Gestion des talents : les 3 grandes tendances pour trouver les candidats de l'avenir

Par Pierre Soria, vice-président Europe du sud chez SuccessFactors
[avec mes commentaires]

Pour un grand nombre d'entreprises, l'année 2011 fut placée sous le signe de la survie, non de la croissance. Si les périodes florissantes apportent une certaine flexibilité, les performances sont exigées lors des périodes difficiles. La faiblesse de l'économie a placé sur le devant de la scène la gestion des talents, avec un retour aux fondamentaux et le respect rigoureux d'une gestion axée sur le respect des objectifs.

Sans surprise, les employeurs ont mis davantage l'accent sur un accroissement de la productivité dans le but d'obtenir le meilleur de leurs collaborateurs. Faire plus avec moins pour optimiser leur retour sur investissement (ROI) en ressources humaines. Si ce choix a très certainement été difficile pour certains, il s'agit là d'une tendance positive pour l'industrie et l'activité. L'accent a également été mis sur la capacité à rendre des comptes concernant les objectifs, les indicateurs de performances et les quotas de l'entreprise [quotas= pourcentages ou proportions prédéfinies], ce qui concerne chaque point en interne, des performances jusqu'à la rentabilité.

Une intégration accrue et des projets d'économies d'échelle ont également été mis en avant au niveau des ressources humaines. A titre d'exemple, les logiciels de recrutement et de gestion des performances étaient traditionnellement achetés séparément, sans interaction à l'usage [on comprend mais bon... "à l'usage"]. Dans de nombreux cas, les succursales de différents pays disposaient chacune de solutions disparates [les filiales dans chaque pays disposaient de solutions différentes, c'est pas mieux ?], à gérer seules non sans difficultés.

Sur le plan technologique, de nombreux fournisseurs de solutions de gestion des talents ont eux-mêmes réussi à se renforcer par le biais de fusions-acquisitions, se traduisant par l'intégration de plates-formes et de systèmes en interne. Dans le même temps, le modèle des logiciels fournis en tant que services ou SaaS (Software as a Service) est arrivé au stade de la maturité, facilitant les déploiements multiples ainsi que l'administration de ces produits. Toutes ces intégrations ont eu un effet boule de neige, dopant la demande de solutions globales évolutives pouvant être intégrées dans des processus métiers.

A l’avenir, trois tendances macroéconomiques vont affecter la sphère de la gestion des talents : le vieillissement de la masse salariale [Year ! Une masse salariale vieillie, moi je vais rajeunir mon salaire], la pénurie de main d’œuvre qualifiée dans certaines industries [au sens américain je suppose] et la guerre des talents, à l'heure où les économies vont sortir de la récession. Plus que jamais, nous avons désormais besoin de talents adaptés à nos besoins futurs. Les chefs d'entreprise sont en quête d'une vision à long terme de leurs besoins et de programmes de ressources humaines dans les secteurs critiques. Ces bouleversements aboutissent à trois grandes tendances en matière de recherche des talents nécessaires pour l'avenir : la planification des effectifs, l'apprentissage mobile et social, ainsi que le recrutement social.

Les entreprises se basent de moins en moins sur l'instinct [gloups !] pour la prise de décision en matière de capital humain. Les données analytiques ou techniques exploitant des informations probantes permettent aux dirigeants de prendre des décisions plus avisées concernant leurs effectifs à chaque étape du cycle de la gestion des talents – recrutement, sélection, intégration jusqu'au développement du leadership et à la planification de la relève lors de départs. Une approche empirique du capital humain, basée sur les données, est indispensable aux entreprises pour limiter les risques et répartir plus efficacement des effectifs insuffisants en nombre.

Avec le départ en retraite de nombre de leurs collaborateurs, les entreprises commencent à perdre de très grandes compétences. Résultat, les chefs d'entreprise se focalisent sur les salariés présents [plutôt que ceux partis ?] afin de déterminer les qualités nécessaires pour les leaders de demain, en cherchant qui correspond au profil recherché et ce qui doit être mis en œuvre pour garantir sa réussite. Une démarche qui met sous le feu des projecteurs les solutions de Workforce Planning et Workforce Analytics. Le concept d'identification et de développement du leadership n'est pas nouveau. Ce qui l'est, c'est le fait que les entreprises définissent des ressources, créent des services ainsi que des formations dédiées au repérage précoce de ces profils à fort potentiel, puis élaborent des moyens permettant d'assurer leur développement de la façon la plus efficace possible.

Les autres étoiles montantes sont les systèmes de formation entre homologues (« peer-to-peer learning ») et les technologies permettant l'apprentissage social et mobile. La convergence des médias sociaux et des avancées en matière de technologies de formation, adoptées tant par les particuliers que les grandes entreprises, donne un coup de pouce à l'apprentissage dans son ensemble. L'innovation n'est pas la seule à pousser l'apprentissage social : il y a aussi la masse d'outils sociaux, de gadgets et techniques à la mode, accessibles et désormais largement ancrés dans la vie quotidienne.

Alors que les entreprises s'adonnent aux médias sociaux sur leur lieu de travail [l'entreprise est ici personnifiée : "elle s'adonne" à une espèce de loisir, "les médias sociaux", et en plus elle le fait sur le lien de travail ! Hou !] le concept d'apprentissage social redistribue les cartes en définissant ce qui est possible et la manière dont un salarié souhaite se former professionnellement. Une révolution qui suscite autant d'enthousiasme que de craintes de la part des collaborateurs, selon les cas. Pourtant, malgré les craintes initiales, les entreprises proactives adoptent les technologies sociales, en espérant des retombées vraiment positives. Avec l'aide des médias sociaux, la formation professionnelle prodiguée peut contribuer à combler le fossé entre la stratégie et l'exécution, en permettant aux salariés d'acquérir les compétences requises pour mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise.  

