expérience professionnelle (20%), de flexibilité dans les horaires (19%), de niveau de diplôme (13%) ou de maîtrise des langues étrangères (26%).

Malgré ces tensions exacerbées par la crise, l’espoir d’une entente intergénérationnelle au sein de l’entreprise est permis.

S’il existe certes des tensions, il n’y a pas de rejet majoritaire des jeunes dans l’entreprise : 75% des salariés de 30 ans et plus considèrent en effet, même dans le contexte actuel, que recruter un jeune est plutôt un atout pour l’entreprise « car ils apportent des connaissances et compétences nouvelles, que les autres salariés n’ont pas toujours ». Seuls 22% se sentent plus proche de l’opinion selon laquelle il s’agit plutôt d’un risque « car ils ont plus de mal à s’insérer et expriment des attentes difficilement conciliables avec celles de l’entreprise ».

Les chefs d’entreprise, qui prennent quant à eux le véritable risque financier en embauchant des jeunes (en particulier dans cette période) sont plus nombreux à juger qu’il s’agit plutôt d’un risque (38%). Il s’agit d’une proportion importante mais néanmoins minoritaire.

L’argument des détracteurs de la génération Y selon lesquels les jeunes ont plus de mal à s’insérer et expriment des attentes difficilement conciliables avec celles de l’entreprise ne convainc donc pas une majorité de chefs d’entreprise comme de salariés.

D’ailleurs, seuls 35% des chefs d’entreprise et 36% des salariés ont le sentiment que les moins de 30 ans constituent une génération vraiment particulière « dont les besoins et les attentes professionnelles coïncident plus difficilement avec le mode de fonctionnement actuel de l’entreprise ».

Une majorité d’entre eux considère soit que ce phénomène de génération n’existe pas, les jeunes salariés n’étant pas différents des autres (34% des chefs d’entreprise et 18% des salariés) soit qu’ils ne constituent pas vraiment une génération différente, la question de l’intégration des jeunes salariés s’étant toujours posée (30% des chefs d’entreprise et 44% des salariés).

Pour une majorité de répondants, chefs d’entreprise comme salariés, il n’y a donc pas d’effet de génération. Or l’erreur commise par nombre de commentateurs de la génération Y est de confondre effet d’âge et de génération. Le besoin de reconnaissance est d’ailleurs un désir invariant des individus dans une phase de transition entre la fin de l’adolescence et l’âge adulte. Ce besoin est certes exacerbé par un contexte hostile, qui nécessite à la fois un effort de compréhension de la part des chefs d’entreprise, des salariés plus âgés et des jeunes eux-mêmes, pour éviter que la génération Y ne se transforme en « génération extraterrestre » aux yeux de tous.

Cf. Albert Hirschman, Exit, Voice and Loyalty : Responses to Decline in Firms, Organizations, and States, Harvard University Press, 1970.

Source : Ipsos Public Affairs, Rubrique Actualités, "La génération Y en quête de reconnaissance dans l'entreprise", le 16 janvier 2012

 

>> Télécharger la quatrième vague de l'Observatoire Social de l'Entreprise Ipsos/Logica Business Consulting

Externalisation RH en start-up

Vous trouverez ci-dessous le cas quelque un peu commenté [cf les NDR] de la société Araxxe [belle petite société innovante dont je vous invite à consulter le site www.araxxe.com] citée par son prestataire SIRH Aragon eRH [aussi innovant et élu lauréat du Réseau Entreprendre Paris 2009].

Aragon eRH simplifie l’externalisation de la fonction RH d’Araxxe

La fonction RH est le talon d’Achille de la PME innovante. D’un côté, une dynamique de travail qui se nourrit de fortes relations humaines. De l’autre, une gestion des ressources humaines souvent assez peu formalisée. Ce cocktail explosif débouche parfois sur une crise de croissance, révélatrice d’une start-up qui a grandi trop vite.

Pour éviter cela, et conscient qu’il est difficile pour une jeune PME de capter de bons talents RH, Araxxe a décidé dès les premiers mois de son existence d’externaliser ses processus RH. Dans ce dispositif, le SIRH (système d’information ressources humaines) est la clé de voute qui permet de nouer des relations avec les prestataires d’externalisation.

