Externaliser sa paie pour réduire les contraintes

Externaliser sa paie pour réduire les contraintes 

« La paie prend du temps et les erreurs coûtent cher », constate Alexandre Barthel, chef de marchés de la division e-Service Paye de Sage. « Une solution de paie s’inscrit dans le temps pour être un des facteurs de la paix sociale dans l’entreprise. » Néanmoins, chaque dirigeant est confronté aux nombreuses évolutions législatives fiscales et sociales. « La paie doit être livrée juste et à l’heure, ce qui signifie qu’elle doit tenir compte tous les mois d’une réglementation stricte et mouvante », poursuit Alexandre Barthel. « Le ministère du travail nous alerte sur l’importante  proportion (40%) des bulletins de salaire qui comportent des erreurs, notamment sur les calculs de la réduction Fillon. Le législateur essaye bien de simplifier le volet déclaratif via la dématérialisation des déclarations (AED, DUCS…). Or, concrètement, il reporte la complexité sur les éditeurs et les prestataires. »

Les PME en cœur de cible

Pour comprendre l’enjeu de l’externalisation, rien de tel que quelques chiffres parlants. La France compte environ 21 millions de salariés. Selon l’étude de Sage du marché de la paie, réalisée en 2011, quelque sept millions de bulletins sont produits chaque mois dans les entreprises de moins de cinquante salariés du secteur privé. Et plus d’une entreprise sur deux confie à un prestataire externe la prise en charge de tout ou partie de la gestion de sa paie.

« Le cœur de cible de l’externalisation concerne les entreprises comptant d’un à cinquante salariés, voire jusqu’à 250 personnes », estime Alexandre Barthel. « Les entreprises externalisant emploient principalement moins de 250 salariés ou plus de deux mille salariés. L’intermédiaire est encore largement dominé par un traitement logiciel. »

Plusieurs formes d’externalisation cohabitent

Ce succès de l’externalisation de la gestion de la paie résulte du souhait des chefs d’entreprises de se libérer des contraintes et d’optimiser les processus. « Plus de la moitié des TPE – PME externalise déjà leur paie », souligne Alexandre Barthel. « Cela permet que cette fonction vitale et complexe soit suivie par des spécialistes tout en laissant la main à l’entreprise. Il existe plusieurs modes et solutions de traitement. »

Le premier concerne l’externalisation totale, représentée majoritairement par la profession des experts comptables. « Cela constitue la plus grande partie du volet externalisation », remarque Alexandre Barthel. « Pourtant, cette méthode peut revenir cher, à environ vingt euros du bulletin en moyenne mais avec des pics jusqu’à 60 euros ! » Autre solution avec l’utilisation d’un logiciel. « L’utilisateur effectue sa paie avec sa solution mais reste seul pour valider ses bulletins et garantir leurs conformités légales. Sans oublier les coûts cachés en formation, veille sociale, en maintien de parc informatique et en mises à jour, sauvegardes... »

L’externalisation partielle de la paie à partir d’une application SaaS

Des fournisseurs comme Sage cultivent une troisième voie : l’externalisation partielle. « Le client saisit sur une interface web les heures travaillées, les congés, les absences diverses en incluant les primes et le prestataire l’accompagne avec des spécialistes en paie », décrit Alexandre Barthel. « C’est de la paie accompagnée. Comme aucun logiciel n’est installé, cela permet de réaliser la prestation n’importe où, n’importe quand et sur n’importe quel poste, mobile ou non. »

Outre cette facilité pratique, l’externalisation partielle occasionne des gains de temps pour mieux se recentrer sur son métier, de coûts car facturés sur la consommation réelle, sur base d’un abonnement annuel par salarié, mensualisé par prélèvement. Sans oublier la fiabilité en évitant les erreurs légales ou autres grâce à des systèmes de validation. Par ce biais, « le client peut contacter le prestataire par e-mail ou téléphone dès qu’il a un problème ou une question », note Alexandre Barthel. Côté dépenses, les tarifs démarrent à huit euros le bulletin.

