Gestion des talents : les 3 grandes tendances pour trouver les candidats de l'avenir

Par Pierre Soria, vice-président Europe du sud chez SuccessFactors
[avec mes commentaires]

Pour un grand nombre d'entreprises, l'année 2011 fut placée sous le signe de la survie, non de la croissance. Si les périodes florissantes apportent une certaine flexibilité, les performances sont exigées lors des périodes difficiles. La faiblesse de l'économie a placé sur le devant de la scène la gestion des talents, avec un retour aux fondamentaux et le respect rigoureux d'une gestion axée sur le respect des objectifs.

Sans surprise, les employeurs ont mis davantage l'accent sur un accroissement de la productivité dans le but d'obtenir le meilleur de leurs collaborateurs. Faire plus avec moins pour optimiser leur retour sur investissement (ROI) en ressources humaines. Si ce choix a très certainement été difficile pour certains, il s'agit là d'une tendance positive pour l'industrie et l'activité. L'accent a également été mis sur la capacité à rendre des comptes concernant les objectifs, les indicateurs de performances et les quotas de l'entreprise [quotas= pourcentages ou proportions prédéfinies], ce qui concerne chaque point en interne, des performances jusqu'à la rentabilité.

Une intégration accrue et des projets d'économies d'échelle ont également été mis en avant au niveau des ressources humaines. A titre d'exemple, les logiciels de recrutement et de gestion des performances étaient traditionnellement achetés séparément, sans interaction à l'usage [on comprend mais bon... "à l'usage"]. Dans de nombreux cas, les succursales de différents pays disposaient chacune de solutions disparates [les filiales dans chaque pays disposaient de solutions différentes, c'est pas mieux ?], à gérer seules non sans difficultés.

Sur le plan technologique, de nombreux fournisseurs de solutions de gestion des talents ont eux-mêmes réussi à se renforcer par le biais de fusions-acquisitions, se traduisant par l'intégration de plates-formes et de systèmes en interne. Dans le même temps, le modèle des logiciels fournis en tant que services ou SaaS (Software as a Service) est arrivé au stade de la maturité, facilitant les déploiements multiples ainsi que l'administration de ces produits. Toutes ces intégrations ont eu un effet boule de neige, dopant la demande de solutions globales évolutives pouvant être intégrées dans des processus métiers.

A l’avenir, trois tendances macroéconomiques vont affecter la sphère de la gestion des talents : le vieillissement de la masse salariale [Year ! Une masse salariale vieillie, moi je vais rajeunir mon salaire], la pénurie de main d’œuvre qualifiée dans certaines industries [au sens américain je suppose] et la guerre des talents, à l'heure où les économies vont sortir de la récession. Plus que jamais, nous avons désormais besoin de talents adaptés à nos besoins futurs. Les chefs d'entreprise sont en quête d'une vision à long terme de leurs besoins et de programmes de ressources humaines dans les secteurs critiques. Ces bouleversements aboutissent à trois grandes tendances en matière de recherche des talents nécessaires pour l'avenir : la planification des effectifs, l'apprentissage mobile et social, ainsi que le recrutement social.

Les entreprises se basent de moins en moins sur l'instinct [gloups !] pour la prise de décision en matière de capital humain. Les données analytiques ou techniques exploitant des informations probantes permettent aux dirigeants de prendre des décisions plus avisées concernant leurs effectifs à chaque étape du cycle de la gestion des talents – recrutement, sélection, intégration jusqu'au développement du leadership et à la planification de la relève lors de départs. Une approche empirique du capital humain, basée sur les données, est indispensable aux entreprises pour limiter les risques et répartir plus efficacement des effectifs insuffisants en nombre.

Avec le départ en retraite de nombre de leurs collaborateurs, les entreprises commencent à perdre de très grandes compétences. Résultat, les chefs d'entreprise se focalisent sur les salariés présents [plutôt que ceux partis ?] afin de déterminer les qualités nécessaires pour les leaders de demain, en cherchant qui correspond au profil recherché et ce qui doit être mis en œuvre pour garantir sa réussite. Une démarche qui met sous le feu des projecteurs les solutions de Workforce Planning et Workforce Analytics. Le concept d'identification et de développement du leadership n'est pas nouveau. Ce qui l'est, c'est le fait que les entreprises définissent des ressources, créent des services ainsi que des formations dédiées au repérage précoce de ces profils à fort potentiel, puis élaborent des moyens permettant d'assurer leur développement de la façon la plus efficace possible.

Les autres étoiles montantes sont les systèmes de formation entre homologues (« peer-to-peer learning ») et les technologies permettant l'apprentissage social et mobile. La convergence des médias sociaux et des avancées en matière de technologies de formation, adoptées tant par les particuliers que les grandes entreprises, donne un coup de pouce à l'apprentissage dans son ensemble. L'innovation n'est pas la seule à pousser l'apprentissage social : il y a aussi la masse d'outils sociaux, de gadgets et techniques à la mode, accessibles et désormais largement ancrés dans la vie quotidienne.

