Externaliser pour faire mieux et moins cher

Gagner en qualité en réduisant les coûts : les directions appliquent aux RH les recettes qui leur ont réussi dans l'informatique et la gestion.

Premier rappel : tous secteurs d'activités confondus, la masse salariale représente en moyenne 70 % des frais de fonctionnement des entreprises. L'enjeu économique est donc de taille. Pourtant, la fonction ressources humaines est longtemps restée en marge des grands projets de transformation. Probablement parce que le conseil et l'accompagnement RH sont un marché de niche (près de 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires en France), qui requiert une très forte expertise. La donne est en train de changer. L'externalisation en France connaît une très forte croissance autour de 10 % par an. La dégradation de la conjoncture économique et la volonté de focaliser leur activité sur leur cœur de métier amènent les entreprises à repenser leur fonction RH bien au-delà des seules missions régaliennes. L'externalisation d'une partie de l'activité de l'entreprise, le BPO (business process outsourcing), comme la paie, la formation ou le recrutement, devrait fortement augmenter dans les trois ans qui viennent. L'objectif du BPO est de pouvoir répondre à la fois a une réduction des coûts et à une amélioration de la qualité de service.

Le retour sur investissement doit être assuré
Ainsi, les prestataires, doivent être capables de s'engager sur des objectifs précis et mesurables. Ils doivent également s'inscrire dans une logique de quick win : pas question de mettre en place des projets de très grande envergure, dont le retour sur investissement reste hypothétique. Pour convaincre leurs clients de passer d'une logique de « faire » à une logique de « faire faire »», les prestataires doivent être capables de proposer des offres attractives, avec une évaluation jalonnée des résultats et un retour rapide sur investissement. Dans ces conditions, le BPO a de beaux jours devant lui. La preuve sur le marché du conseil et des systèmes d'information RH, trois appels d'offres sur cinq portent désormais sur des projets de BPO, et cela aussi bien auprès des entreprises franco-françaises que des multinationales, sur le marché de l'industrie que celui des services, dans le secteur privé comme dans le secteur public. Et ce bien que - pour des raisons juridiques et sociales évidentes - la fonction publique veille à externaliser certaines applications informatiques en évitant toute reprise de personnel.

Le business process outsourcing peut en effet intégrer, dans certains cas, le transfert d'une partie des équipes des ressources humaines de l'entreprise cliente vers son prestataire. Ce dernier doit alors être capable d'intégrer des équipes ayant une culture bien différente des équipes de consultants et ingénieurs, avec des contrats et des conventions collectives substantiellement différentes de la convention Syntec, régissant le secteur informatique. II doit également maîtriser l’ingénierie sociale de ce type d'opération, notamment la consultation des instances représentatives du personnel et l’évolution des carrières. Mais cela ne suffit pas encore pour assurer le succès de l'opération. La réussite d'un BPO repose avant tout sur l'expertise du prestataire dans trois domaines : sa compétence métier, bien entendu, qui légitime son offre. Mais aussi l'organisation et la mise en place de processus RH et financier et, enfin, la maitrise des systèmes d'information.

La mise en place d'expertises très pointues
De plus, un business process outsourcing doit effectivement répondre aux deux objectifs visés par les entreprises : réduire les coûts tout en améliorant la qualité de service. Ce qui passe nécessairement à la fois par des logiques de mutualisation des processus, d'offre de services spécifiques (la gestion du plan de formation) et par la mise en disposition d'expertises très pointues. Dans ces conditions, le BPO ne doit pas faire peur ! II s'agit là d'un moyen de répondre aux enjeux à court et moyen terme de l'entreprise dès lors que l'on analyse l'ensemble de ses composantes. II doit être vu comme une opportunité au regard des exigences économiques et organisationnelles. Gageons que les prochaines années démontreront que les craintes face à la mise en place de BPO resteront derrière nous grâce à l'effort soutenu que nous devons réaliser aussi bien sur les dimensions économiques que sociales.

