Déléguer les RH, ça paie !

En contexte de crise, c'est la structure et les mécanismes de fonctionnement des entreprises qui se trouvent influencés. De nouveaux modes de management ont émergés, dans l'optique d'«optimisation» qui s'est imposée en pareille donne. Optimiser les coûts, donc, les méthodes mais aussi les ressources humaines devient indispensable. Parmi les pistes trouvées par les managers, et qui ont d'ailleurs fait leurs preuves, celle d'externaliser. Il s'agira tantôt de «sous-traiter» des corps de métiers, lorsqu'il s'agit notamment d'activités industrielles, mais aussi d'externaliser des fonctions administratives devenues encombrantes, pesantes en termes de charges ou inévitables en cas d'impératif de redéploiement du personnel. Parmi la nouvelle vague de métiers «externalisables», la fonction ressources humaines est l'une des plus prisées.

 

Réticence

Renault, Sonasid, Royal air Maroc... ont fait ce choix. «Il semble que la tendance s’est déjà enclenchée. En effet, à elle seule, notre entreprise compte actuellement 40 clients qui nous confient leur fonction RH», illustre à ce titre Franck Boutboul, directeur général HR Access EMEA. Cependant, seules les grandes entreprises semblent avoir été séduites par cette vague. Les petites et moyennes entreprises, quant à elles, demeurent encore sur la berge d'une organisation à service du personnel sous la houlette d'une direction administrative et financière. Les experts favorables à l'externalisation des fonctions support insistent d'ailleurs sur le «préjudice» que portent les PME à leur propre organisation en optant pour le schéma classique. «Actuellement, la compétitivité de la PME marocaine dépend étroitement de la compétitivité de sa structure RH», insiste Raouf Mhenni, expert en ressources humaines. Selon lui, la fonction RH est stratégique dans l'entreprise, preuve en est que «de plus en plus de DRH siègent dans les comités de direction», explique Mhenni. «Les grandes structures ont bien compris que la solution vers la compétitivité RH est sans doute dans l’externalisation de la fonction. Maintenant, c’est aux PME de suivre la même trajectoire». Pourquoi les PME ne franchissent-elle pas le pas? La question est, d'abord, celle du coût de la prestation. En effet, plusieurs opérateurs invoquent le fait que pour se décharger d'une cellule dans le but, in fine, d'alléger les charges, l'on se trouve contraint de débourser pour une prestation externe.

Il faut savoir que cette opération suppose le paiement d'un coût d’installation qui peut aller jusqu’à 300.000DH, en plus d'une rémunération variant de 55 à 150 DH par employé et par mois. Le second blocage qui se pose pour les PME est culturel cette fois. Plusieurs managers sont en effet réticents quant il s'agit de «divulguer» des situations généralement considérées comme «confidentielles», car portant sur les éléments stratégiques de leurs structures. Le jeu en vaut pourtant la chandelle au vu des retombées que cela peut avoir sur le rendement du facteur humain. L’externalisation n’est pas une simple prestation de sous-traitance, car elle suppose en effet «un transfert de personnel, d’actifs matériels ou immatériels, ainsi qu’un transfert d’obligations contractuelles», selon Boutboul. Elle devient une option clairement intéressante pour l’entreprise, dès que celle-ci suppose qu’une activité RH peut être effectuée mieux, plus rapidement, ou à moindre coût par une société externe. Dès lors, comment peut-on songer à externaliser une fonction considérée comme stratégique ? Étonnant paradoxe, mais en apparence seulement. Les éléments de réponse sont clairs. D’abord, l’externalisation permet à l’entreprise de se focaliser sur des activités à forte valeur ajoutée, afin d’accroître sa flexibilité. Deuxièmement, l’entreprise pourra réaliser des gains de coût et d’efficacité. Elle peut par ailleurs variabiliser les coûts en fonction du bulletin de paie, au prorata direct du nombre de ses salariés, «d’autant plus que cette activité n’est pas un facteur différenciant, ni du point de vue des clients, ni de celui des salariés», tranche notre expert en ressources humaines.

 

Plus un moyen qu’un objectif...

