LES TROPHEES SIRH 2012

La fonction SIRH se structure depuis une dizaine d’années. Elle bénéficie maintenant de réseaux de professionnels reconnus, de véritables référentiels, de bonnes pratiques (benchmarks, journées d’étude, formations…) et d’une littérature de référence plus abondante.

Dans cette dynamique, Sébastien MAIRE, Directeur des Opérations RH du Groupe BPCE et Gérard PIETREMENT, fondateur du Cercle SIRH, organisent de manière inédite Les Trophées SIRH 2012.

En récompensant les meilleurs projets et initiatives SIRH, la remise des prix a pour objectif de :

• Promouvoir la fonction SIRH,
• Récompenser les réussites en la matière,
• Favoriser les retours et les partages d’expérience,
• Renforcer le réseau professionnel SIRH.

Toute entreprise peut concourir librement en présentant un dossier décrivant son projet, ses réalisations dans l’une des 4 catégories organisées selon deux thèmes « chapeaux » retenus pour cette première édition :

• Le SIRH, au service des RH
• Catégorie Développement RH
• Catégorie Pilotage RH
• L’Innovation SIRH
• Catégorie Stratégie SIRH
• Catégorie Innovation numérique

Les trophées seront matérialisés par des sculptures en bronze spécialement créées pour l’occasion.

Le dossier de candidature est téléchargeable sur le site dédié aux Trophées SIRH :

http://www.les-trophees-sirh.com

(La date limite de remise des dossiers est fixée au 31 mai 2012)

Un jury composé de professionnels et d’universitaires, et présidé par Patrick Gilbert, analysera les dossiers et sélectionnera les projets les plus intéressants afin qu’ils soient présentés au public lors de la remise des trophées le 25 septembre 2012.

Ces projets SIRH feront l’objet de débats au cours de deux tables rondes animées par Sandrine CHICAUD (01 Informatique) et Alexandre LICHAN (BFM Business), qui réuniront les meilleurs candidats dans chaque catégorie et des professionnels reconnus du monde SI et du monde RH.

A PROPOS

Le jury

·         Patrick GILBERT, président du jury, Co-directeur du Master de GRH de l'IAE de Paris, en formation continue,

·         Eric CARPENTIER,  Responsable SI finance et RH de Grandvision,

·         Grégory FOULON, Responsable SIRH de Bouygues Construction,

·         Linda GROULT, Responsable de l’organisation du Cercle SIRH,

·         Karine GUIDERDONI JOURDAIN, Maître de conférences en science de Gestion à l’Université de Provence (Aix en Provence I),

·         Emmanuel JANVIER, Responsable SIRH du développement RH de BPCE,

·         François LECOMBE, Responsable du club SIRH d’Entreprise et Personnel,

·         Alain MOUSTARD, DSI de BOUYGUES TELECOM et DSI de l’année 2009,

·         Frédéric LAU, directeur de mission au CIGREF,

·         Julie TIXIER, Maître de Conférences, Université Paris-Est Marne-la-Vallée.

Les partenaires

Médias :

·         Entreprise & Carrières

·         01 informatique

·         Focus RH

Institutionnels :

·         Le CIGREF, représenté par Frédéric LAU

·         Entreprise et Personnel, représenté par François LECOMBE

Ecoles et universités :

·         IAE de Paris, représenté par Patrick GILBERT

·         Université Paris Dauphine, représenté par Fabien BLANCHOT

Documents à télécharger

-      Dossier de candidature :

http://www.les-trophees-sirh.com/index.php/comment-postuler

-      plaquette de présentation :

http://les-trophees-sirh.com/index.php/presentation

Contact presse

·         Les trophées SIRH sont organisés par Danaé, société de conseil spécialisée en SIRH.

·         Tel : 01 46 24 26 41

·         Mail : contact@les-trophees-sirh.com

L'externalisation des processus métier ne marche que dans 20% des cas

D'après une étude d'Accenture, le plein potentiel de l’externalisation des processus métier (BPO) n’est pas encore totalement réalisé aujourd’hui en raison de comportements et de pratiques de gestion inadaptés. Seuls 20 % des projets de BPO dégagent une valeur suffisante pour être qualifiés de "très performants".