Pour en savoir plus

• « Externalisation des RH : guide pratique et questions clefs », Thomas Chardin et Patrick Bouvard, Editions d'organisation, 151 pages
• « RH, les leviers de la performance : redéfinir, développer et piloter la performance RH », Patrice Galambert, Editions d’organisation, 135 pages

Source : L’Expansion, Les citations du management, Le regard de Logica Management, Stéphane Zouari, directeur à Logica Management Consulting, juin 2009.

12 Modes of IT Outsourcing.

Value-added Outsourcing. Co-sourcing. Business Process Outsourcing.
Shared Services. Offshore Outsourcing . Joint Venture.

There are many sourcing options now available. It is useful at this point to spell out the major ones, and make some comment on their track record. Be aware that while some practices have better track records than others, much depends on the quality of risk mitigation and management practices put in place to run them. Selective outsourcing tends to be the lower risk option, while total outsourcing (80% or more of the IT budget with the market) is really best done by an organization that has matured its ability to manage large-scale outsourcing. Twelve options are now discussed that can be used selectively, or as part of a total outsourcing deal:

1. Transitional outsourcing – handing over legacy systems to enable in-house focus on building the new IT world. Generally an effective, low risk use of the market.

2. Value-added outsourcing – combining client and vendor strengths in order to market IT products or services commercially. Nice, logical idea, but in practice such components of a larger IT outsourcing deal have been too small too attract priority attention. Moreover, implementation looks a lot less attractive when it is realized that it requires nine times the initial development costs to commercialize a product/service, and there are no guaranteed paybacks in a competitive market.

3. Equity holdings – has a mixed record.

4. ‘Co-sourcing’ – a term coined by EDS whereby the supplier takes over an activity, or works with a client on it, and gets paid for improvements in the client’s business results. Again a mixed record because many factors can affect supplier performance that may well be out of its control; also, suppliers’ cultures have not always been set up to work in this way.

5. Multiple suppliers – the preferred option by most client organizations. It follows a ‘horses for courses’, ‘best-of-breed’ logic and spreads risk. At the same time there are additional transaction and management cost incurred by taking the multiple supplier route. Probably needs each supplier to be managed individually, as companies like BP Exploration and Dupont have not always found suppliers managing each other the most productive arrangement.

6. Spin-offs – creating a separate company out of an effective IT function, and allowing it to sell its services on the open market, as well as back to the original host company. EDS grew out of General Motors in this way. With a Dutch software house, Philips created Origin that proved fairly successful during the 1990s. The general record is not a good one, however. It takes a lot of new marketing, customer-focused and financial skills to commercialize an IT department, and the market is very competitive indeed for those with no previous track record.

7. Application service provision/‘netsourcing’ – renting applications, services and infrastructure over networks. Web services are the potential means to an expansion in this market, although its development was put on hold during the recession beginning in late 2000. Once the technology is sorted out, and suppliers can find a winning business model that will attract customers on an upswing in the economy, or can find ways of cutting customer costs dramatically and reliably, we anticipate this is a real one to watch for the medium-term future.

8. Business process outsourcing – in cost-pressured economies, a fast-growing market in 2002/3 because of the latent cost reductions inherent in streamlining indifferently managed back-offices and business processes and applying IT to the result. However, the market is still developing, with some good niche players and start-ups, but no one supplier yet looks able to service all a customer’s business process needs. Beware of supplier claims here, since many have been all too quick to jump into a potential growth area in an otherwise weak IT climate. Check that the marketing is matched by capabilities.

9. Backsourcing – bringing aspects of IT back in-house after originally outsourcing them. Thus Lend Lease Corporation brought back aspects of systems development several years into a long-term deal with IBM Global Services. East Midlands Electricity actually cancelled its 1992 12-year deal with Perot Systems in 1999, taking advantage of a clause permitting cancellation in the event of a merger (it merged with Powergen that year). From 1995 it had redefined the importance of IT to the business and began re-building its in-house skills. More often there is a steady creep back, as a result of changing requirements and contexts, or from a realization that the activity was in fact better positioned in-house all along.

10. Shared services – for example in accounting services or e-procurement exchanges. Here, several customers identify a non-competitive area worth outsourcing together to the same supplier. Thus, seven oil companies outsourced accounting administration to Accenture, based in Aberdeen, Scotland. The aim here is to achieve significant cost reductions through economies of scale.