Une alternative à promouvoir

Concrètement, cette forme d’externalisation s’opère grâce à une modélisation du plan de paie assurée par le prestataire suivant la convention collective, les caisses de retraite et les nombreuses télédéclarations (DADS-U N4DS, DUCS URSSAF, DUCS retraite, AED). « Il est même possible d’opérer une prestation de reprise d’antériorité pour les clients qui arrivent en cours d’année », précise Alexandre Barthel. « Cela passe par la vérification  de tous les calculs, car nous nous sommes aperçus que beaucoup de clients ont sur-cotisés notamment pour la réduction Fillon, d’où parfois une régularisation Urssaf en leur faveur. »

L’usage d’un logiciel ou l’externalisation totale de la paie sont monnaie courante comme le blanc et le noir. Pourtant entre les deux il existe pleins de nuances de gris telle que l’externalisation partielle. « Les offres en la matière ne sont pas connues auprès des artisans et des commerçants encore peu familiers avec ces notions de SaaS ou de Cloud », regrette Alexandre Barthel. Il reste aux fournisseurs à prendre leur bâton de pèlerin et d’évangéliser ce marché qui devrait être sensible aux notions de coûts et de gain de temps qu’offre le mode SaaS avec un vrai support métier.

Source : Institut Sage, Parole d'Expert, Externaliser sa paie pour réduire les contraintes, le 22 novembre 2012.

2013 : les DRH confiants, malgré les difficultés

2013 : les DRH confiants, malgré les difficultés

En tant que blogueur RH, j’ai eu le plaisir d’être invité ce matin à la conférence d’ADP sur les enjeux et priorités des DRH pour 2013.

Après le billet de Franck Lapinta cosignés avec 12 compères sur les tendances RH de 2012 (lire aussi sur le sujet des défis RH de 2012 cet article), voici le Panel ADP de 2013 !

Cette conférence était organisée dans les locaux de l’agence Hopscoth en présence de journalistes et de blogueurs RH. Elle avait pour objectif de restituer les résultats principaux de la grande étude panel menée par ADP auprès de 1 220 Entreprises de 50 à 3000 salariés (dont 81% de DRH et RRH).

Dans le brouillard actuel de la fonction RH, ou du moins que je ressentais comme tel, l’étude a apporté sans nul doute des orientations précises quant aux choix des DRH pour les prochains mois.

Avant cette présentation en effet, je trouvais difficile d’y voir clair tant les sujets évoqués incombant aux DRH étaient nombreux : risques psycho-sociaux, génération Y, guerre des talents, discrimination, égalité hommes-femmes, réseaux sociaux, développement durable, DIF, Marque employeur, Déclaration Sociale Nominative, séniors, bien-être au travail, contrat d’avenir, SaaS et Big data, etc. Tout devenait du ressort du DRH. On le mettait à toutes les sauces : techniques, technologiques, organisationnelles,  fonctionnelles.

Je craignais l’overdose de chantiers RH, l’indigestion de projets, au du moins la dispersion de l’effort des acteurs de la fonction… Souvent les pieds dans la boue, parfois les mains dans le cambouis, rarement la tête dans le Cloud, mais toujours le cœur à l’ouvrage.

Chiffres à l’appui, Grégory Luneau Directeur Marketing d’ADP, nous a apporté un éclairage simple et argumenté des enjeux à 2 ans et des priorités RH pour 2013.

Cela pourrait se résumer ainsi :

Malgré de nombreuses difficultés, les DRH sont confiants et concentrés sur un enjeu principal, l’engagement des salariés, qui se traduit par trois priorités :

- le développement des compétences,

- la gestion de la formation,

- la maitrise de la masse salariale.

Une espèce de choc de confiance pour améliorer la compétitivité de l’entreprise, avec une démarche de relance par le renforcement des talents internes dans le cadre d’une politique de rigueur budgétaire. Cela me rappelle quelque chose, mais quoi… :-)

En chiffres ça donne ça :

- L'enjeu majeur des DRH pour les 2 années à venir : l'engagement des collaborateurs pour 61 % d'entre eux, suivi de la gestion des risques psycho-sociaux pour 44 % et la gestion des talents pour 43 % des répondants.

- Pour 2013, la gestion des compétences est la priorité pour 63 % des DRH, suivie de la gestion de la formation pour 59 % et du pilotage de la masse salariale pour 56 % des répondants.

- Les DRH sont pour 76 % d'entre eux plutôt optimistes au sujet de la réalisation de leurs projets en 2013. Ce chiffre est de 68 % en ce qui concerne les prévisions de l'activité de leur entreprise.

- 56 % des DRH éprouvent néanmoins des difficultés pour atteindre leurs objectifs.

- 35 % d'entre eux ressentent un manque de reconnaissance de la fonction RH au sein de leur organisation.