Alors que la fin de la récession semble proche, les dirigeants comprennent qu'ils peuvent conquérir des talents par l’intermédiaire des médias sociaux – à l'aide de stratégies de recrutement mobile de candidat, d'arbitrage social [???] et de la solution Recruiting Execution. Le  marketing de recrutement, également appelé « recrutement social » [???], permet d'attirer des candidats plus jeunes. Quant au recrutement de candidats via les médias sociaux, il permet de contribuer la modernisation de l'image de marque de l'entreprise. Le caractère viral du recrutement social permet de trouver des candidats, selon la théorie des six degrés de séparation [bien connue !]. Auparavant, les entreprises n'avaient d'autre choix que de rassembler des solutions disparates. Désormais, les éditeurs procèdent à des consolidations et à des intégrations, clés pour profiter de plates-formes Recruiting Execution complètes.

Avec une vague de candidats compétents et plus jeunes ["compétents" je n'en doute pas mais "plus jeunes"... que qui ? pourquoi ?], il faut garder à l'esprit que d'ici à 2020, les enfants de l'an 2000 représenteront la moitié de la population active [ah bon ?!] et la majorité de la masse salariale. Or, la génération née en l'an 2000 dite « du millénaire » consommant l'information différemment de la génération X et de celle du baby-boom, les entreprises ne peuvent plus se limiter aux seuls canaux de communication traditionnels que sont les journaux et les sites d'emploi en ligne pour entrer en relation avec leurs futurs salariés. Elles doivent les atteindre via les outils sociaux qu'ils utilisent au quotidien pour communiquer, collaborer et entrer en relation. La génération du millénaire, qui utilise des ressources en ligne pour faire des recherches [et surtout qui fait des recherches pour trouver des ressources en ligne], se forgera une opinion d'une entreprise en fonction de sa politique de médias sociaux. Pour attirer les meilleurs candidats, les organisations doivent donc adopter une politique de communication pertinente et cohérente [Ouf... que celles qui envisageaient le contraire lèvent le doigt ?!].

Les besoins des entreprises sont à l'origine de ces innovations réjouissantes, à l'heure où le monde a enfin compris que les ressources humaines sont l'actif le plus précieux d'une entreprise [Il faudrait le ré-expliquer à Peugeot, Arcelor Mittal, Carrefour, Fralib, etc.]. Un bon profil peut en effet conduire au succès.

La mondialisation fait également office de locomotive de l'innovation technologique. Les entreprises cherchent de nouvelles lignes de revenus et de nouveaux marchés, ce qui leur impose de gérer sans faillir les évolutions rapides liées à la transformation de l'activité tout en limitant les risques. Capitaliser sur le talent humain contribue largement à réduire ceux-ci. Cela passe par l'usage de données analytiques fiables plutôt que par des choix intuitifs des responsables RH ou de la direction [c'est bien connu : les DRH sont des grands humanistes qui ne fonctionnent qu'à l'instinct... J'en connais même certains qui embauchent sur la base d'une pratique aiguë de la numérologie]. Des chiffres concrets couplés aux outils sociaux et mobiles ad hoc pour un recrutement efficace.

La gestion d'effectifs mondiaux pose de multiples défis, notamment imposer des valeurs communes, centraliser la gestion d'équipes disséminées aux quatre coins du monde, définir les droits et devoirs et garantir le respect de la diversité. Les entreprises ont par ailleurs besoin d'agir de façon « glocale », c'est-à-dire tant au niveau global que local. Autant de défis qui continueront de pousser l'innovation dans les technologies sociales, mobiles et analytiques, ouvrant la voie à une meilleure gestion des talents ainsi qu'à l'optimisation de leur développement et de leur planification.

Pierre Soria est vice-président Europe du sud chez SuccessFactors, une entreprise SAP.

Source : Tribune de Pierre Soria, vice-président Europe du sud chez SuccessFactors, intitulée « Gestion des talents : les 3 grandes tendances pour trouver les candidats de l’avenir, reçue par mail le 3 septembre 2012

[Je suppose que la terminologie utilisée ci-dessus et cette sémantique "business" proviennent d'une traduction littérale, sans réadaptation du texte à du Français, si ce n'est pertinent au moins intelligible. Je n'ose imaginer que cela ne soit pas le cas. Dans l'affirmative, cela reste surprenant quand il s'agit d'un éditeur comme SuccessFactors qui a un propos souvent original et innovant sur le rôle d'acteur de la stratégie des DRH... Et vous qu'en pensez-vous ?]

DRH : pourquoi être présent sur Twitter?

Twitter se démocratise. Cela ne concerne plus seulement les geeks et  les politiques mais bien tout le monde ou presque. Les 5,2 millions d'utilisateurs en France contribuent à en faire l'un des 10 sites Internet les plus visités  de la toile.

Un DRH retrouvera sur Twitter tout son écosystème professionnel :

- Ses collègues, collaborateurs RH et confrères DRH
- Les salariés et les candidats
- Les partenaires sociaux et les syndicats
- Les organismes de protection sociale et les instances publiques
- Ses concurrents, ses prestataires et ses partenaires RH
- Les experts RH, les agitateurs d'idées, les blogueurs et les journalistes, traitant spécifiquement du domaine d'activité de son entreprise ou de sujets professionnels RH. La frontière « vie pro-vie perso » n'étant pas poreuse que pour les salariés, le DRH pourra également y retrouver les acteurs de ses centres d'intérêt personnels.