11. Offshore outsourcing – sometimes billed as ‘cheaper, quicker, better’, suppliers in this market have been moving aggressively, with India cornering over 80% of the revenues by 2002, but with Russia and China, amongst others, beginning to position themselves to take more of the market. Initially focused on programming and low-level technical activity in which offshore economies had a significant labour cost advantage, the bigger players show an ability to move up the IT value chain quickly, including developing high quality technical skills bases. Management and transaction costs can be higher with this form of outsourcing, however. Some companies have already established ‘nearshore’ operations in customer countries, while some IT suppliers and customers have themselves established facilities in developing economies. Definitely one to watch and think about.

12. Joint venture – client and supplier establishing a third entity through which to resource and share risks and rewards. As one example, FI Group and the Royal Bank of Scotland established the jointly owned First Banking Systems in 1999. It was given a budget of £150 million over five years to develop commercial software and manage IT planning and architecture. It was actually terminated in 2002. In 2001/2 in the business process outsourcing market Xchanging took a modified model and created four enterprises with three clients to commercialize their back offices. Our own studies of these show an effective set of results over the first two years of operation.

Source : KuTenk 2000 - Professional, Technical, Scientific, Academic Books. FREE PDF EBooks Download , Monday, April 20, 2009 Posted by KuTenk 2000.

DRH en temps de crise

Ci-dessous un lien vers une présentation PDF sur le "DRH en temps de crise" trouvée sur le site de CEGID et élaborée par le cabinet Althéa Groupe.

La dernière slide recommande au "DRH de demain de poursuivre la recherche d’externalisation de certaines activités."

Cliquer ici pour accéder au document

Source : "Ensemble, Concrétisons vos ambitions" pour CEGID, Olivier Laurent, 11 mars 2009.

La DRH doit-elle externaliser la gestion de la formation ?

Comme d'autres directions opérationnelles, les DRH se déchargent de l'“ administratif ” par souci de rentabilité. Elles préservent cependant la conception et l'élaboration de leurs plans de formation.

Gérer les étapes administratives du droit individuel à la formation (DIF), des plans de formation, des contrats de professionnalisation et, bientôt, celles qui découleront du projet d'accord sur la portabilité du DIF représente pour les services des ressources humaines des opérations complexes et chronophages. Soucieux de rationaliser ces opérations, les grands comptes et une part croissante de PME mettent en place des solutions de gestion de formation – SAP, Oracle, ADP, Cegid, HR Access, Cegedim, Sage, etc. –, qu'ils choisissent d'externaliser totalement, en partie ou pas du tout. Quels sont les facteurs qui influent sur la décision de préserver cette gestion en interne ou de la confier à un prestataire extérieur ? Selon Pascale Boyaval, responsable marketing du système d'information des ressources humaines (SIRH) chez Cegid, “ le choix est souvent imposé par la taille du service RH de l'entreprise et par son existant technologique. Lorsque les solutions sont obsolètes, qu'elles ne sont pas centralisées ou lorsque les entreprises ne disposent pas, en interne, de compétences spécifiques à la gestion de la formation, elles choisissent de plus en plus souvent d'externaliser cette activité ”. D'ailleurs, à en croire une étude menée par Markess International, cette tendance ne devrait cesser de croître puisque, en 2009, 42 % des entreprises devraient faire appel à un prestataire extérieur contre seulement 17 % aujourd'hui.