NB : La mise en lumière des différences de pratiques et d’enjeux entre les PME et les grandes entreprises étaient particulièrement intéressante. Rares sont les études qui analysent ces aspects avec précision.

Ci-dessous l’infographie d’ADP que vous retrouvez surtout ICI

Consulter le communiqué de presse d'ADP :

"Les défis des DRH en 2013 : l'engagement et l'adhésion des collaborateurs"

Les contrats d'outsourcing ont baissé de 19% dans le monde

Les contrats d'outsourcing ont baissé
de 19% dans le monde

Les raisons de la diminution des contrats d'ousourcing sont à la fois économiques et politiques dans des marchés cruciaux comme les Etats-Unis et l'Europe, estime le cabinet Everest Group.

Selon Everest Group, le nombre de contrats IT et de BPO (Business process outsourcing) a diminué d'une année sur l'autre au cours du troisième trimestre 2012, et leur valeur a parallèlement reculé au cours de cette période,. Le cabinet d'études,  qui avait constaté une baisse des contrats de 20% au cours du second trimestre 2012, a déclaré que sur le troisième trimestre, leur nombre se montait à 381 contre 472 sur la même période en 2011. « La diminution du nombre de contrats est plus inquiétante que le ralentissement signalé sur le trimestre précédent, car le troisième  est généralement la période la plus active dans le secteur de l'externalisation », a déclaré Salil Dani, analyste  spécialisé sur le marché du sourcing au niveau mondial chez Everest Group.

« Ce recul provient en grande partie des problèmes économiques dans des marchés clés comme les Etats-Unis et l'Europe, mais il y a également eu des incertitudes sur l'offshore   parmi les clients américains, alors que le maintien des emplois dans le pays est devenu un enjeu majeur dans la campagne présidentielle américaine », a considéré l'analyste.  Les banques situées outre-Atlantique en particulier ont retardé les décisions relatives à l'offshore vers des endroits comme l'Inde et les Philippines car un certain nombre d'entre elles ont obtenu des fonds du gouvernement, et ne souhaitaient  pas être perçus comme des sociétés pratiquant l'offshore », a souligné  Salil Dani.


1,5 Md$ de valeur annuelle

L'offshore est un élément clé de l'externalisation, et environ 47% des contrats du  trimestre y ont en partie recours. Environ 38% des contrats portent sur des prestations de services   réalisées depuis l'Inde et d'autres endroits en Asie, a ajouté l'analyste. Everest a également déclaré que son estimation de contrats d'externalisation reposait sur des données rendues publiques, et comprenait  la totalité des nouvelles transactions ainsi que les  renouvellements de précédentes offres. Salil Dani a précisé que si les estimations des contrats qui n'ont pas été rendues publiques avaient été prises en compte,, le nombre de nouveaux contrats aurait été encore plus faible au cours du troisième 2012  par rapport à l'année passée. La valeur totale annuelle des nouveaux contrats déclarés a également reculé,  surtout dans l'externalisation des processus métiers. Elle ne s'est élevée qu'à 1,5 milliards de dollars sur le troisième trimestre, contre 2,7 milliards de dollars en 2011  Les tailles des contrats se sont amenuisés surtout sur les marchés verticaux, a enfin souligné  l'analyste.

Source : Le Monde Informatique, "Les contrats d'outsourcing ont baissé de 19% dans le monde" de Véronique Arène avec IDG NS, le 8 novembre 2012.

Transfert d’entreprise et relations collectives de travail

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Transfert d’entreprise et relations collectives de travail

Si l’article L. 1224-1 du Code de travail prévoit, en cas de transfert d’entreprise, que tous les contrats de travail en cours subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise, les solutions juridiques sont beaucoup plus complexes s’agissant des relations collectives.

Sort des conventions collectives et des accords collectifs

La question se pose de savoir ce qu’il advient des conventions et accords collectifs de la société absorbée.

• Conventions collectives

Principe de mise en cause

En cas de transfert, lorsque l'entreprise absorbée perd son autonomie dans l'entreprise absorbante et que les deux entreprises appliquent des conventions collectives différentes, celle de l’entreprise absorbée est mise en cause, c’est-à-dire qu’elle n’est plus applicable après le transfert.

Cette mise en cause entraîne les conséquences suivantes (article L. 2261-14 du Code du travail).