Sauf à être parfaitement hermétique à tout son environnement professionnel, il y a là déjà de quoi susciter une certaine curiosité. Mais concrètement, que peut-on faire en RH sur Twitter ?

1. S'informer

Twitter est un outil très puissant de veille.  En utilisant notamment le moteur de recherche intégré, vous pouvez effectuer une veille thématique ou sectorielle et suivre l'actualité de votre branche et de votre domaine d'activités, identifier les influenceurs, les relais et leaders d'opinion. En quelques clics vous pouvez ainsi faire votre revue de presse hebdomadaire à moindre frais.

Votre fil d'information RH sera astucieusement complété par le suivi des journalistes en droit du travail ou de sites spécialisés comme Actuel RH (@Actuel_RH), IndiceRH (@IndiceRH),  Intelligence RH (@IntelligenceRH) et RH Info (@RHInfo).

Vous pouvez également faire de la veille concurrentielle en « followant » vos compétiteurs et ainsi mieux appréhender leur stratégie de communication RH : Que tweetent-ils ? A qui ? Quand ? Comment ?

Enfin, n'oublions pas non plus de tirer un certain plaisir de l'usage de ce réseau social : œnologue averti, voileu invétéré,  fan de déco, maniaque de montres, etc. c'est le moment de vous créer un fil d'actualités personnel !

2. Communiquer

[...] Lisez la suite de ce billet sur RH Info [...]

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Et pourquoi j'externaliserais le recrutement ?

Ci-dessous le début du billet sur le  Recruitment Process Outsourcing  (RPO) publié sur l'Atelier de l'Emploi de ManpowerGroup. Je vous invite à le lire dans son intégralité en cliquant ICI.

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RPO : cet acronyme désigne le Recruitment Process Outsourcing, c’est-à-dire l’externalisation du recrutement. Cette pratique se développe car, en confiant tout ou partie de ses recrutements à un prestataire, une entreprise gagne en réactivité, peut se concentrer sur son cœur de métier et réduit ses coûts. Le recrutement est ainsi l’activité externalisée du secteur RH qui connaît la plus belle croissance: l’an passé, elle a généré 1,15 milliards d’euros et devrait atteindre près de 3,1 milliards d’euros d’ici à 2017.

Le RPO reste toutefois assez méconnu et suscite certaines réticences en France, qui s’expliquent surtout par la crainte d’une perte de maîtrise d’un processus essentiel à la croissance d’une entreprise. Pour les dépasser, les modalités de la collaboration sont essentielles : la relation de confiance entre le prestataire et l’employeur déterminera la réussite d’un RPO. Voici donc quelques clés pour guider votre choix vers le succès.

« Si on vous disait qu’il était possible de recruter plus efficacement tout en maintenant, voire ameliorant, la qualité des embauches et de la rétention des talents dans votre entreprise, vous auriez du mal à le croire. Vous seriez encore plus sceptique si l’on vous promettait, dans le même temps, d’alléger votre budget recrutement. C’est pourtant ce que pensent des responsables RH comme Shelley Zajic, DRH adjointe de Apollo Group Inc (entreprise américaine de 56 000 salariés), qui estime que des prestataires externes – outsourcers -peuvent, pour un coût moins élevé, recruter tout aussi bien, voire mieux, que vous. »

La revue américaine HR Magazine s’est récemment penchée sur l’externalisation du recrutement. Ses éclairages permettent de mieux comprendre l’externalisation du recrutement. Alors que de nombreux décideurs RH français sont « frileux face à l’externalisation du processus recrutement, du fait du caractère stratégique de l’activité » selon le spécialiste Thibault Martin, les conseils des experts et responsables RH interrogés par HR Magazine forment une sorte de guide pratique du RPO réussi, très utile sur ce sujet encore relativement méconnu.

[...] La suite ICI.

CFO, TCO & BPO : faire faire pour faire face ?

ADP observe une maîtrise de plus en plus importante du TCO de la fonction RH des entreprises françaises, passant de 409 euros par an et par salarié en 2007 à 384 euros en 2010.

ADP, leader des services de gestion des Ressources Humaines, de la Paie et de la Gestion des Temps, apporte, à l’occasion du congrès des DAF qui se tient à Paris le 4 juillet, un éclairage sur l’évolution du TCO de la fonction RH (Total Cost of Ownership). Expert des activités administratives de la fonction RH, ADP réalise régulièrement un Benchmark sur un panel de 119entreprises françaises de 900 à 75 000 collaborateurs, et mesure le coût annuel, par salarié, de la gestion administrative, passé de 409 euros en 2007 à 384 euros en 2010. Les entreprises les plus performantes obtiennent des résultats marquants avec un TCO de 280 euros ou moins, soit un écart de plus de 27% avec la moyenne, ce qui démontre les marges de progression possibles. 

150 PROCESSUS, ENJEUX DE LA PERFORMANCE 
ADP, leader des services RH des entreprises, a mis en place un Benchmark qui fait référence sur les enjeux du TCO de la fonction RH. Celui-ci interroge un panel représentatif de 119 entreprises françaises sur 150 processus RH, de l’entrée du salarié dans l’entreprise à sa sortie. 

Premier enseignement de l’étude, même si 85% des entreprises auditées sont engagées dans un processus de centralisation RH, 72% d’entre elles n’engagent aucune action de mesure et de suivi de la qualité de service pour l’administration du personnel et de la paie. 