L’externalisation de certaines fonctions RH doit être perçue comme un moyen parmi d’autres de répondre à des questions du type : comment réduire les coûts de ma fonction RH ? Comment améliorer le service pour les employés ? Comment assurer un support plus efficace aux opérationnels et à l’évolution de mon activité en général ? Ce n’est pas dans la conservation de ses effectifs mais dans sa capacité à répondre efficacement à ces questions que la fonction RH trouve sa légitimité et pourra s’imposer comme un levier de la performance de l’entreprise. En revanche, l’externalisation ne peut pas permettre à la société de se défausser de ses responsabilités et de la définition de sa politique RH. «L’externalisation peut apparaître comme une solution intéressante pour une DRH, si toutefois elle est bien effectuée», déclare Franck Boutboul. De fait, une attention insuffisante est portée à la relation d’externalisation. Pour réussir ce processus. Il est nécessaire d’effectuer en amont une définition précise des objectifs à atteindre dans le cadre de l’externalisation. Celle-ci ne signifie pas déchargement de l’activité. Elle doit être gérée et suivie au quotidien par des ressources internes. Le transfert des connaissances et des compétences ne doit pas être total : la fonction RH doit être en mesure de dialoguer avec le prestataire et de permettre à l’entreprise de conserver en interne le bénéfice des synergies réalisées. Enfin, l’objectif de réduction des coûts est important, mais il ne vient qu’au second plan : il ne doit pas être l’unique et premier critère de décision. Ce n’est qu’en respectant ces règles essentielles que l’externalisation peut s’envisager comme une solution pertinente, un véritable levier de création de valeur. Il faut noter à ce niveau que l’objectif de l’externalisation RH n’est pas de faire supporter le risque à autrui, mais doit résulter d’une réelle décision stratégique, permettant d’optimiser la qualité du service et de dégager des ressources pour les activités RH à plus forte valeur ajoutée.

 

Quid des autres fonctions ?

Mis à part la formation et le recrutement, qui sont des activités largement externalisables, l’entreprise ne doit absolument pas se désengager des autres missions de la DRH, telles que le développement des organisations et des personnes, les relations sociales, ou encore la gestion de carrière, la rémunération, la communication interne. «Le top management de l’entité est le seul habilité à mener cette mission. Il faut savoir que ces domaines sont cruciaux, car ils sont au centre d’enjeux RH stratégiques dans les organisations actuelles», confirme l’expert. Les RH jouent un rôle de premier plan pour combler la disparité entre ces liens naturels créés par la proximité entre employés et décideurs. Autrement dit, il s’agit de conserver un rôle de «gardien du temple», pour concilier des objectifs de performance, mais aussi de bien-être au travail et de cohésion sociale. Ces activités ont d’ailleurs un caractère peu mutualisable entre différentes entités, ce qui supprime de manière quasi automatique les intérêts économiques d’une éventuelle externalisation.

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Point de vue : Franck Boutboul, Directeur général HR Access EMEA

Actuellement, nombreuses sont les entreprises qui offrent des solutions d’externalisation de la fonction RH, sauf que ces dernières ne proposent pas des solutions appropriés aux PME, notamment en termes de coût. Il faut savoir qu’en général le coût d’externalisation reste relativement pesant pour la trésorerie d’une petite entreprise ou industrie marocaine. Toutefois ce coût varie en fonction du nombre du personnel ainsi que des tâches externalisées. En revanche, si nous n’adaptons pas notre offre aux moyens financiers des PME, ce n’est pas parce que nous ne nous intéressons pas à cette niche. Bien au contraire, les PME constituent actuellement plus de 90% du tissu économique du pays. À mon avis ce n’est pas tant un problème de coût que de mentalité de dirigeants qui sont souvent aussi DRH dans ce type de structures, qui ne veulent pas confier une partie de leur pouvoir sur tous les niveaux et pas seulement en matière de ressources humaines.

Source : Les Echos, "Déléguer les RH, ça paie !" par Imane TRARI, le 12 Octobre 2011

SD Worx et Aditro renforcent leur positionnement auprès des entreprises internationales

Un nombre croissant de multinationales cherche à améliorer leur compétitivité et à rationnaliser leurs fonctions supports à travers de nouvelles politiques de gestion des RH et de solutions et processus de paie. Aditro a ainsi élargi ses offres d’externalisation des RH et de la paie, pour répondre aux besoins de ses principaux clients internationaux.