Le plein potentiel de l’externalisation des processus métier n’est pas encore totalement réalisé aujourd’hui en raison de comportements et pratiques de gestion inadaptés. 

L’étude BPO s’appuie sur une enquête réalisée auprès de 263 acheteurs de services de BPO (finance et comptabilité, achats, ressources humaines, chaîne logistique et processus spécifiques industrie). Elle indique qu'un nombre relativement restreint – 20 % des participants à l’étude – sont parvenus à retirer une plus grande valeur de leurs relations de BPO que la plupart des entreprises et peuvent se ranger parmi les plus « performants ». L’étude identifie également huit bonnes pratiques étroitement associées aux projets très performants. En adoptant ces pratiques, les acheteurs pourront davantage valoriser les projets de BPO.

D’après l’étude, voici les huit comportements et pratiques de gestion synonymes de haute performance dans le BPO :

1. Suivre une approche globale de la gestion du périmètre de la relation de BPO. Les entreprises très performantes considèrent que l’ensemble du processus métier, de bout en bout, fait partie du périmètre, y compris les éléments gérés en interne, ceux pris en charge par des tiers ainsi que les processus connexes susceptibles d’avoir une incidence sur la performance globale. 

2. Adopter une approche collaborative de la gouvernance. La gouvernance collaborative en matière de BPO ne se limite pas à une série de comités ou un planning de réunions mais implique également un état d’esprit ouvert vis-à-vis de la relation et des comportements qui renforcent celle-ci.

3. Faire de la gestion du changement une priorité. Les entreprises très performantes conduisent et planifient le changement avec soin afin d’en gérer les effets durant la phase de transition et au-delà.

4. Se focaliser sur les bénéfices au-delà de la réduction des coûts. Le client comme le prestataire cherchent à générer de la valeur en dehors des considérations de coûts : les économies ont certes leur importance mais ne constituent pas la motivation première.

5. Cibler des résultats stratégiques pour l’entreprise. Les entreprises très performantes visent des résultats spécifiques sur le plan stratégique – et pas seulement à gagner en efficacité dans les transactions – des résultats qui soient mesurables, par exemple sous la forme d’un accroissement du chiffre d’affaires.

6. Mettre à profit l’expertise du domaine et les outils analytiques. Les entreprises qui externalisent attendent de leurs prestataires des compétences sectorielles approfondies ainsi que la capacité d’analyser les données gérées afin de concrétiser dans la durée des bénéfices métiers complémentaires.

7. Aligner l’organisation interne et les processus externalisés. Les entreprises très performantes attachent autant d’importance à la transformation des processus internes qu’à celles des processus externalisés.

8. Utiliser la technologie comme facilitateur. Dans les relations de BPO très performantes, la technologie constitue une source d’innovation et d’avantage concurrentiel, et pas seulement un élément d’infrastructure.

 « Cette étude fait clairement apparaître qu'une évolution des mentalités est nécessaire pour que les entreprises tirent pleinement parti du BPO, sachant que le succès des projets se mesure à l’aune des résultats concrets, notamment l’amélioration de la performance de l’entreprise, plutôt que la seule réduction des coûts », souligne Jean-Pierre Bokobza, responsable des activités BPO d’Accenture en Europe, Amérique Latine et Afrique. « Il en ressort que les contrats de BPO maximisent la création de valeur pour l’entreprise cliente lorsque cette dernière et son prestataire s’engagent dans une relation plus approfondie et appliquent des pratiques favorables à un BPO performant. Ceux qui sauront intégrer ces éléments à leurs relations seront bien placés pour tirer leur épingle du jeu, alors que ceux qui persistent à voir le BPO purement en termes de traitement transactionnel et de coût risquent de mettre à mal leur compétitivité. »

L’étude constate également qu'il existe des différences significatives, sur le plan statistique, entre les relations de BPO particulièrement performantes et celles normalement performantes, ainsi que les comportements qui s’y rattachent. Certains des écarts les plus marqués s’observent sur des aspects tels que les mentalités et les attitudes ou encore la mise en œuvre de programmes parfois « flous » sur des enjeux tels que l’alignement de l’organisation et la collaboration ou la gestion du changement.