• Une nouvelle négociation doit s'engager dans l'entreprise absorbante, dans les 3 mois suivant le transfert, soit pour l'adaptation aux dispositions conventionnelles nouvellement applicables, soit pour l'élaboration de nouvelles stipulations.
• La convention collective de la société absorbée continue de produire effet jusqu'à l'entrée en vigueur de la convention ou de l'accord qui lui est substitué ou, à défaut, pendant une durée de 12 mois à compter de l'expiration d’un délai de préavis de 3 mois.

Dans un arrêt du 10 février 2010, la Cour de Cassation a précisé que la convention collective dont relève le cessionnaire s'applique immédiatement, seules les dispositions plus favorables de l'accord mis en cause continuant à s'appliquer dans les conditions de l'article L. 2261-14 du Code du travail (Cass. soc., 10 février 2010, n° 08-44454).

• Pendant cette période transitoire pouvant donc aller jusqu’à 15 mois (12 + 3), les salariés de l’entreprise absorbée bénéficient des dispositions de la convention collective de la société absorbante.

En pratique, les dispositions les plus favorables s’appliqueront. Par exemple, en cas de licenciement, l’indemnité de licenciement la plus élevée devra être octroyée au salarié. 

• Si aucun accord d’adaptation ou de substitution n’a été conclu dans les délais précités, les salariés de la société absorbée conservent les avantages individuels acquis tirés de la convention collective qui leur était applicable, à l’issue des 15 mois.

Conséquences sur les bulletins de salaire
 
En principe, pendant la période transitoire, les bulletins de salaire des salariés de la société absorbée doivent mentionner à la fois la convention collective de la société absorbée et de la société absorbante, et ce jusqu’à la conclusion du nouvel accord.

La Cour de Cassation (Cass. soc., 3 novembre 1994, n° 93-41.866) a en effet jugé que, tant qu'elle leur demeure applicable, les salariés transférés peuvent exiger que la convention collective dont ils relevaient chez leur ancien employeur soit mentionnée sur leurs bulletins de paie.

Toutefois, l’arrêt de la Cour de Cassation précité du 10 mars 2010 remet en cause cette solution puisqu’il considère qu’en cas de transfert du contrat de travail en vertu de l'article L. 1224-1 du Code du travail, la convention collective dont relève le cessionnaire s'applique immédiatement.

Par conséquent, à notre sens, les bulletins de salaire des salariés transférés doivent uniquement faire mention de la convention collective applicable à la société absorbante.

• Accords collectifs

Principe

Les solutions susvisées, relatives aux conventions collectives, sont également valables en ce qui concerne les accords collectifs (mise en cause, obligation de négocier etc.).

En particulier, les accords d’aménagement du temps de travail de la société absorbée sont mis en cause par le jeu de la fusion.

Accord d’intéressement

Il résulte de l’article L. 3313-4 du Code du travail que lorsque la modification survenue dans la situation juridique de l'entreprise rend impossible l'application de l'accord d'intéressement, cet accord cesse de produire effet entre le nouvel employeur et les salariés de l'entreprise absorbée.

En pratique, il est rare que les accords d’intéressement puissent continuer de produire des effets, puisque leur formule de calcul est fréquemment liée aux résultats de l’entreprise.

L’article L. 3313-4 susvisé ajoute qu’en l'absence d'accord d'intéressement applicable à la nouvelle entreprise, celle-ci doit alors engager, dans un délai de six mois, une négociation en vue de la conclusion éventuelle d'un nouvel accord.

Accord de participation

À l’instar de l’accord d’intéressement, l’article L. 3323-8 du Code du travail prévoit, pour l’accord de participation, que lorsque survient une modification dans la situation juridique de l'entreprise, par fusion, cession ou scission, rendant impossible l'application d'un accord de participation, cet accord cesse de produire effet entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise.

En pratique, la remise en cause de l’accord de participation est systématique et vise tant l’accord d’entreprise que l’accord de groupe (CA Versailles, 7 février 2002, n° 00-2).

À l’issue du transfert, « lorsque le nouvel employeur est déjà couvert par un accord de participation (…) ceux-ci [les salariés de la société absorbée ou cédée] bénéficient immédiatement de l'accord applicable dans leur nouvelle entreprise » (circulaire interministérielle du 14 septembre 2005).

En l'absence d'accord de participation applicable à la nouvelle entreprise, celle-ci doit engager, dans un délai de six mois à compter de la clôture de l'exercice au cours duquel est intervenue la modification, une négociation en vue de la conclusion d'un nouvel accord (article L. 3323-8, alinéa 2).