 

Payroll Services Alliance, le partenariat créé par Aditro et SD Worx, combine les services et les ressources des entreprises partenaires, dans le but de créer un système de paie unique présent dans 25 pays européens. L’offre est conçue pour respecter les exigences locales et les besoins administratifs des entreprises internationales.

 

La gestion de la paie est une question d’intérêt local, mais la coopération entre les clients et leurs fournisseurs est d’intérêt global.

« Les opérations d’administration de la paie sont guidées par des décrets nationaux, les conventions collectives et les lois sociales. Un service local disponible dans le pays opérationnel garantit la compatibilité avec ces exigences. » déclare Timo Halonen, directeur des ventes et des grands comptes internationaux de Aditro. « Dans le même temps, les entreprises internationales ont besoin de modèles de fonctionnement qui peuvent être gérés en collaboration avec une seule entité partenaire. Cela leur donne l’occasion d’accroitre l’efficacité, de réaliser des économies et de mener des opérations avec des pratiques harmonisées, adhérant à une garantie de qualité uniforme », ajoute Halonen.

Les services de paie d’Aditro, vérifiés par les standards SAS 70, par exemple, et la forte couverture de la compagnie dans tous les pays Nordiques créent une valeur ajoutée significative pour les entreprises fonctionnant dans cette région, grâce à une harmonisation des systèmes, des niveaux de services et de modèles de management.

« Avec la stabilisation des processus et des activités des centres de services internes, les vues d’une organisation se tournent naturellement vers l’élargissement des opérations au-delà des frontières de tel ou tel pays » décrit Halonen. « Nous croyons que la meilleure façon de fournir des solutions de service solide et européen pour nos clients est de coopérer avec des partenaires stratégiques, en fusionnant les exigences en matière de paie spécifique ou locale et en implémentant les modèles de services efficaces ».

Source : My RH Line, 1 octobre 2011

L’externalisation du service du personnel : un facteur supplémentaire de stress

Alcatel-Lucent, comme bon nombre d’entreprises de cette taille a externalisé la Gestion des Ressources Humaines. En pleine obsession de recentrage sur les activités « cœur de métier », et confrontée aux conséquences de la fusion avec Lucent, la direction générale a externalisé la fonction RH en Roumanie fin 2009. Le portail « HR Connect » et le service associé devait répondre aux besoins de l’entreprise comme des salariés. Il devait améliorer la capacité à répondre par la spécialisation et la forte technicité liées à des contraintes règlementaires ou de sécurité.

2 ans après, peut-on considérer que cette externalisation à réussi ?

Côté direction

Il est fort probable que « l’outsourcing de la GRH » est une avancée dans le processus de recentrage sur son cœur de métier, son leitmotiv incessant depuis de nombreuses années. De manière confidentielle, les rares personnels administratifs travaillant encore sur ce sujet nous confient leurs désarrois devant la baisse du service rendu aux salariés.

Côté salarié

- Perte d’emplois dans tous nos établissements et aussi pour la France, les fiches de paie continuent d’être réalisées, la gestion purement administrative est globalement réalisée.

- Dépersonnalisation de cette Gestion des Ressources Humaines. Après quelques constations, la DG a saupoudré la fonction RH vers les responsables opérationnels, aux responsables de proximité. Le responsable opérationnel deviendrait « superman », bon dans la gestion de ressources humaines, bon techniquement, bon gestionnaires de projet et naturellement très disponible !

- Introduction incessante d’outils informatiques, très consommateurs de temps.

Nous sommes passés d’une entreprise avec en son sein et à portée de vue, des services paye, comptabilité, Responsable RH par secteur, Directeurs RH et directeur de site, autrement dit un vrai tissu humain, à une entreprise sans service de proximité avec une direction à mi temps, très largement dépourvue de moyens. Et cela, alors même que le PSE permanent sous sa forme GPEC succède aux PSE à répétition que la pyramide des âges est déséquilibrée avec un nombre important de séniors, que les changements de métiers sont fréquents et en conséquence que les besoins des salariés sont très importants.

La direction propose un accord sur la qualité de vie au travail

Suite aux pressions des CHSCT (Comité pour l’Hygiène, la Sécurité et les Conditions de Travail) confrontés aux risques psychosociaux et leurs conséquences, suicides et tentatives de suicides à Villarceaux et Lannion, la DG consciente du risque pénal et de la dégradation des conditions de travail a démarré des négociations pour un accord sur la qualité de vie au travail mais semble avoir oublié les constats déjà faits dans les expertises demandées par les représentants du personnel.