Les principales raisons évoquées sont le manque d’indicateurs permettant de structurer des tableaux de suivi de la qualité, ainsi que l’inertie des entreprises à s’inscrire dans une démarche d’auto-évaluation. Car là où le contrôle qualité en matière de production relève de la conformité, le contrôle qualité des services RH relève, lui, de l’efficacité, ce qui n’implique pas une obligation légale de contrôle. 

Ainsi, le Benchmark ADP nous apprend que le coût moyen s’élevait à 384 euros par salarié et par an en 2010, alors qu’il était de 409 euros en 2007. Ces chiffres reflètent les gains de productivité administrative RH que les entreprises ont réalisées, notamment grâce au développement de Centres de Services Partagés et au recours à l’externalisation. En effet, ces pratiques se sont déployées ces dernières années au sein des entreprises représentées dans le panel. Le quart des entreprises, les plus performantes, parviennent ainsi à un coût moyen de 280 euros ou moins par salarié et par an. Cependant, la baisse reste encore assez lente, et le TCO sera clairement un enjeu majeur des années à venir pour les directions financières et RH des entreprises. 

« Alors que l’actualité démontre une inégalité entre les grandes entreprises et les PME dans l’optimisation des possibilités offertes par la fiscalité, la problématique est la même pour ce qui concerne le TCO de la fonction RH. La gestion des processus RH reste encore trop chronophage et de nombreuses optimisations restent à mettre en place afin de réaliser des gains en termes de temps, mais aussi de coûts. Le TCO (Total Cost of Ownership) constitue un enjeu majeur pour les directions financières et RH des entreprises dans le sens d’une amélioration de la productivité. ADP propose un service d’accompagnement qui adapte les meilleures pratiques aux organisations centralisées ou semi centralisées, afin d’optimiser leur ratio de productivité et développer pour elles de nouveaux gisements de croissance », commentent François Godreau, Directeur du Pôle Consulting et Philippe Galiano, Directeur Marketing chez ADP, co-auteurs du Benchmark 2011. 

L’EXTERNALISATION AU SERVICE DU TCO 
L’étude nous montre, sur un panel plus réduit, que l’adoption de services d’externalisation RH participe à une baisse intéressante du TCO. Entre 2008 et 2010, les entreprises ayant externalisé ont connu une baisse du TCO de 14%, tandis que les entreprises n’ayant pas mis en place de projet d’externalisation constatent une hausse du TCO de 19% sur la même période. 


L'étude présente de nombreux autres indicateurs, avec des ventilations par secteur d'activité.
> Pour consulter l'analyse vidéo des co-auteurs de l'étude, cliquer ICI.


Source : Communiqué de Presse d'ADP, "Le TCO, un indicateur clé pour les DAF en temps de crise", le 4 juillet 2012

Déléguer l’accessoire pour aller à l’essentiel

Externaliser les tâches administratives pour se consacrer à la gestion du capital humain et de son évolution est une pratique qui se met en place lentement mais sûrement au Luxembourg. Toutefois, certains freins, plus psychologiques que légaux, ont encore cours.

« Au Luxembourg, les départements RH consacrent encore beaucoup d’énergie à la gestion administrative du payroll et du personnel. Notre vision est de dire que ces départements doivent maintenant évoluer vers leur vrai rôle, qui doit être plus stratégique, orienté vers l’humain et le futur. C’est dans la gestion de la performance, dans l’évaluation et l’évolution des compétences, dans l’accompagnement au changement que se situe la véritable valeur ajoutée des ressources humaines aujourd’hui. » Bart Coone est, depuis un an et demi, directeur de Securex Luxembourg. Avant cela, il travaillait en Belgique, pays où la quasi-totalité des opérations liées au salaire sont confiées à des « secrétariats sociaux ». « Là-bas, le coût salarial étant plus élevé, les entreprises cherchent depuis longtemps à optimiser les rémunérations et confient cette tâche à des prestataires externes. Au Luxembourg, la moitié des sociétés gèrent encore l’administration de la paie en interne », constate-t-il.

Si de nombreuses entreprises se montrent encore frileuses à l’idée de confier certaines tâches RH à des prestataires externes, les mentalités évoluent. Aussi, les crises successives, qui continuent d’alimenter l’actualité, se sont accompagnées du développement de nouvelles priorités comme l’optimisation des ressources, la réduction des coûts et le recentrage des activités des sociétés vers leur cœur de métier. « Le marché de l’externalisation de certains processus RH est loin d’être mature, avance Thierry Vanbever, directeur de SD Worx Luxembourg. Or, on constate qu’un département des ressources humaines consacre jus­qu’à 50 % de son temps aux tâches administratives, à gérer le quotidien, la paie, les congés, les maladies… Les opérations plus stratégiques qui contribuent à la performance globale de l’entreprise, dans lesquelles se situe la véritable valeur ajoutée, occupent 45 % du planning. Les 5 % restants sont con­sacrés à des problématiques complexes qui deman­dent une expertise précise, qu’il faut parfois aller chercher ailleurs.

Changer les mentalités

Sur le marché, différents acteurs s’activent depuis plusieurs années déjà pour convaincre les entreprises de leur confier une partie des tâches historiquement placées sous le contrôle du directeur des ressources humaines.

En la matière, le calcul des salaires constitue la principale porte d’entrée du prestataire externe qui peut ensuite proposer d’autres services plus étoffés. « Pour Securex, la première étape clairement identifiée est de convaincre les dirigeants, les CEO, de nous confier le volet administratif des ressources humaines. S’occuper de ces services en interne n’a plus de sens aujourd’hui. Des spécialistes sont présents sur le marché, ils disposent des compétences métier, d’outils intégrés et performants, ils investissent dans des solutions de pointe », plaide Bart Coone.