Les résultats de l’enquête indiquent qu'une approche collaborative de la gouvernance est essentielle à la création de relations de BPO très performantes. Dans le cadre de contrats collaboratifs, le client considère son prestataire de BPO comme un partenaire stratégique et les dirigeants des deux parties investissent une partie de leur temps dans cette relation. Un meilleur alignement des parties prenantes et l’implication des dirigeants permettent de résoudre les éventuels désaccords de manière plus efficace. 

L’étude montre notamment que :

- Près de 85 % des projets de BPO très performants considèrent le prestataire de services comme un partenaire stratégique, contre 41 % des autres projets de BPO.

- Dans 75 % des projets de BPO très performants, les dirigeants des deux parties prennent le temps de comprendre leurs stratégies et objectifs respectifs (33 % pour les autres projets).

- 90 % des entreprises très performantes déclarent qu’elles et leur prestataire ont pu résoudre les désaccords de façon efficace, ce qui n’est le cas que pour 44 % des autres entreprises du marché. 

Parmi les autres comportements déterminants:

- Faire de la gestion du changement une priorité.(i) 77% des projets de BPO très performants ont mis en œuvre avec succès des programmes de gestion du changement, contre seulement 34% des autres projets de BPO.(ii) Près de 85% des projets très performants affinent leurs objectifs à mesure que la relation gagne en maturité, contre seulement 40% pour les autres projets.

- Se focaliser sur les bénéfices au-delà de la réduction des coûts.(i) 67 % des projets très performants intègrent dans leurs engagements des bénéfices au-delà du coût, contre 26 % des autres projets.(ii) 58 % des entreprises très performantes privilégient les formules de service générant davantage de valeur, même à un prix plus élevé, contre 31 % des autres entreprises du marché.

- Cibler des résultats stratégiques pour l’entreprise.(i) 56 % des entreprises très performantes recherchent un avantage concurrentiel au travers du BPO, contre seulement 28 % des autres entreprises du marché.(ii) 64 % des projets très performants mettent davantage l’accent sur d’autres bénéfices au-delà de la réduction des coûts, contre 40 % des projets classiques.(iii) Plus de la moitié des entreprises très performantes (54 %) ont mis en place des primes contractuelles liées à la performance du prestataire, contre à peine un quart (24 %) pour les autres entreprises du marché.

Fabrice Dersy, responsable des activités BPO d’Accenture France Benelux, conclut : « En adoptant les comportements et pratiques associés au BPO performant, les entreprises peuvent créer davantage de valeur et se doter de nouveaux atouts concurrentiels : accès plus rapide au marché, capacité d’innovation renforcée, fidélisation accrue de la clientèle, gestion plus judicieuse des compétences, croissance du chiffre d’affaires. »

MéthodologieEn septembre et octobre 2011, Accenture, en collaboration avec Everest Group, a réalisé une enquête en ligne auprès de 263 répondants qualifiés exerçant des fonctions de direction dans des entreprises clientes ayant un chiffre d’affaires supérieur à 500 millions de dollars et représentant divers secteurs d’activité. Tous les participants étaient fortement impliqués dans la gestion de leurs projets de BPO, couvrant un grand nombre de domaines (finance et comptabilité, achats, chaîne logistique, ressources humaines, centre de contact, outils analytiques, marketing). Ils formaient un échantillon représentatif de divers secteurs d’activité : banque, assurance, services financiers, électronique et nouvelles technologies, biosciences, biens de consommation, énergie et services collectifs. Dans le cadre de l’étude globale, le département Outsourcing de la London School of Economics (LSE) a également mené une vingtaine d’entretiens approfondis avec des clients Accenture qualifiés d’entreprises performantes, afin d’analyser en quoi ceux-ci appliquent des comportements et pratiques de gestion synonymes de haute performance. En combinant cela à sa base de données de recherche riche de plus de 1300 cas clients dans le domaine de l’externalisation issus de 250 travaux universitaires, le département Outsourcing de la LSE a pu valider plus avant les résultats de l’enquête et en tirer des études de cas et des guides illustrant l’apport de ces pratiques et comportements dans des projets concrets de BPO.