Sort des usages et engagements unilatéraux

En cas de transfert d’entreprise, les salariés de l'entité transférée conservent le bénéfice des usages en vigueur chez leur ancien employeur (Cass. soc., 9 octobre 2001, n° 99-4661).

Il en va de même des engagements unilatéraux présentant un caractère collectif, qui perdurent en dépit du transfert (Cass. soc., 12 mars 2008, n° 06-45147).

Cela étant, la société absorbante reste libre de dénoncer les usages et/ou engagements unilatéraux, en respectant la procédure applicable.

Sort des institutions représentatives du personnel

• Critère de l’autonomie

Une modification dans la situation juridique de l'employeur n'affecte pas le mandat des représentants du personnel lorsque l'entreprise conserve son autonomie juridique (article L. 2324-26 pour les membres du comité d’entreprise ; article L. 2143-10 pour les délégués syndicaux ; article L. 2314-28 pour les délégués du personnel).

Toutefois, la Cour de Cassation a posé pour principe qu'il suffisait que l'entité conserve son « autonomie » pour que le mandat du délégué syndical subsiste (Cass. soc., 10 octobre 2000, n° 99-60.235).

La Cour de Cassation a adopté la même solution s’agissant du mandat des délégués du personnel et des membres du comité d’entreprise.

En cas de transfert, il est donc essentiel de déterminer si l’entreprise absorbée conserve ou non son autonomie à la date de la modification juridique.

En principe, une société absorbée conserve son autonomie lorsqu’elle constitue, après le transfert, un établissement défini comme le regroupement d'au moins cinquante salariés constituant une communauté de travail ayant des intérêts propres et travaillant sous la direction d'un représentant de l'employeur (Cass. soc., 2 oct. 2001, n° 00-60.170).

En revanche, si la société absorbée ne constitue pas un établissement distinct, les mandats ne subsistent pas.

• Conséquences de la disparition du mandat des membres du comité d’entreprise

En cas de perte d’autonomie, ce qui est souvent le cas, le mandat des membres du comité d’entreprise prend fin, de plein droit, à la date du transfert.

Les membres du comité d’entreprise restent protégés pendant 6 mois à compter de la date du transfert (article L. 2411-8 du Code du travail).

Enfin, l’article R. 2323-39 du Code du travail règle le sort des biens du comité d’entreprise, en ces termes :

• « En cas de cessation définitive de l'activité de l'entreprise, le comité décide de l'affectation des biens dont il dispose. La liquidation est opérée par ses soins, sous la surveillance du directeur départemental du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle.

La dévolution du solde des biens est réalisée au crédit :

1. soit d'un autre comité d'entreprise ou interentreprises, notamment dans le cas où la majorité des salariés est destinée à être intégrée dans le cadre de ces entreprises ;

2. soit d'institutions sociales d'intérêt général dont la désignation est, autant que possible, conforme aux vœux exprimés par les salariés intéressés.

Les biens ne peuvent être répartis entre les salariés ou les membres du comité ».

En pratique, les biens du comité d’entreprise de la société absorbée ont pour vocation d'être transférés au comité d’entreprise de la société absorbante.

À cette fin, le comité d’entreprise de la société qui va être absorbée doit inscrire la question suivante à l’ordre du jour de sa dernière réunion : « dévolution des biens du comité d’entreprise » et statuer sur cette dévolution.

Il conserve la personnalité morale pour les besoins de la liquidation.

Il convient d’avertir la DIRECCTE de la dévolution des biens du comité d’entreprise, en lui envoyant copie du procès-verbal.

• Conséquences de la disparition du mandat des délégués du personnel et des délégués syndicaux

Lorsque l’entité transférée ne conserve pas son autonomie, le mandat des délégués syndicaux et des délégués du personnel ne subsiste pas.

Dans ce cas, les délégués syndicaux bénéficient d’une protection de six mois à compter de la date du transfert (article L. 2411-5 du Code du travail).

De même, les anciens délégués syndicaux restent protégés pendant une durée de 12 mois après la cessation de leurs fonctions, à condition que celles-ci aient été exercées pendant un an au moins (article L. 2411-3 du Code du travail).

Question de l’autorisation de l’inspection du travail à l’occasion du transfert du contrat de travail des salariés protégés

• Distinction entre transfert total d’activité et transfert partiel d’activité

Lorsqu’un salarié protégé est compris dans un transfert partiel d'entreprise ou d'établissement, le transfert de ce salarié doit être soumis à l'autorisation préalable de l'inspecteur du travail, qui doit s'assurer qu’il ne fait pas l'objet d'une mesure discriminatoire (articles L. 2414-1 et L. 2421-9 du Code du travail).