L’enracinement local a disparu

Les expertises réalisées par le cabinet Syndex ont montré les difficultés engendrées par les limites du dispositif RH. Faut-il rappeler que 84% des personnes ayant subi une mobilité contrainte disent ne pas avoir bénéficié d’un soutien et d’un accompagnement suffisant du service RH ! Il est également constaté que le schéma de l’organisation de la GRH au sein d’ALF met en évidence un problème de proximité et de disponibilité et interroge sur la capacité des RH d’un site à répondre aux attentes des salariés, managers et collaborateurs, et aux demandes qui leurs sont adressées.

 Rétablir de la proximité La ré-internalisation de structures RH minimales doit permettre de répondre à ce manque de proximité. Les fonctions intervenant directement en support aux métiers et relevant à la fois du service au business (avenant aux contrats de travail pour déplacement, passeports, Visas, logistique de déplacement…) et aux personnes concernées : celles qui touchent à la responsabilité sociale (compte-rendu des réunions avec les instances représentatives du Personnel, délais d’obtention de rendez-vous DRH et direction de site…), au développement des organisations et des personnes, aux relations sociales, ou encore à la gestion de carrières, la mobilité, la rémunération, la communication interne.

Ce qu’il faudrait faire

- Rétablir de la proximité et du sens dans les organisations de plus en plus éclatées (sur plusieurs sites et plusieurs pays).

- Reconstituer le tissu local par un service RH local correspondant à la législation française pour répondre aux salariés (gestion du temps, accompagnement administratif, soutien logistique…)

- Compléter les outils par des dispositifs humains pour accompagner les évolutions techniques et leurs conséquences pour les salariés qui doivent trop souvent se débrouiller seuls pour retrouver un poste.

Suite aux expertises, Syndex a également fait les recommandations suivantes :

- Réfléchir à la réorganisation de la RH. Ce service doit être rendu plus proche des salariés. Il doit être doté de moyens et de capacités de décision, d’intervention, d’action permettant aux services RH de remplir ses missions et traiter complètement et efficacement les requêtes des managers et des salariés.

C’est seulement à ce prix que l’entreprise pourra concilier des objectifs de performance mais aussi de bien être au travail et de cohésion sociale.

Source : CGT Alacatel Lucent France, 15 septembre 2011

EXTERNALISATION RH : 12 ETUDES EN ACCES GRATUIT

Beaucoup de chiffres, un peu de théorie, un soupçon de droit, de la gestion et des statistiques.... voici une sélection de 12 études de fond sur le thème de l'externalisation en général et de l'externalisation RH en particulier.

1. Avis du Comité économique et social européen sur le thème "Intégration du commerce mondial et externalisation. Faire face aux nouveaux défis" 2008
    
2. Etude de la CNIL sur les questions posées pour la protection des données personnelles 2010
   
   
3. Etude de Performance de l’Outsourcing RH 2009
   
4. Etude Grant Thorton 2008
   
5. Etude Solucom : Les nouveaux modes d’externalisation : Une remise en cause des modèles ? 2011
   
6. Externalisation des services à l'industrie Rapport - Ministère des Finances 2007
    
7. Guide de l'Agence nationale de la sécurité des systèmes d'information sur la maîtrise des risques liés à l'externalisation 2010
    
8. L'Outsourcing : une approche par la théorie des coûts de transaction 1997
    
9. Les changements organisationnels liés aux stratégies d'externalisation : le cas d'une entreprise industrielle 2002
    
10. Livre Blanc : Les stratégies d'externalisation des processus de recrutement 2009
     
11. Modélisation et réorganisation des processus dans le cadre de l'externalisation 2006
     
12. Nature et enjeux stratégiques de l'externalisation 1995

NOUVEAU : le baromètre semestriel de la santé du marché du Logiciel

57% des éditeurs constatent une augmentation de leur activité par rapport au second semestre 2010

Le modèle Saas et les applications de Paie/RH, de CRM et de gestion des données portent la croissance du marché. Cependant, l’accentuation récente des incertitudes économiques pèse aussi et la croissance du marché logiciel estimée à 4% en 2011 sera probablement révisée de 1 point à la baisse le mois prochain. Tel est le constat dressé par l’AFDEL, qui a réalisé, en partenariat avec PAC et le CXP, Cockpit-Software Business at a Glance, un baromètre marché semestriel qui analyse aussi bien les comportements des utilisateurs que la perception des offreurs.