>> Pour accéder à l’étude « Achieving High Performance in BPO », cliquez sur : http://bit.ly/wVhPpr

>> Il y a aussi une excellente infographie sur le BPO performant, cliquez sur http://bit.ly/wArUil

A propos d’Accenture
Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation. Combinant son expérience, son expertise et ses capacités de recherche et d’innovation développées et mises en œuvre auprès des plus grandes organisations du monde sur l’ensemble des métiers et secteurs d’activités, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - à renforcer leur performance. Avec plus de 246 000 employés intervenant dans plus de 120 pays, Accenture a généré un chiffre d'affaires de 25,5 milliards de dollars au cours de l'année fiscale clôturée le 31 août 2011. Site Internet : www.accenture.com

Source : Communiqué de presse d'Accenture, Paris, le 23 mars 2012 , trouvé sur Innova24, le média des médias, grâce à un tweet de Richard Laurent @RHAttitude.

NB : Accenture propose également 2 études sur le BPO dans le domaine des RH.>> Making the most of your workforce investment - Driving high performance through Human Resources Business Process Outsourcing
>> Accenture Learning BPO Services - Helping talent-powered organizations drive growth, efficiency and high performance through learning

Si l’externalisation n’intègre pas le social et l’humain, elle ne sera pas

Je fais suite au colloque de l'Institut Esprit Service, qui s'est tenu au MEDEF aujourd'hui, et à mes trois billets précédents sur cette thématique :
- "La dimension sociale de l'externalisation",
- "Externalisation : quid de la dimension humaine ?",

- "L'externalisation implique un risque social" (2009).

La conférence était d'un excellent niveau au même titre que la qualité des 8 orateurs présents sur l'estrade (dont deux anciens collègues) et de l'animateur, Eric Fimbel, conseiller scientifique de l’Institut Esprit Service, professeur à Reims Management School et chercheur au LIRSA (Cnam Paris).

Pour quelques photos et morceaux choisis de la conférence en 140 caractères : suivez mon fil Twitter @ThomasChardin ou recherchez le hashtag #IES

Deux verbatims que j'ai bien aimés :

- "Le succès de l'externalisation passe plus par la qualité d'une relation subjective client/prestataire que par le respect strict du contrat",

- "Dans le cadre de l'externalisation le juridiquement parfait est parfois humainement exécrable"

J'ai moins bien aimé :

- L'absence de témoignage de clients de l'externalisation. Même s'il n'y avait pas de langue de bois, 100% de témoins prestataires donne une coloration un peu monolithique au sujet.

Et deux sujets majeurs ne me semblent pas avoir été traités ou même abordés lors de la conférence :

- la dégradation des conditions d'emploi liée aux pratiques d'externalisation. La question est venue de la salle après 1h30 de conférence : quid de l'éventuelle précarité pour les salariés transférés chez un prestataire aux conditions d'emploi ou de rémunération moins favorables ? 

- la destruction d'emploi. Ce point n'a jamais été évoqué ! Est-ce à dire qu'il n'existe pas ? Et si tel était le cas, au regard de la connotation négative du mot même d'externalisation et de ce qu'il cristallise de négatif pour tout salarié, pourquoi ne pas avoir levé l’ambiguïté ?

Cette lacune est d'autant plus surprenante qu'il nous a été précisé à plusieurs reprises que la défiance des salariés envers l'externalisation nécessitait une communication sincère et régulière, un dialogue et un discours de vérité.  

Si non, il y avait de très bons échanges, dont vous retrouverez l'essence dans la dernière publication de l'Institut Esprit Service intitulée justement "La dimension humaine de l'externalisation" et qui a été rédigée par les adhérents de l'Institut.