En revanche, en cas de fusion-absorption, laquelle s’analyse en un transfert total d’activité, le transfert du ou des salariés protégés s’opère automatiquement.

Dans ce cas, l’autorisation préalable de l’inspecteur du travail n’est par requise.

Compte tenu du caractère d’ordre public des règles protectrices des représentants du personnel, il est particulièrement important de déterminer avec précision si l’opération projetée s’analyse en un transfert partiel ou total d’activité.

• Éventuelle autorisation en cas de modification des conditions de travail

Selon une jurisprudence constante, aucune modification de son contrat de travail ou de ses conditions de travail ne peut être imposée à un salarié protégé et il appartient à l'employeur d'engager la procédure de licenciement en cas de refus par le salarié de cette modification (Cass. soc., 26 octobre 2005, n° 03-46728).

En conséquence, en cas de changement des conditions de travail des salariés protégés (nouvelle affectation, changement du lieu de travail dans la même zone géographique etc.), il convient de solliciter de l’inspecteur du travail l’autorisation de procéder à leur licenciement, s’ils refusent ces changements.

En revanche, à l’expiration des périodes de protection susvisées, l’accord des salariés concernés n’est plus requis et aucune procédure spéciale ne doit plus être mise en œuvre.

Source : Miroir Social, Transfert d’entreprise et relations collectives de travail, le 15 octobre 2012, rédigé par Xavier Berjot, OCEAN AVOCATS, cité par François Geuze (@Geuze_F ) dans sa revue quinzomadaire "Vigilance RH".

ManpowerGroup Solutions : Leader européen et mondial du RPO

ManpowerGroup Solutions a été reconnu leader sur le marché européen du Recruitment Process Outsourcing (RPO, soit externalisation du recrutement) pour l’année 2012. Plus tôt dans l’année, et pour la seconde fois consécutive, ManpowerGroup Solutions avait déjà été classé leader mondial du RPO par Everest Group et Nelson Hall.

Pour établir son classement en Europe, Everest Group, entreprise de conseil en stratégie spécialisée dans les services internationaux, s’appuie sur son comparatif « PEAK Matrix » (pour Performance, Experience, Ability, Knowledge). ManpowerGroupSolutions devance seize concurrents, sur la base de sa réussite sur le marché et de la qualité de ses prestations, en termes de volume d’activité, de capacité technologique, de gamme de services et d’impact des services proposés.

Hans Leentjes, président de ManpowerGroup Europe du Nord, a commenté l’information en soulignant qu’elle venait récompenser la stratégie de ManpowerGroup visant à développer des pratiques de recrutement et de sourcing innovantes. La demande croissante en RPO, qui permet aux entreprises de « créer de nouvelles manières de faire plus avec moins et d’améliorer l’efficacité de leurs processus de recrutement », s’inscrit dans le cadre de nouveaux besoins dans la recherche des Talents.

L’externalisation du recrutement est la principale activité de ManpowerGroup Solutions, enseigne de ManpowerGroup. Françoise Gri, présidente de ManpowerGroup Europe du Sud, explique que les « solutions sur-mesure » proposées, mêlant expertise et innovations, « sont reconnues parce qu’elles assurent des résultats ».

A lire :

• Le communiqué de ManpowerGroup (en anglais)
• La présentation du Everest Group PEAK Matrix, 2012 (pdf, en anglais)

 Source : l'excellent site de ManpowerGroupe, l'Atelier de l'Emploi, le 25 octobre 2012.

Vers une DRH 2.0 !

Vers une DRH 2.0 !

Dans notre article précédent « Quelles missions pour la Direction des Ressources Humaines ? » [1], nous proposions un cadre établissant les grands rôles du DRH.

Nous aboutissions à une position équilibrée entre quatre rôles : 

• Expert administratif
• Business Partner
• Human Partner
• Strategic Partner

Le DRH doit assumer une espèce d’équilibre instable, garantissant tout à la fois la constance de l’organisation et son évolution, avec un courage stratégique, une crédibilité opérationnelle, une vocation sociale, une excellente administrative.

Cet équilibre déjà difficile à obtenir et à préserver, est confronté à l’arrivée du digital et des réseaux sociaux, avec les transformations culturelles qui bouleversent la vision du DRH de l’organisation traditionnelle du travail. Quels sont ces impacts sur la fonction RH ?