Le premier semestre 2011 s’inscrit dans la continuité de la tendance positive exprimée le semestre précédent par le baromètre de conjoncture Cockpit. Ainsi, 57% des éditeurs interrogés ont constaté une augmentation de leur activité (hausse ou forte hausse) par rapport au second semestre 2010. Ils sont même 64% par rapport au 1er semestre 2010, une tendance qui confirme la sortie de crise pour l’industrie du logiciel. Au sortir de la crise, les grandes et moyennes entreprises avaient été les premières, grâce à leur surface financière, à reprendre leurs investissements IT et continuent à tirer le marché de l’édition de logiciels. Les TPE et les PME restent en revanche prudentes face au climat économique actuel.

 

Un second semestre plus incertain

Cependant, l’accentuation récente des incertitudes économiques va probablement peser sur le second semestre. C'est pourquoi, la croissance du marché logiciel estimée à 4% en 2011 sera probablement révisée de 1 point à la baisse le mois prochain.

La plupart des marchés subissent encore l’attentisme lié aux incertitudes macro économiques. Dans le domaine des applications de gestion, la Paie/RH devrait rester au-dessus du marché grâce notamment aux investissements dans les solutions Saas de gestion des talents, mais également avec l’obligation règlementaire de passage à la norme N4DS avant 2012.

Le secteur de la Finance, Banques et Assurances, poursuit ses investissements tandis que l’on observe plutôt une contraction dans les utilities et dans les Telecom (notamment chez France Telecom). Le secteur des services, répercute ainsi probablement sur ses investissements IT la réduction générale du recours à la sous-traitance constatée.

 

CRM et gestion des données ont le vente en poupe

Côté BI (Business Intelligence), beaucoup d’entreprises étant déjà équipées, ce sont les outils de gestion de données, ETL (Extraction, Transformation, Loading) et logiciels analytiques, qui portent l’essentiel de la croissance. Les investissements dans le domaine du multi-canal, CRM et E-Commerce, qui ont fortement progressé l’année dernière se maintiennent à un bon niveau. Le marché du CRM en particulier, continue de croître plus vite que les applications de gestion, étant porté par l’adoption récente de ces outils par les PME, et la migration vers le Saas (Software as a service) et les projets social CRM côté grand comptes.

 Le Saas catalyse la croissance

Comme l’indique le focus Saas de l’enquête côté clients, 40% des entreprises ont déjà conduit un projet Saas et 27% ont un projet en cours pour 2011-2012. La mobilité, sujet transverse, demeure l’une des priorités des entreprises et entraîne avec elle une évolution des infrastructures et des choix de solution en faveur de solutions Saas. Inutile de surenchérir également sur les multiples projets dans le domaine du Cloud pour rationaliser les infrastructures (virtualisation…) et dans la sécurité.

Pour faire face aux incertitudes économiques, les éditeurs se concentrent en outre sur leurs fondamentaux : les nouveaux produits et fonctionnalités arrivent en tête des priorités avec 77%, soit une progressions de 8 points. Le Saas (Software as a service) continue de se renforcer côté éditeurs en gagnant également 8 points par rapport au semestre précédent avec prés de 50% des éditeurs interrogés qui considèrent ainsi ce modèle de distribution comme prioritaire ou très prioritaire. Il est vrai que la croissance du SaaS ne se dément pas (entre 15 et 30% suivant les segments). Du fait d'un contexte économique difficile dans la plupart des pays, l’international perd lui 7 points dans les priorités : un handicap français qui risque donc de s'aggraver !

Source : IT Channel Info, le 8 septembre 2011

Sites de référence :

- AFDEL(Association Française des Editeurs de Logiciels)

- CXP (Centre d'eXpertise des Logiciels)

- PAC (Pierre Audouin Consultants)

Pour télécharger le baromètre

Cockpit-Software Business at a Glance, cliquer

ICI

Comment limiter les risques liés à l’externalisation ?