L’évolution est en marche. Les départements RH commencent à comprendre qu’ils doivent viser un rôle plus important, plus valorisant, mais qui demande aussi des compétences différentes. « Sur ce point, l’un des défis pour le directeur RH est de se faire une place au sein du comité de direction », glisse Thierry Vanbever. Il est en effet difficile de faire évoluer les ressources humaines vers un axe plus stratégique, si cette stratégie leur est étrangère...

L’objectif de toutes les parties prenantes doit être d’amener l’entreprise vers plus d’efficience. Pour cela, l’externalisation des processus RH peut prendre une multitude de formes.

Une offre flexible, façon « couteau suisse »

On l’a dit, le transfert du payroll au prestataire externe est, dans la très grande majorité des cas, la première étape à franchir. « Actuellement, nous recevons beaucoup de demandes concernant les fiches de paie électroniques, ajoute le directeur de SD Worx. Notre rôle est de faire en sorte que l’administration du calcul des salaires soit la plus automatisée possible. Pour ce faire, nous disposons d’un département IT dédié. Nous travaillons en étroite collaboration avec les responsables informatiques de nos clients, nous étudions l’ensemble du workflow et proposons des solutions adaptées à chacun. Aussi, nous avons développé notre propre moteur de paie, un outil qui peut être agrémenté de bien d’autres fonctionnalités destinées à faciliter la gestion quotidienne du personnel. » Ces solutions peuvent, selon les cas, être directement installées dans les locaux du client, mais restent majoritairement domiciliées chez le prestataire avec un accès Internet de consultation et de transmission de données.

Aujourd’hui, pour les sociétés qui ont franchi le pas, les salariés peuvent avoir accès à leurs données personnelles sur une plate-forme sécurisée. « Les questions liées à la sécurité des données, encore souvent entendues, n’ont plus de raison d’être, souligne Bart Coone. Via notre site Internet, le salarié dispose d’un véritable coffre-fort personnel, accessible via un identifiant et un mot de passe. Nous travaillons au quotidien à l’optimisation de ces outils. »

Un juste équilibre à trouver

Selon les experts en conseil RH, il n’y a pratiquement pas de limite à l’externalisation des services. Même si la pratique n’est pas monnaie courante, certaines sociétés délèguent ainsi l’entièreté de leur département à un prestataire externe. C’est essentiellement le cas pour certains groupes internationaux qui occupent 20 ou 30 salariés au Luxembourg. Ils disposent d’une direction des ressources humaines au siège central, qu’il soit à Paris, Londres ou Moscou, mais ils délèguent la gestion quotidienne du personnel de leur filiale à un prestataire local.

« Notre métier se base sur une grande flexibilité, reprend Thierry Vanbever. Nous voulons être le couteau suisse des RH. Notre core business reste le payroll, mais nous développons bien d’autres activités. Les missions de nos consultants sont diverses et variées. Certains travaillent full time chez un client pour une période donnée. Ils peuvent être amenés à remettre de l’ordre dans les processus RH, apporter du conseil sur des questions très précises, tout comme ils sont parfois là pour assurer de l’encodage. Dans la plupart des cas, nous proposons une offre hybride, avec d’un côté l’administration des salaires et, de l’autre, une expertise pointue par rapport à des thématiques complexes. »Sur le terrain, juristes et responsables des ressources humaines sont appelés à travailler en étroite collaboration afin de veiller au respect des règles. « Pour notre part, l’externalisation totale des ressources humaines ne nous semble pas envisageable », confie Pierre Elvinger, président de l’ELSA (Employment Law Specialists Association) Luxembourg, une asbl dont l’objet est de favoriser les contacts et les échanges entre tous les acteurs pratiquant le droit social luxembourgeois, incluant l’ensemble des aspects juridiques liés à la gestion des ressources humaines. « Le pouvoir de direction doit rester dans les mains de l’employeur. Le DRH doit pouvoir assurer le contrôle et la gestion des relations avec les prestataires externes. Simple question de bon sens, la gestion stratégique du capital humain, principal atout de la société, nous semble devoir rester du ressort principal de l’employeur, quitte à se faire conseiller par un professionnel en la matière. »

L’un des risques soulevés par l’association est de voir un lien de subordination se créer entre le consultant, employé par le prestataire, et l’entreprise au sein de laquelle il est amené à travailler de façon régulière. « Ce lien de subordination existe à partir du moment où le travailleur reçoit des ordres, les exécute et peut être sanctionné en retour. Dans la majorité des cas, le client se retournera vers le prestataire de services en cas de problème, mais le lien s’installe parfois à l’insu de tout le monde », relève Anne Morel, vice-présidente de l’ELSA. Un autre danger, théorique, touche au transfert d’entreprise. « Concrètement, lorsqu’une activité prestée en interne est externalisée, on peut tomber sous le coup de la loi réglementant le transfert d’entreprises. L’externalisation pourrait alors, dans certains cas, s’accompagner du transfert des contrats des salariés liés à cette activité », poursuit Anne Morel.

Mutualisation de moyens 

Attention enfin au prêt de main d’œuvre illégal, auquel pourrait être assimilée la mise à disposition d’un consultant par un prestataire de services dont l’activité normale et permanente ne serait pas celle à laquelle est affecté ce consultant... Ces questions de droit ne doivent toutefois pas être considérées comme des obstacles insurmontables ou des freins à l’externalisation de certains processus RH. La démarche, faut-il le rappeler, doit s’inscrire sous un angle stratégique, afin de soutenir et renforcer la capacité d’innovation des entreprises, même pour les plus petites d’entre elles. « L’idée sous-jacente à tout processus d’externalisation est de leur permettre de se focaliser sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, explique Linda Szelest, program manager ‘Human Capital’ au sein du CRP Henri Tudor. Notre centre de recherche est orienté vers l’innovation et nous sommes convaincus que pour qu’une innovation soit pérenne, celle-ci ne peut se limiter au seul volet technique. »

D’autres aspects, surtout humains, sont essen­tiels. « C’est dans cet esprit que nous avons lancé tout récemment un projet pilote qui s’intéresse à la mise en place de services RH mutualisés à destination de PME qui n’ont pas les moyens de développer cette activité en interne », précise Linda Szelest.