>> Télécharger la publication "La dimension humaine de l'externalisation"

Cette présentation remet en perspective la crédibilité du sens et les bonnes pratiques managériales et sociales requises pour mener à bien ce type de projet. Voici un extrait du sommaire :
- Ingrédients d’une externalisation réussie
- Retour aux fondements de l’externalisation
- Cadre juridique de l’externalisation
- Ingénierie sociale au service de l’externalisation
- Volontariat et intégration des personnes


Et pour vous donner encore le goût du fruit, en voici les premières lignes :

"Le thème de l’externalisation est au coeur des préoccupations des entreprises et des acteurs publics dans un contexte européen de profonde mutation et de recherche d’efficience et d’efficacité. Cependant, la seule évocation du mot « externalisation » entraîne sinon dans les cas extrêmes une levée de boucliers ou du moins des interrogations fortes, notamment en France, de la part des 

acteurs économiques et sociaux. « Face à la perception d’une menace existentielle, tout organisme vivant engage des stratégies de protection et de riposte » comme le souligne Eric Fimbel. La question du sens de l’externalisation est fondamentale. La mise en valeur de ses différences avec la sous-traitance ou la délocalisation, l’offshore ou le nearshore, l’est également. L’externalisation de fonctions et de services est un modèle stratégique qui s’appuie sur des règles précises de management et le recours à des bonnes pratiques sociales, qu’il y ait ou non transfert de personnel. La dimension humaine prend une part prépondérante dans ce type de projet, car elle est souvent considérée comme un frein à la décision ou un facteur de risque dans le bon déroulement des opérations. [...]"

Bonne lecture. Bonne réflexion. A vos commentaires...

Dématérialisation RH : + 1,5 million d'euros d'investissement pour Novapost

Novapost lève 1,5 million d'Euros

Novapost effectue une nouvelle levée de fonds auprès d'Alven Capital, de Kernel Investissements, de Fadièse et de ses fondateurs. Un triple objectif pour la société qui détient 80% des parts du marché français de la dématérialisation des documents RH : accélérer son développement en France, lancer un produit destiné aux TPE/PME et se lancer à l'international.

1,5 million d'euros qui se répartissent entre des investisseurs renommés :

·    ALVEN Capital, déjà dans le tour de table de Novapost depuis juin 2010, un fonds de capital-risque indépendant spécialisé en nouvelles technologies, ayant connu de nombreux succès comme Seloger.com, Webhelp, Sports.fr, Monshowroom.com, ...

· Kernel Investissements, holding indépendante spécialisée notamment en nouvelles technologies, créée par Pierre Kosciusko-Morizet et Pierre Krings, fondateurs et dirigeants de PriceMinister.com, Kernel Investissements avait déjà acquis en janvier dernier 12,5% du capital de Novapost détenu par des actionnaires minoritaires historiques et réinvestit deux mois plus tard.

· Le fonds d'investissement Fadièse 2 actionnaire historique de Novapost.

· Les 2 fondateurs dirigeants de la société, Jonathan Benhamou et Clément Buyse, très confiants en l'avenir, qui souhaitent conserver une part significative du capital de leur société.

Novapost, pionnier et leader de la dématérialisation des documents RH

Dès septembre 2007, Novapost a tracé la voie dans le domaine de la dématérialisation des bulletins de salaire et des documents RH, via une plateforme globale mise à disposition des responsables des ressources humaines, de l'administration du personnel et de la paie. La société détient aujourd'hui 80% des parts de ce marché [NDR : Wahou ! Mais que font les autres prestataires... Novapost = méga leader ?!].

La société compte à présent parmi ses clients de nombreuses sociétés, présentes dans toutes sortes de secteurs d'activité et de tailles très différentes : Total, Banque Accord, Cegelec, Technip, Veolia Propreté, Edenred, Canal+, Decathlon, PriceMinister, Sarenza.com ou encore Bouygues Telecom, Air Caraïbes, Starbucks Coffee,M6,...

Novapost est rentable depuis janvier 2012, et devrait afficher un chiffre d'affaires de 4M€ en 2012. La société s'est fortement développée ces derniers mois, employant actuellement 35 personnes, et embauchera en 2012 pour atteindre les 45 salariés. Novapost gère aujourd'hui plus de 150 000 bulletins de salaire tous les mois.