Retour sur eSCM, le jeune référentiel de bonnes pratiques spécialisé dans la sous-traitance IT. Un livre blanc vient de lui être consacré par les associations Afai et Ae-SCM.

Applications ou infrastructures hébergées, Software as a Service (Saas), outsouring des processus métier (BPO), infogérance… Les offres liées à l’externalisation de l’IT se répandent comme une traînée de poudre et sont délivrées par des prestataires qui, pour certains, découvrent ces métiers de l’hébergement et de l’infogérance. Dans ce contexte, il devient plus qu’urgent de maîtriser au maximum les risques liés à la sous-traitance informatique.

Zoom sur un outil spécifique à ces enjeux : eSCM (eSourcing Capability Mode), un référentiel de bonnes pratiques dédiées aux relations client-fournisseur dans le cadre d’une prestation IT. Un référentiel encore jeune (sa stabilisation date de 2007), et sur lequel se sont penchées deux associations, l’Afai et l'Ae-SCM. Elles lui consacrent un livre blanc (bientôt téléchargeable) dans lequel il est associé à une norme d’audit dédiée aux mêmes enjeux : SAS 70. Tour d’horizon.

 

A qui s’adresse le référentiel eSCM ?

A la fois aux clients et aux fournisseurs. C’est l’une de ses spécificités. Et ce, au travers de deux référentiels distincts, eSCM-CL (for Client Organizations) et eSCM-SP (for Service provider). « eSCM ne vise que les activités relatives à la commande d'une prestation (sourcing). Autrement dit, il s’applique à tout ce qui traite de la relation client-fournisseur touchant l’informatique », rapporte Eric Baussand, président d’eSourcing Partners. Dans l’entreprise cliente, seul le périmètre faisant l’interface avec les fournisseurs est concerné. Chez ces derniers, en revanche, c’est toute l’organisation qui est touchée par eSCM, puisqu’elle est entièrement mise au service des clients.

Que permet-il de mesurer ?

ESCM ne fournit aucune certification. Il présente seulement une méthode pour observer le fonctionnement d’une organisation par le prisme de domaines (gouvernance, collaborateurs, technologies…) et de pratiques. eSCM-CL, par exemple, en compte respectivement 17 et 95. Concrètement, il délivre aux organisations un niveau d’aptitude à maîtriser les risques de la sous-traitance IT. eSCM-SP définit, par exemple, cinq paliers : fournir empiriquement un service, satisfaire aux exigences de façon cohérente, gérer la performance de l’organisation, accroître progressivement la valeur et enfin maintenir l’excellence.

En quoi est-il particulièrement adapté aux prestations IT ?

 

Il couvre tout le cycle de la sous-traitance : pour la partie client, il détaille ainsi le sourcing (les services à externaliser, à internaliser, les exigences associées…), la phase de démarrage (avec l’identification et la sélection des fournisseurs), la fourniture du service et enfin la clôture du contrat. « Avec le Saas notamment, les enjeux de récupération de services et leur transfert d’un fournisseur à l’autre sont légion. Cette partie est souvent négligée dans les contrats. Elle est bien détaillée dans eSCM », explique Hubert Tournier, adjoint Dosi (direction de l'organisation et des systèmes d'information) du Groupement des Mousquetaires.

 

Quels sont ses thèmes critiques ?

Le modèle a été pensé autour d’une vingtaine de thématiques critiques. Citons, parmi celles-ci, le « sourcing », bien sûr, mais aussi la différente perception entre clients et fournisseurs de la notion de spécification de service. « eSCM détaille par ailleurs la finalité même des services, sans se limiter à leur bon fonctionnement. Ce qui l’amène à se pencher sur la valeur attendue », indique Eric Baussand.

Est-il répandu ?

Non, assez peu. Créé à l’Université de Pittsburgh par des fondateurs du modèle CMMi, il reste assez jeune. Parmi les utilisateurs précurseurs, citons La Poste, le Groupement des Mousquetaires ou Pôle emploi. Ce dernier s’est appuyé sur les domaines d’eSCM-CL pour déployer ses centres de services. Un marché de 80 millions d’euros sur quatre ans. « Les neuf domaines que nous avons exploités ont permis de structurer notre approche et de ne rien oublier en matière de réversibilité de service, de gouvernance ou d’assurance qualité », précise Laurent Stricher directeur général adjoint en charge des systèmes d’informations de Pôle emploi.

eSCM peut-il être couplé à des normes d’audit ?