L'avènement du web 2.0 entraîne en effet de nouveaux comportements, de nouveaux usages et de nouvelles attentes. Rentrés dans le quotidien, notamment des nouvelles générations Y et Z, les Linkedin, Facebook, Dailymotion, Twitter, Skype, etc. permettent à ses utilisateurs d'être des participants actifs, des “consom’acteurs”. Ces technologies 2.0 sont sous-tendues par les notions de comportement participatif et de démarche collective. Elles impactent fortement et en profondeur la gestion de l'entreprise et donc la manière de « faire des RH ».

Passer du «Je» au «Nous»

Le développement de systèmes collaboratifs et la mise en œuvre de pratiques innovantes intègrent un nombre croissant d'acteurs, dans et hors de l'entreprise.

Dans le cadre de la formation, par exemple, des communautés apprenantes plus larges se développent avec la multiplication des formations à distance (FOAD) souvent mixées avec une démarche en présentiel. Ce “blended learning”couplé à une logique de mentoring crée un véritable réseau de “social learning” qui multiplie les moments d’apprentissage et les interactions. L’apprentissage est par nature un acte social, même à distance avec Internet. Les responsables formation doivent en prendre toute la mesure dans l’ingénierie de leur programme de formation s’ils veulent bénéficier de l’efficacité pédagogique offerte par ces nouveaux médias (e-learning, wiki, réseaux sociaux, etc.). Pour appréhender l’efficacité d’un apprentissage, le paramètre déterminant n’est pas la modalité de formation elle-même, moderne ou traditionnelle, mais la qualité de la conception du dispositif pédagogique. Les études démontrent également que l’efficacité réside dans la combinaison des dispositifs, intégrant souvent plus de temps pour apprendre, plus de ressources, plus d’opportunités pour collaborer[2].

Dans le cadre de l'évaluation de la performance, la généralisation du mode projet appuyé par des systèmes organisationnels collaboratifs entraîne nécessairement des modalités d'appréciation et de reconnaissance du talent d'un ensemble d'individus aux compétences imbriquées, au détriment des systèmes traditionnels d'individualisation. Même si les SIRH nouvelle génération proposent des fonctionnalités qui permettent des évaluations en continu, à 360°, en mode participatif, la mise en œuvre opérationnelle de telles solutions requiert une certaine progressivité. Enfonçons une porte ouverte : l’outil ne fait pas tout et ne doit pas être la finalité d’une démarche RH.

La fin des pyramides

Une étude du Gartner montre qu’en 2014, 20% des professionnels utiliseront les réseaux sociaux plutôt que l'e-mail comme vecteur principal de communication. Dans le même temps, le glacier américain Ben&Jerry's a annoncé qu'il renonçait à sa newsletter mensuelle au profit des réseaux sociaux. Ainsi, la virtualisation des relations managériales, la transversalité de la communication et la diffusion des pratiques modernes de communication avec les réseaux sociaux d’entreprise entraînent l'émergence « d'autorités sans pouvoir et de pouvoirs sans autorité ». Si elles ne sont pas encadrées et accompagnées, elles remettent en cause lentement mais profondément les systèmes hiérarchiques classiques.

L'information circule de moins en moins comme avant, en cascade du haut en bas, des cadres supérieurs vers les cadres puis vers les employés. Elle se diffuse de manière horizontale et hiératique, entre les différents collaborateurs interconnectés. Quand les employés d'un service obtiennent systématiquement l'information avant leur responsable, il y a nécessairement un changement dans son leadership et son mode de management. Le rôle du manager glisse ainsi d'une gestion traditionnelle en râteau à la coordination d'une communauté où les compétences s'entrelacent au gré des objectifs de l'entreprise. Cette dernière passe du statut de "personne morale" à celui de "communauté de destin" où chacun tire sa satisfaction de la réciprocité avec autrui, où le sociogramme se substitue à l’organigramme.

Une frontière qui s'effrite

Le développement des réseaux sociaux entraîne une porosité croissante entre sphère professionnelle et sphère privée qui interroge directement la fonction RH. La presse relate de nombreux cas de salariés licenciés pour avoir tenu sur leur blog des propos parfois critiques à l'encontre de leur entreprise. Ca a été le cas de la société Alten. Plus récemment une association a licencié trois travailleuses sociales pour "faute lourde". On leur reprochait des propos jugés « injurieux, diffamatoires et menaçants » tenus sur leur mur Facebook.