Pour l’heure, l’équipe est occupée à la définition des besoins précis de ces petites sociétés. En septembre, le projet entrera dans une étape plus concrète avec la mise en grappe des sociétés désireuses de tester le système. « Le business model doit encore être peaufiné. Mais l’avantage pour les participants est de pouvoir profiter de services RH performants, à un moindre coût, en profitant de souplesse et de flexibilité. » Pour assurer ces services, le CRP a contacté une série de consultants RH, prêts à relever le défi. Les mentalités évoluent. Doucement mais sûrement.

Externalisation - Le paradoxe du recrutement

Si, au Luxembourg, les mentalités font que bon nombre de dirigeants et responsables des ressources humaines veulent développer l’ensemble des fonctions RH en interne, et notamment la gestion des salaires, une tâche particulière semble échapper à la règle. « Le recrutement est certainement le processus RH dont se débarrassent le plus aisément les sociétés », constate effectivement Thierry Vanbever (SD Worx). Sur ce marché, les acteurs sont légion. Les employeurs ont bien compris le gain de temps et les économies qu’ils pouvaient réaliser en confiant à d’autres la difficile sélection des candidats. « Même si le prestataire n’est souvent là que pour faire le tri parmi une abondance de candidatures, on touche ici à une fonction d’une importance stratégique capitale », note Pierre Elvinger (ELSA). Il peut donc sembler paradoxal de sous-traiter avec facilité ce genre de tâches et de rechigner pour d’autres, bien moins importantes pour le devenir de la société.

Source : www.paperjam.lu, "Déléguer l’accessoire pour aller à l’essentiel" par Michaël Peiffer, le 27 juin 2012

Résultats de l’enquête Recrutement en ligne de Open Sourcing

75% des Français utilisent Internet soit près de 49 millions d’internautes. 75% des candidats interrogés souhaitent changer d’emploi et 90% des recruteurs prévoient de recruter en 2012.

Partant de ce constat Opensourcing, société de conseil spécialisée dans la chasse de candidats sur Internet, a souhaité en savoir plus sur l’utilisation d’Internet à la fois du coté des recruteurs et du coté des candidats. Réalisée de février à avril 2012, l’enquête a permis d’interroger 556 candidats et 99 recruteurs dans toute la France.

Candidats et recruteurs ne se retrouvent pas toujours sur les sites emploi !

Opensourcing nous fournit un classement des sites emploi les plus utilisés par les candidats et les recruteurs :

Le cabinet de chasse sur Internet propose aussi un classement en fonction des statuts des candidats :

Sur ces mêmes sites emploi, nombreux sont les candidats et recruteurs à utiliser les CV thèques puisque 74% des candidats y déposent leur CV et 66% des recruteurs consultent des CV dans les CV thèques. Cependant l’enquête nous révèle que 44% des recruteurs les trouvent compliquées à utiliser, 25% manquent de temps pour les utiliser, 25% trouvent ces produits trop onéreux et 12% ne savent pas lesquelles choisir.

  

Des sites gratuits qui commencent à être sollicités

Les sites gratuits, tels que Leboncoin, Kijiji et Vivastreet, sont de plus en plus utilisés par les candidats et les recruteurs. 26% des candidats y ont ainsi déjà consulté des offres d’emploi alors que  16% des recruteurs y ont déjà diffusé des offres d’emploi, 13% des candidats ont même postulé à une offre d’emploi et 7% des recruteurs ont déjà contacté des candidats ayant répondu aux annonces.

Les réseaux sociaux beaucoup plus sollicités, Viadeo et LinkedIn privilégiés.

L’enquête passe en revue les réseaux sociaux Viadeo apparait ainsi comme le réseau le plus utilisé à la fois par les candidats et par les recruteurs, suivit de LinkedIn :  

Par ailleurs, 37% des recruteurs manquent de temps pour les utiliser, 39% les trouvent compliqués à utiliser, 16% trouvent ces produits onéreux et 12% ne savent pas lesquels choisir.

Les applications mobiles en passe de devenir un acteur majeur dans le recrutement

Les applications mobiles sont elles aussi de plus en plus utilisées par les candidats, 30% d’entres eux ont déjà consulté une offre d’emploi sur une application mobile alors que seulement 8% des recruteurs ont déjà diffusé une offre d’emploi sur une application mobile. Lorsque l’on connait l’engouement du mobile en France et ces chiffres, on ne peut que penser que le mobile jouera très bientôt un rôle majeur dans le recrutement.