Novapost commercialise deux produits : 

1) PeopleDoc Salariés qui permet à l'entreprise de dématérialiser de manière simple les documents RH adressés à ses salariés : bulletins de paie, documents de participation, d'intéressement, BSI, AEM, contrat de travail... Ainsi, chaque collaborateur dispose d'un coffre-fort personnel, conservable à vie pour recevoir et archiver ses documents.

Pour les équipes RH, PeopleDoc Salariés permet d'avoir une seule plateforme en ligne pour gérer à la fois les flux électroniques et les flux papiers de vos documents (en France ou à l'étranger). Les bulletins de salaires sont archivés pendant 50ans à la CDC Arkhinéo. 

2) PeopleDoc Entreprises, qui propose la gestion des dossiers salariés (contrats de travail, RIB, bulletins de paie...) sur une seule et unique plate-forme. La solution est conçue autour d'un coffre fort électronique pour l'employeur qui garantit un archivage pérenne et fiable, en toute confidentialité, des informations archivées. 

Sur le dernier trimestre 2011, les solutions PeopleDoc Salariés et PeopleDoc Entreprises de Novapost ont été déployées chez 6 grands comptes, soit plus de 20 000 nouveaux utilisateurs de PeopleDoc. 

Perspectives de Novapost...

Cette levée de fonds va permettre à Novapost de mener à bien son plan de développement sur deux ans :

·   Accélérer son développement commercial en France et conserver sa position de leader en enrichissant son offre pour permettre aux DRH d'atteindre le 0 papier dans leur gestion. Novapost, qui a reçu dès son lancement les Subventions publiques OSEO, PM'UP, CIR, statut JEI, consacre un peu plus de 40% de son budget à la R&D aujourd'hui et va pouvoir terminer le développement d'un projet très innovant : le contrat de travail électronique. Les entreprises pourront demain faire signer un contrat de travail à leurs collaborateurs non plus sous format papier mais sous format électronique, tout en conservant la valeur juridique de ce dernier.

· Lancer un service dédié aux PME 100% en ligne leur permettant de gérer leurs dossiers salariés sous format électronique.

· Se lancer à l'étranger en commençant par les Etats-Unis.

« Novapost est arrivée à un tournant décisif » déclare Jonathan Benhamou, Président cofondateur de Novapost. « Le marché est mûr à présent, nous avons su convaincre de nombreux dirigeants et RH des bénéfices nombreux de notre solution, et notre notoriété s'étend, proportionnellement à la satisfaction de nos clients. Parallèlement, nous veillons à conserver une longueur d'avance en investissant dans le développement de nouveaux produits innovants qui viendront compléter notre gamme actuelle pour viser, à terme, le 100 % zéro papier dans les services RH des entreprises ».

A propos de Novapost :

Novapost, créée en septembre 2007 par Jonathan Benhamou et Clément Buyse compte 35 salariés. La société est leader en France de la dématérialisation du bulletin de salaire et des documents RH (BSI, relevés d'intéressement et de participation, entretiens annuels, relevés de temps et d'activité...). Novapost gère l'ensemble des flux, dématérialisés comme physiques, de ses clients et s'appuie sur les plates-formes d'archivage de CDC Arkhineo pour les bulletins de salaire. Novapost dispose de partenariats avec de nombreux éditeurs et prestataires de paie et compte parmi ses clients directs Bouygues Telecom, Canal Plus ou Veolia Propreté.

Source : Communiqué de presse de Novapost, 20 mars 2012

La dimension sociale de l'externalisation

Sans prétendre traiter exhaustivement le sujet de la conférence de vendredi prochain au MEDEF sur la dimension humaine de l'externalisation (cf. mon billet du 18 février 2012 : "Externalisation : quid de la dimension humaine ?"), voici quelques éléments de réflexion en grande partie issus de l’ouvrage "Externalisation RH, Guide Pratique et questions clés" aux Editions d'Organisation, co-écrit avec mon ami Patrick Bouvard, rédacteur en chef de RH Info.

Je vous propose un angle plus sociétal qu'opérationnel. Je n'aborderai donc pas ici les problématiques pratiques liées à l'externalisation qui concernent les aspects juridiques, contractuels, la conduite du changement, l'information, la communication, la formation et les relations avec les partenaires sociaux. La prise en compte de ces thèmes du volet "social"  est sans nul doute le critère déterminant du succès "business" d'un projet d'externalisation.