[NDR : le SIRH en particulier et le développement des technologies en général ont des conséquences sur l'externalisation RH plus paradoxales que celles évoquées. Oui, c'est d'abord un facteur favorisant car l'externalisation accompagne le remodelage des frontières de l'entreprise et d'un service RH de plus en plus éclaté, tant au sein de l'organisation qu'à l'extérieur, en proposant de véritables solutions mutualisées "Services RH - Partenaire Expert". Et non, car d'un autre côté, la réduction de la complexité administrative induite par le développement continu de la performance des SIRH, l'optimisation de l'usage des technologies et la dématérialisation et la normalisation des déclaration sociales, est un bénéfice indéniable pour les entreprises dont les PME, qui voient ainsi les difficultés de traitement et de conformité s'alléger significativement, raison souvent suffisante pour ne pas externaliser.]

Le SIRH : la clé de la réussite de l’externalisation RH

Une croissance rapide (1 recrutement par mois pendant 5 ans [NDR : soit  60 recrutements]), des services très techniques, des collaborateurs aux profils très variés (ingénieurs, développeurs, personnels administratifs et de production), pour Araxxe l’externalisation était à la fois une nécessité et un pari risqué. Un pari risqué, mais aujourd’hui réussi.

« Dès le départ nous ne souhaitions pas avoir de responsable de ressources humaines en interne », explique Xavier Lesage, Président d’Araxxe.

« Avec Aragon eRH nous avons pu déléguer et confier nos processus RH à un conseil externe [NDR : Auprès de Aragon eRH ou d’un autre prestataire ? Ne confondons pas externalisation de l'informatique avec une orientation technique et externalisation de fonction RH avec une orientation métier. Ce n'est pas une remarque de puriste. Je milite ici pour une clarté des niveaux d'externalisation (TMA, Sous-traitance, SaaS, BPO, Managed Services, Délégation complète, etc.), et éviter ainsi la jungle des offres et des services proposés]. Nos employés sont satisfaits. Et cela nous permet de gérer nos RH avec un degré de professionnalisme que l’on retrouve rarement dans des PME innovantes de la dimension d’Araxxe. »

Le choix d’un SIRH simple et convivial, dès la naissance d’Araxxe

« Nous avons choisi de déployer la solution d’Aragon eRH très en amont dans la vie de l’entreprise », souligne Xavier Lesage.

« L’outil a été mis en place en quelques semaines, à une période où Araxxe n’avait encore que quatre employés, contre plus de quarante aujourd’hui [NDR : 40 ? Versus les 60 recrutements en 5 ans]. Cela nous a permis d’accompagner et de gérer la croissance de nos effectifs en toute sérénité».

Aujourd’hui, outre la gestion des notes de frais et des feuilles de temps, Araxxe utilise la solution Aragon eRH tant pour les évaluations (auto-évaluations, évaluations annuelles), la formation (plan de formation, session de formations…) que pour l’actualisation des dossiers employés.

Un besoin critique : les notes de frais

[Les notes de frais... un besoin critique RH ? ;-)]

Basé en France, spécialiste de la supervision télécom, Araxxe intervient dans près de 100 pays. « Nous pouvons par exemple identifier en quelques clics des fraudeurs sur un réseau téléphonique à l’autre bout du monde», précise Xavier Lesage, Président d’Araxxe.

En pratique, cela induit également des notes de frais parfois complexes. « Nos collaborateurs dépensent ainsi entre 8000 à 10 000 euros par mois pour acheter des cartes téléphoniques dans le monde entier. ».

 

Un gain de temps : l’automatisation des feuilles de temps et notes de frais

Les feuilles de temps (« time report »), et les notes de frais sont intégrées à la comptabilité générale et à la comptabilité analytique. Les transactions de cartes bancaires sont importées depuis la banque vers notre outil de notes de frais. Les salariés confirment qu’il s’agit bien de leurs dépenses professionnelles. Celles-ci sont ensuite comptabilisées, vérifiées et remboursées. « Au final », indique Xavier Lesage, « ce processus nous permet d’économiser des centaines d’heures de saisie. »

Source : Cas client de Aragon erh, janvier 2012. Je vous invite à découvrir l'offre complète de Aragon sur son site : http://www.aragon-erh.com