A propos d’OpenSourcing :

Créée par trois anciens cadres dirigeants de Keljob et Cadremploi, (Dan Guez, Sébastien Canard, et Olivier Fecherolle DGA de Viadeo), OpenSourcing est une société de conseil spécialisé dans la chasse de candidats sur Internet. L’objectif d’OpenSourcing est de mettre en relation recruteurs et candidats grâce à leur équipe d'experts formés à toutes les techniques du sourcing web. Avec plus d’une centaine de clients, et un taux de renouvèlement de 93%, OpenSourcing se démarque en créant et en proposant un service à forte valeur ajoutée : Le sourcing 360^©

^{>> Pour consulter l'infographie de cette étude : Infographie de l'étude Recrutement en ligne}

Le RPO est-il une solution d’avenir pour les DRH en France ? Par RH Advisor

Débarqué des pays anglo-saxons, le Recruitment Process Outsourcing se développe depuis quelques années dans l’Hexagone. Des cabinets se ruent sur cette opportunité qui promet aux entreprises souplesse, rationalisation si ce n’est réduction des coûts. Les décideurs RH sont-ils néanmoins prêts à déléguer une activité considérée comme hautement stratégique ? Le recrutement est-il un service comme un autre ? 

Le RPO, acronyme pour Recruitment Process Outsourcing, consiste à confier tout ou partie de la gestion de ses recrutements à un prestataire de services, depuis le sourcing jusqu’à l’intégration : moyens humains, logiciels de recrutement et de traitement des candidatures, systèmes d’information recrutement… Le RPO va plus loin que la simple notion d’externalisation. Dans ce cas, l’entreprise garde la responsabilité de ses actions de recrutement.

Quels sont les avantages du RPO ?

Le concept vient d’Angleterre et des Etats-Unis, pays dans lesquels l’externalisation totale des activités recrutement est bien ancrée dans les mentalités et les pratiques des entreprises.  Au Royaume-Uni, de pure players, qui ne font que du RPO, sont bien implantés (Kenexa, Alexander Mann…). Il y est aussi naturel de faire appel à un intermédiaire du recrutement qu’à une agence immobilière pour chercher ou vendre un bien. Plus de 2/3 des entreprises britanniques externalisent leurs recrutements. En France, elles peinent à atteindre le tiers. Et l’activité RPO représente moins de 15 % des prestations d’externalisation du recrutement. Depuis 2003, des cabinets, parmi lesquels Menway et Futurestep, se sont employés à convertir de nombreuses entreprises.

Les avantages affichés de la formule RPO : optimisation de l’organisation recrutement, flexibilité, amélioration de la qualité des collaborateurs embauchés, maîtrise des coûts voire réduction des délais inhérents au processus de recrutement. Le prestataire s’engage sur l’atteinte des objectifs.

Concrètement, comment ça fonctionne ?

Le prestataire constitue une équipe projet dédiée à un client pour une durée déterminée (un an minimum, jusqu’à cinq ans renouvelables). L’équipe est idéalement basée dans les locaux du client, mais la proximité avec le client peut prendre différentes formes. Le client type RPO doit avoir un volume de recrutement minimum, environ 100 par an. Il veut pouvoir faire face à de problématiques de recrutement de volume, rationaliser ses accords avec des cabinets de recrutement, professionnaliser son organisation recrutement et mettre en place une stratégie avec audit et outils de mesure de la performance.

Combien ça coûte ?

Lorsqu’une entreprise décide de faire appel à un cabinet de recrutement, elle a une idée des pratiques de la profession, elle peut comparer. Bien évidemment, le coût du recrutement varie selon le nombre de recrutements à effectuer, le degré d’autonomie et la position hiérarchique des recrutés. Mais elle sait que les cabinets sont habituellement payés ou au succès ou à l’acompte, au pourcentage de la rémunération du candidat embauché (de 15 à 33 % selon que l’on procède à un recrutement par annonce ou à une chasse internationale) ou au forfait.

Avec le RPO, cela semble plus compliqué.

« Chaque projet est un long calcul, composé de nombreux paramètres, a ainsi assuré Virginie Groussard, responsable France de l’activité RPO chez Robert Walters,  invitée à s’exprimer sur le thème « RPO : avantages, modalités, engagements… et limites » lors de la réunion du 22 mai dernier du club des chasseurs de têtes. Le coût dépend du volume de recrutement, du niveau de process de recrutement, de la durée, du type de poste, etc. Nous ne pouvons d’emblée donner un tarif, il nous faut élaborer un tableau Excel très détaillé. La rentabilité marginale du RPO est plus faible que la chasse [activité la plus rentable des cabinets] mais génère plus de volume. » Réponse complétée par  Xavier Segrestin, directeur EMEA des opérations RPO chez Futurestep (groupe Korn Ferry), l’autre intervenant de cette réunion : « De plus en plus, le coût se partage entre une partie fixe pour couvrir nos dépenses et une part variable selon le recrutement qui nous permet de réaliser notre marge. Le client souhaite souvent que la partie fixe soit la plus basse possible afin de nous intéresser au maximum aux résultats. » Les économies d’échelle seront plus conséquentes avec un volume de recrutements plus importants et des postes relativement similaires.

Quelles sont les limites du système ?

Tout l’enjeu des cabinets pratiquant le RPO est de bien s’implanter dans l’entreprise et d’y croître. Pour cela, plusieurs leviers : proposer une valeur ajoutée plus large autour du recrutement, créer des viviers de talents et des programmes de cooptation, réaliser du conseil sur la marque employeur, etc.  « Contrairement à ce qui se passe en Angleterre, ce package global fait peur aux DRH français, explique Virginie Groussard. Mais c’est ce vers quoi nous voulons tendre avec nos clients. »

C’est en effet là que le bât blesse. Autant l’externalisation totale de la paie, de la formation, des achats, de l’informatique, s’est faite sans vagues, autant pour le recrutement cela semble plus difficile. [L'externalisation totale n'existe pas : cf. mon commentaire sur l'article de Menway : http://bit.ly/KKzZhG]

En France, les DRH veulent avoir l’impression de garder la main sur le process de recrutement. Dixit Thibault Martin, RPO opérations manager chez Resources Solutions de Robert Walters, dans une interview donnée sur Recrutementmediassociaux.com : « Il est vrai que nombreux sont les décideurs RH qui se veulent frileux face à l’externalisation du processus recrutement, du fait du caractère stratégique de l’activité. Il est important de souligner que seule la gestion des opérations est sous-traitée et que la stratégie et le contrôle restent et demeurent du ressort des DRH. »

Que les entreprises se rassurent : le RPO ne fait pas dans le top-management. Les chasses stratégiques restent l’apanage du DRH ou du chasseur de têtes.