Quelle conduite à tenir pour un DRH devant ces comportements ?

-       Penser que c'est marginal alors qu'aujourd'hui les internautes passent plus d’un quart de leur temps sur les réseaux sociaux ? Leur usage quotidien est par ailleurs renforcé par l'utilisation exponentielle des smartphones.

-       Sanctionner professionnellement des commentaires parfois anodins ? Mais une sanction perçue comme disproportionnée par la blogosphère pourrait faire boule de neige et, au final, nuire à la réputation de l'entreprise. En pleine guerre des talents, il serait pour le moins dommageable pour la marque employeur de devenir  « the worst place to work »...

Les bonnes réponses restent souvent à trouver et à construire. Mais n'attendons pas cela de la Direction Marketing ou du Direction des Systèmes d’Information. Le DRH est bien en première ligne sur tous ces sujets. C’est lui le mieux placé pour gérer cette transition digitale. L'implication des acteurs RH de l'entreprise en est d'autant plus cruciale que le développement des réseaux sociaux touche l'organisation du temps de travail, les conditions de travail, avec en corollaire possible l'augmentation du stress, et la bonne application du droit du travail... sujets qui concernent pour le moins très directement la fonction RH !

Le développement des smartphones contribue à cette perméabilité vie pro/vie perso. Il accélère la vitesse des changements. Dans l’entreprise comme dans la société, le monde avance trop vite. Je traite un débit ininterrompu de mails. Je tweete, je like, je skype, je textote de partout et tout le temps. Pour certains, l'addiction est proche. Pour tous, il n’y a plus le temps. Plus de temps pour prendre du recul et pour emmagasiner du sens, condition indispensable à la confiance, à l’engagement, et, in fine, à la performance de l’entreprise.

La mobilité comme la virtualisation contribuent à cette confusion dans les relations humaines, à ce manque de différenciation entre vitesse et précipitation, urgence et pertinence, décision et action.

D’un « R » à l’autre

Nous assistons bien à une réinvention complète de l'organisation de l'entreprise. Ces mutations ne se limitent pas à une simple utilisation de nouveaux gadgets internet. Elles ne sont pas virtuelles ! Elles entraînent un changement de référentiel pour la fonction RH qui  se doit au préalable d'appréhender plus activement que par le passé les capacités offertes par les systèmes d'information et les nouvelles technologies. Amis DRH, sans être de véritables geeks ne soyez pas technophobes ! Inutile de connaître tous les codes linguistiques de Twitter et de Facebook pour être diffuseur de « Social Change » dans l’entreprise, promoteur de l’évolution numérique, coach digital des managers. Il y a là l’opportunité de gagner en terme d’image interne, de modernité et d’innovation mais surtout de réaffirmer le positionnement de la fonction RH, d’asseoir sa crédibilité et sa légitimité de façon pérenne.

Enfin, ne nous trompons pas : ces médias sociaux ne redéfinissent pas la finalité de la fonction RH. Ils fournissent un cadre structurel au passage de la Ressource à la Relation humaine. La Fonction RH doit changer d’ « R » en changeant d’ère. Ce n'est qu'ainsi que le DRH sera le porteur de la sociabilité comme bien collectif et enjeu de cohésion.

Gageons que nous saurons appréhender la réalité du virtuel, prendre ce virage en donnant du sens afin de maintenir un lien social, dont le besoin est bien réel !

DRH, humanisons les réseaux sociaux !

@ThomasChardin

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[1] Cet article est extrait du livre blanc proposé par PowerOn en partenariat avec LinkedIn intitulé « Tendances RH - 10 experts partagent leurs visions ». Vous pouvez le télécharger sur www.tendances-rh.com.Cet article a également été diffusé sur RH Info (www.rhinfo.com)

[2] Sur le thème de l’apport des nouvelles technologies pour la formation professionelle, je vous invite à consulter le blog de Mathilde Bourdat qui traite entre-autres de ces problématiques : http://www.formation-professionnelle.fr

Source de l'image de titre : elle vient du site Visionarymarketing.com qui diffuse depuis le début 1996 des textes et des informations sur le Marketing et les systèmes d’information, le marketing des NTIC et les évolutions sociologiques et comportementales. 

Source de l'image DRH 2.0 : elle vient du site de Patrick Storhaye "RH by Storhaye". Je vous invite par ailleurs à lire son article "DRH ou Direction des Réseaux Humains, quelle logique?"