Un curseur placé différemment selon les entreprises
“ Comme la paie, nous estimons que la formation est trop stratégique pour la confier à un tiers ”, déclare Anne Caulliez, responsable de la formation dans le groupe Nexity George V Gestion, promoteur immobilier. Un avis partagé par la Sade, spécialiste des réseaux d'eau et d'assainissement et filiale de Veolia Environnement, qui délègue l'équivalent de quatre personnes et demie, sur les 20 salariés du service ressources humaines, à cette activité. “ Ces collaborateurs sont chargés de gérer tout le processus de gestion du plan de formation, depuis l'identification des besoins de l'entreprise et ceux des salariés jusqu'à l'élaboration et l'évaluation du plan ”, souligne Pascale Boyaval. Ce processus impose des tâches aussi diverses que la saisie des entretiens annuels de fin d'année, le choix des stages, la recherche des financements ou l'élaboration des budgets intégrant le coût pédagogique, ainsi que la gestion des coûts annexes liés à la logistique. En aval, la gestion du suivi des formations recouvre la gestion des convocations, de l'absentéisme, la facturation auprès des organismes de formation et la demande de prise en charge auprès des OPCA (organismes paritaires collecteurs agréés). L'aspect technique de gestion des solutions informatiques correspondantes ne doit pas être non plus négligé, notamment lorsque le paramétrage et les mises à jour sont réalisés par l'entreprise elle-même. Bref, autant d'actions qui obligent les entreprises à disposer de ressources internes dédiées, au service RH comme à l'informatique.

Or certaines entreprises, aux services RH souvent restreints, ne souhaitent pas monopoliser leurs collaborateurs à temps plein sur des opérations gourmandes en temps et sans aucune valeur ajoutée. “ Pour assurer les tâches administratives de quelque 3 000 contrats annuels de professionnalisation, nous avons choisi de nous adosser au groupe Cimes (spécialiste en externalisation des processus de gestion de la formation professionnelle – NDLR). En amont de notre back office, ce prestataire assure le montage de tous les dossiers de formation, les inscriptions, la planification et jusqu'aux sessions de formation. Les convocations, annulations de cours, transports, relances, absences, locations de salles et suivis des stages réalisés sont gérés par le back office de Carrefour en partenariat avec le centre de services de Cimes ”, explique Jérôme Gantin, directeur de la formation de Carrefour Hypermarchés France.

L'économie potentielle ne peut être le seul moteur
Pour le loueur de véhicules industriels Fraikin, l'externalisation va plus loin. “ C'est toute la gestion de la formation que nous avons choisi d'externaliser. En mutualisant de la sorte les back office de formation de toutes les entités du groupe, nous gagnons en productivité. Nous disposons également d'informations de reporting qui nous donnent une bonne vision de l'état d'avancement et des résultats de nos plans de formation, ce que nous n'avions pas auparavant, indique Alain-François Pialat, DRH du groupe. Et puis, avoir recours à un prestataire extérieur nous oblige à nous poser les bonnes questions et à mieux analyser ce que nous attendons des formations. ” Avec un taux de présence aux stages de 100 %, Fraikin avoue ne jamais avoir enregistré un tel résultat du temps de la gestion interne de la formation. “ En revanche, mettre en œuvre une politique d'externalisation pour gagner de l'argent n'est pas le bon moteur, souligne ce DRH. Le ticket d'entrée d'une telle démarche est loin d'être négligeable et la comparaison avec les coûts de gestion interne, non chiffrés, est impossible. ” Autre prestation aisément externalisable enfin : la formation ponctuelle de grand volume. Aujourd'hui, les grosses entreprises ont souvent recours à un prestataire extérieur qui assure l'intégralité de la mise en place d'une formation réalisée sur un laps de temps relativement court, incluant plusieurs centaines de personnes et portant sur un point précis tel l'aspect commercial ou technique.

Toutefois, réussir son externalisation oblige l'entreprise à prendre quelques précautions. Bien choisir son prestataire, interroger ses références, s'assurer de sa pérennité et étudier précisément son niveau de services sont les conseils des directeurs des ressources humaines interrogés.

Accompagner les acteurs internes dans le changement
Il faut ensuite définir les responsabilités de chacun et fixer ce qui relèvera de l'entreprise cliente et ce qui sera du ressort du prestataire. Ce dernier devra, par exemple, fournir régulièrement des rapports qui renseigneront sur les taux de présence, sur la qualité et la pertinence des formations ainsi que sur la progression des stagiaires. “ Il est important aussi de nommer en interne un chef de projet chargé de gérer la mise en place de la prestation et d'assurer le suivi du contrat ”, insiste Franck Morcant, directeur général de groupe Cimes. Enfin, souvent perçue comme une stratégie qui bouleverse les missions des collaborateurs des RH et comme une potentielle politique de réduction d'effectifs, la mise en place d'une externalisation doit être accompagnée d'une conduite du changement impliquant la totalité des acteurs informatiques, la comptabilité, les RH et opérationnels concernés par les nouveaux processus organisationnels. Il est essentiel de présenter les avantages à utiliser de tels services, de rassurer les collaborateurs RH et de leur exposer leurs nouvelles missions. De l'avis de Jérôme Gantin, “ une externalisation ne se décide pas, elle se construit ”.