D'un point de vue plus conceptuel, on peut constater une certaine dichotomie entre une approche "business" de l'externalisation et une approche "emploi". En effet, l'intégration, comme processus structurant de l'entreprise système (lieu d'échanges structurels et organisés pérennes), correspond bien concrètement à une externalisation de l'emploi pour l'entreprise identitaire (la personne morale avec une raison sociale).

Cette réalité conforte d'ailleurs de nombreuses théories des ressources humaines opposant un marché interne (primaire, stable, durable, CDI, à temps plein) et un marché externe (secondaire, instable, précaire, CDD, à temps partiel) et mettant en évidence une dualité du marché du travail.

En réaction, les stratégies des ressources humaines, tiraillées entre l'impératif financier et l'optimisation de l'emploi performant, se déploient selon des options fortement contrastées, qui vont en quelque sorte du "tout à l'intérieur de l'entreprise" au "tout à l'extérieur". En matière de business, ce type de dualité ne se pose pas.

La problématique de l'emploi performant n'est pas si facile à trancher. Dans certains cas, l'externalisation de l'emploi est positive pour les salariés. Le transfert d'une activité peut en effet entraîner, pour les salariés concernés, des perspectives de développement et des opportunités de carrière inexistantes dans leur entreprise d’origine. La spécialisation et la technicité offertes par le prestataire au marché l'est aussi pour les salariés transférés. La difficulté est qu'en tout état de cause la performance de l'emploi repose sur la reconnaissance du salarié et la possibilité offerte à ce dernier de déployer ses talents dans les meilleures conditions (on retrouve ici une question RH phare, celle de l’engagement des collaborateurs, cf. billet "DRH : quels sont vos vrais défis pour 2012 ?").

Le transfert de salariés dans l'entreprise prestataire peut entraîner chez les salariés transférés le sentiment que l'on dispose ainsi de leur engagement initial vis-à-vis de leur entreprise «mère». Dans certains cas, les conditions d'emploi peuvent y être moins favorables, parce que liées à celles d'un fournisseur qui est soumis à des pressions constantes sur ses coûts. Ils se retrouvent, pour ainsi dire, du mauvais côté de la barrière, repoussés «à l'extérieur» de la maison. D'aucuns diront que ce vocabulaire est désuet et inadapté à la réalité d'entreprises mondialisées ; mais outre le fait que ce n'est pas aussi vrai que ça pour nombre de PME-PMI, la réalité vécue par les personnes s'assimile bien à cette appartenance du «chez soi». Du reste, tous les efforts des directions pour tenter de réintroduire une âme dans leur entreprise par des valeurs et une culture forte tendent bien à montrer l'importance de cette représentation !

Comme toujours, lorsqu'il s'agit d'êtres humains, il faut prendre garde à ce que la langue porte d'imaginaire et de symbolique. Or ce mot «d'externalisation» est un mot dur pour les salariés-citoyens que nous sommes. Il est inévitablement connoté de manière négative : il sonne comme expulsion, extradition, exclusion, etc. sans parler des amalgames avec d'autres pratiques médiatiques qui résonnent elles comme «délocalisation» (cf."Externalisation ou délocalisation ?" du 9 juillet 2011 et "Fonction RH, externalisation et délocalisation" du 2 mars 2009).

A la différence de l'angle business, le marché de l'emploi reste dual et sans nuance : vous êtes "in" ou vous êtes "out". Et il faut du temps pour que nos mentalités intègrent que la limite entre l'intérieur et l'extérieur de l'entreprise ne se borne pas à la question identitaire. Il faut dire que rien, dans notre nature, notre fonctionnement psychologique ou sociologique, ne nous prépare à une telle considération, à un tel changement de repères. Que l'on regarde, pour s'en convaincre, les réflexes identitaires croissants dont les peuples font preuve un peu partout dans le monde !

A moins que l’esprit des réseaux sociaux, généralisant l’approche collaborative, alimente la transition vers une approche plus systémique, de l’externalisation à la "complémentarisation"...