Ou qu’elles se fassent du mouron : la pratique du off-limit (un chasseur s’interdit d’aller sur les terres de ses clients dans un délai de deux ans après la fin de sa mission) ne s’applique théoriquement pas ici : la structure RPO n’est en effet pas un cabinet.

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[Sur le thème du RPO : voir également :

- Mes commentaires à la news de Robert Walters "Recrutement : la tendance au RPO se confirme" : http://bit.ly/MbQ27G ;

- Mon billet "Tous leaders..." sur la base du communiqué de presse de Vitae Conseil : http://bit.ly/K8gVvF ;

Enfin, un des messages les plus lus de ce blog est "Pourquoi l’externalisation du recrutement progresse-t-elle ?" qui date de 2009 et qui reprend l'interview de Focus de Jean-Jacques Durizy de Talent People... Un signe de la tendance au développement du RPO et du regain d'intérêt que suscite la pratique ?]

Source : Blog de RH Advisor, par Pascale KROLL, le 4 juin 2012

Revue du web : 4 études et 1 article sur l'externalisation et les RH

Voilà plus d’un mois qu’il n’y  a pas eu de billet sur ce blog. Mea culpa. L’explication en est simple : je lance une agence de communication sur les réseaux sociaux dédiée aux acteurs RH : Parlons RH.

Concentré ces dernières semaines sur son développement et sur le service rendu à mes premiers clients, j’ai mis en stand by ma diffusion d'articles sur ce blog et le partage d’informations sur la fonction RH en général, l’externalisation RH en particulier.

Pour me rattraper, je vous propose une revue d’articles intéressants parus récemment sur ces thématiques. Bonne lecture et bons commentaires !

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Selon le Gartner, le marché de l'outsourcing a généré 246,6 milliards de dollars de CA en 2011, soit une progression de 7,8% par rapport à 2010 (cf. http://bit.ly/KIT04L). C’est donc un marché qui pèse de plus en plus lourd mais dont le potentiel pour le Business Process Outsourcing (BPO) reste à exploiter.

Le site Silicon (cf. http://bit.ly/Iv5s4Z) rappelle les résultats de l’étude réalisée par Accenture : seuls 20 % des projets d’externalisation des processus métier dégageraient une valeur suffisante pour être qualifiés de « très performants ». J’avais fait le 26 mars dernier un billet à ce sujet : « L'externalisation des processus métier ne marche que dans 20% des cas » (cf. http://bit.ly/GVDI5a).

Sur le recrutement, l’externalisation a plutôt l’air de bien se développer en France (comme sur la gestion administrative de la formation et toujours sur la paie et les services associés). Il y a en effet un sacré écart (retard ?) dans la pratique française du RPO au regard des taux d’adoption de la pratique d’externalisation du recrutement dans les pays anglo-saxons. De nombreux acteurs du recrutement externalisé émergent ou renforcent leurs communication en France. Une interview de Jonathan Tilly de CareerBuilder France sur Exclusive RH (cf. http://bit.ly/IR7WO4) illustre cette tendance. Jonathan présente sa solution « Source&Screen » d’externalisation du sourcing et de la présélection. Objectif pour le servie RH concerné : se concentrer sur « les parties les plus valorisantes du recrutement que sont la sélection et l’intégration de candidats ».

Il n’est point question d’externalisation ni même d’informatique dans la 3ème édition du baromètre « Défis RH» ANDRH-Inergie (Cf. communiqué de l’ANDRH : http://bit.ly/L0HWPv). Sur 40 pages de résultats les mots « Externalisation », « Outsourcing », « SaaS », « SIRH », sont cités … zéro fois ! Surprenant ?! L’étude est cependant intéressante dans son aspect barométrique. Elle démontre que même si l’incidence du contexte économique sur l’activité de leur entreprise est moins forte qu’en 2011 et que le climat interne s’est un peu amélioré, les DRH envisagent 2012 avec prudence. C'est à se demander comment avec la crise, le marché et la législation, un DRH arrive encore à maîtriser son agenda social ! Les résultats de l'étude sont téléchargeables ici > http://bit.ly/KsCepu.

L’étude de l’ADRH met en avant la gestion des talents comme une des priorités des DRH. Cette guerre annoncée (depuis 10 ans déjà !) est confirmée par l’enquête mondiale de ManpowerGroup sur la pénurie de Talents. Cette dernière étude révèle que, si la proportion d’employeurs éprouvant des difficultés à recruter reste stable au niveau mondial (34%), la progression régulière du chômage en France est loin d’avoir enrayé les tensions que connaît le marché de l’emploi dans notre pays : le nombre d’employeurs confrontés à des problèmes de recrutement a augmenté de 9 points, pour toucher 29 % d’entre eux cette année. L’étude confirme ainsi une dure réalité : la « Grande Inadéquation » en offre et demande de compétences.

• Le billet de Manpower sur le sujet : http://bit.ly/L4EoJE
• L'infographie de Manpower : http://bit.ly/JtXabN
• L'étude en pdf : http://bit.ly/KZHG0k

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