Une croissance de 147 % en deux ans

L'essor de la gestion de la formation tient à l'évolution constante des réformes de la formation (31 %), à la mise en place de la gestion des compétences (20 %), aux évolutions technologiques (15 %) et d'effectifs (10 %), aux départs massifs en retraite (9 %) et à la maîtrise des coûts (9 %).

Pour

• Allège toute la partie administrative du service ressources humaines.


• Intègre toutes les évolutions réglementaires et législatives sans se soucier des mises à jour des logiciels assurées par le service informatique.


• Est adaptée aux grandes volumétries de formation.


• Gère la flexibilité. Intéressant lorsque les actions de formation DIF sont réalisées sur de courtes périodes dans l'année.


• Permet un gain de productivité.


• Consolide la totalité des besoins en formation émanant de l'ensemble les filiales des sociétés.


• Fournit des synthèses donnant une vision globale utile pour une meilleure gestion.Administre la relation avec les OPCA.


• Gère la facturation des organismes de formation.Permet un contrôle et une meilleure maîtrise des coûts.
  

Contre

• Généralement onéreuse, surtout la première année en raison des ajustements initiaux (récupération de données, paramétrage…).


• Risque de divulgation du plan de formation, potentiellement indicateur de la stratégie de l'entreprise.


• Interfaçage difficile du logiciel externalisé avec le reste du système d'information de l'entreprise.

Elle externalise : Guillemette Thekal (RFO) : “ nous n'avons plus à nous soucier des évolutions réglementaires ”

“ Il y a un an, nous avons choisi d'externaliser notre solution Gestform de Cegedim SRH jusqu'alors gérée par nos services RH et informatique. D'une part nous souhaitions ne plus avoir à nous préoccuper des mises à jour du logiciel, opération assurée en interne par un ingénieur du service informatique. De l'autre, nous étions réticents à acquérir un nouveau serveur, investissement devenu indispensable pour implémenter la nouvelle version de l'outil. Or, même si l'externalisation a un coût, la mise de départ était moins onéreuse. En effectuant cette démarche, nous n'avons plus jamais à nous soucier des évolutions réglementaires et législatives, intégrées de façon transparente dans le service de maintenance du produit. Par ailleurs, nous pouvons accéder à la plate-forme depuis n'importe quel poste dès lors que la personne détient les droits d'accès. Cette délocalisation permet à la fois de décentraliser l'accès à la plate-forme tout en centralisant toute la gestion du plan de formation ”.
RFO

Elle n'externalise pas : Anne Caulliez (Groupe Nexity George V Gestion) : “ comme la paie, nous avons choisi de gérer notre formation en interne ”

“ Dans le cadre de la mise en place de notre processus de gestion de la formation, nous avons choisi le logiciel Formation de Cegid pour compléter notre logiciel de paie. Trois personnes gèrent aujourd'hui la formation au sein de notre service RH, et cela pour le pôle logement uniquement. Dans le cadre de leur mission, ces trois collaborateurs intègrent dans le logiciel les entretiens annuels de fin d'année, le nom des stages, le nombre de jours, le total d'heures, le coût pédagogique, les frais d'hébergement, de transport, de restauration et la masse salariale. A l'issue de cette opération, l'outil calcule le coût global de la formation et consolide toutes les demandes par service. Intervient alors la seconde phase du processus : le “ plan de formation ”. Le logiciel assure dans ce cadre la gestion de tous les stages et administre toutes les convocations, conventions, feuilles d'émargement et factures. Il intègre également en charge la déclaration fiscale. ”
Groupe Nexity George V Gestion

Source : 01 Net, 01 Informatique, Juliette Fauchet, le 08 mai 2008.