Alors que les entreprises s'adonnent aux médias sociaux sur leur lieu de travail [l'entreprise est ici personnifiée : "elle s'adonne" à une espèce de loisir, "les médias sociaux", et en plus elle le fait sur le lien de travail ! Hou !] le concept d'apprentissage social redistribue les cartes en définissant ce qui est possible et la manière dont un salarié souhaite se former professionnellement. Une révolution qui suscite autant d'enthousiasme que de craintes de la part des collaborateurs, selon les cas. Pourtant, malgré les craintes initiales, les entreprises proactives adoptent les technologies sociales, en espérant des retombées vraiment positives. Avec l'aide des médias sociaux, la formation professionnelle prodiguée peut contribuer à combler le fossé entre la stratégie et l'exécution, en permettant aux salariés d'acquérir les compétences requises pour mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise.  

Alors que la fin de la récession semble proche, les dirigeants comprennent qu'ils peuvent conquérir des talents par l’intermédiaire des médias sociaux – à l'aide de stratégies de recrutement mobile de candidat, d'arbitrage social [???] et de la solution Recruiting Execution. Le  marketing de recrutement, également appelé « recrutement social » [???], permet d'attirer des candidats plus jeunes. Quant au recrutement de candidats via les médias sociaux, il permet de contribuer la modernisation de l'image de marque de l'entreprise. Le caractère viral du recrutement social permet de trouver des candidats, selon la théorie des six degrés de séparation [bien connue !]. Auparavant, les entreprises n'avaient d'autre choix que de rassembler des solutions disparates. Désormais, les éditeurs procèdent à des consolidations et à des intégrations, clés pour profiter de plates-formes Recruiting Execution complètes.

Avec une vague de candidats compétents et plus jeunes ["compétents" je n'en doute pas mais "plus jeunes"... que qui ? pourquoi ?], il faut garder à l'esprit que d'ici à 2020, les enfants de l'an 2000 représenteront la moitié de la population active [ah bon ?!] et la majorité de la masse salariale. Or, la génération née en l'an 2000 dite « du millénaire » consommant l'information différemment de la génération X et de celle du baby-boom, les entreprises ne peuvent plus se limiter aux seuls canaux de communication traditionnels que sont les journaux et les sites d'emploi en ligne pour entrer en relation avec leurs futurs salariés. Elles doivent les atteindre via les outils sociaux qu'ils utilisent au quotidien pour communiquer, collaborer et entrer en relation. La génération du millénaire, qui utilise des ressources en ligne pour faire des recherches [et surtout qui fait des recherches pour trouver des ressources en ligne], se forgera une opinion d'une entreprise en fonction de sa politique de médias sociaux. Pour attirer les meilleurs candidats, les organisations doivent donc adopter une politique de communication pertinente et cohérente [Ouf... que celles qui envisageaient le contraire lèvent le doigt ?!].

Les besoins des entreprises sont à l'origine de ces innovations réjouissantes, à l'heure où le monde a enfin compris que les ressources humaines sont l'actif le plus précieux d'une entreprise [Il faudrait le ré-expliquer à Peugeot, Arcelor Mittal, Carrefour, Fralib, etc.]. Un bon profil peut en effet conduire au succès.

La mondialisation fait également office de locomotive de l'innovation technologique. Les entreprises cherchent de nouvelles lignes de revenus et de nouveaux marchés, ce qui leur impose de gérer sans faillir les évolutions rapides liées à la transformation de l'activité tout en limitant les risques. Capitaliser sur le talent humain contribue largement à réduire ceux-ci. Cela passe par l'usage de données analytiques fiables plutôt que par des choix intuitifs des responsables RH ou de la direction [c'est bien connu : les DRH sont des grands humanistes qui ne fonctionnent qu'à l'instinct... J'en connais même certains qui embauchent sur la base d'une pratique aiguë de la numérologie]. Des chiffres concrets couplés aux outils sociaux et mobiles ad hoc pour un recrutement efficace.

La gestion d'effectifs mondiaux pose de multiples défis, notamment imposer des valeurs communes, centraliser la gestion d'équipes disséminées aux quatre coins du monde, définir les droits et devoirs et garantir le respect de la diversité. Les entreprises ont par ailleurs besoin d'agir de façon « glocale », c'est-à-dire tant au niveau global que local. Autant de défis qui continueront de pousser l'innovation dans les technologies sociales, mobiles et analytiques, ouvrant la voie à une meilleure gestion des talents ainsi qu'à l'optimisation de leur développement et de leur planification.

Pierre Soria est vice-président Europe du sud chez SuccessFactors, une entreprise SAP.

Source : Tribune de Pierre Soria, vice-président Europe du sud chez SuccessFactors, intitulée « Gestion des talents : les 3 grandes tendances pour trouver les candidats de l’avenir, reçue par mail le 3 septembre 2012

[Je suppose que la terminologie utilisée ci-dessus et cette sémantique "business" proviennent d'une traduction littérale, sans réadaptation du texte à du Français, si ce n'est pertinent au moins intelligible. Je n'ose imaginer que cela ne soit pas le cas. Dans l'affirmative, cela reste surprenant quand il s'agit d'un éditeur comme SuccessFactors qui a un propos souvent original et innovant sur le rôle d'acteur de la stratégie des DRH... Et vous qu'en pensez-vous ?]