Oui. C’est même encouragé... Le livre blanc de l’Afai et de l'Ae-SCM propose ainsi de l’associer à SAS 70. La norme américaine spécialisée dans le contrôle interne de prestataires IT a pris de l’ampleur dans les années 2000 avec les régulations de Sarbanes-Oxley. « eSCM et SAS 70 se complètent au niveau des objectifs de contrôle, détaille Eric Baussand. Ces objectifs, que SAS 70 a besoin d’identifier, eSCM permet de les faire vivre en y apportant de la matière. En l’occurrence des bonnes pratiques et des activités. »

Historiquement, SAS 70 est plus généralement couplé avec Cobit, bien plus connu qu’eSCM. Ce référentiel spécialisé dans la gouvernance et l’audit des systèmes d’information englobe également les prestations. « Mais pour chaque mission d’externalisation, il faut rechercher dans Cobit les tests et les objectifs de contrôle nécessaires à cette certification SAS 70. C’est bien plus contraignant qu’avec eSCM qui, lui, suit le cycle de la prestation », commente Serge Yablonsky, président d’honneur de la l’Afai.

 

Source : 01 Net, par Vincent Berdot, le 26 août 2011

 

Le marché mondial du BPO ralentit

Plombé par la faiblesse de la demande américaine et japonaise, le marché mondial du BPO ralentit. Mais la demande en services externalisés reste soutenue en Europe et, surtout, en Asie.

Selon le Gartner, la croissance du marché mondial du BPO (Business Process Outsourcing) atteindra les 6,3 % en 2011 et ne dépassera pas les 5 % en 2012. Un ralentissement essentiellement dû à la faible demande nord-américaine. Laquelle se limitera à une progression de 3,8 % en 2011.

 

Les Etats-Unis plombent le marché

« Bien que la croissance reste forte dans les économies en développement, les Etats-Unis, le plus grand marché au monde BPO, présente un tableau mitigé pour le marché mondial, souligne Cathy Tornbohm, vice-président de recherche chez Gartner. Les marchés émergents se portent beaucoup mieux et, généralement, les multinationales continuent de se tourner vers l’externalisation des services comme un moyen de réduire à la fois les coûts et comme une bouée de leurs activités commerciales en attendant le retour durable d’un environnement de croissance. Nous voyons également une augmentation du volume des transactions, en particulier de la masse salariale, le recrutement, les comptes créditeurs, les données clients des analyses et l’externalisation des processus de compétences (KPO). »

Malgré la confiance en hausse des dirigeants nord-américains (notamment après la reprise économique sur le deuxième semestre 2010), le bilan mitigé de l’économie au deuxième trimestre 2011 pèse sur le BPO. Les domaines de croissances se porteront, jusqu’en 2014, sur les secteurs du commerce de détail, de la santé, des transports et des services publics. Dans les secteurs verticaux, la gestion de la relation client (CRM) et des ressources humaines constituent les activités porteuses, selon l’analyste.

Les perspectives du marché du BPO se portent mieux en Europe et en Asie. Sur le Vieux continent, les activités d’externalisation progresseront de 8,9 % en 2011. Essentiellement autour de la gestion des clients, les services financiers et les ressources humaines. Les nouveaux services comme le KPO sont plus compliqué à mettre en place. « En Europe continentale, les défis propres à l’exigence linguistique, aux lois du travail et aux syndicats, et au manque de bénéfices de l’arbitrage du travail, limitent encore l’adoption de nombreux services de BPO », analyse le cabinet d’études.

La dynamique asiatique

Des questions avec lesquelles ne s’embarrassent visiblement pas les asiatiques. La croissance du BPO dans la zone Asie/Pacifique devrait frôler les 18 % cette année, essentiellement en Inde, Chine et Australie. Les secteurs du CRM, des ressources humaines et de la finance devraient rester les principaux bénéficiaires de la croissance du marché jusqu’en 2015. En revanche, le Japon devrait connaître une décroissance de 0,9 %, résultat des conséquences directes de la catastrophe de mars 2011 qui a provoqué des ralentissements de la production et de la consommation.

L’Amérique latine en profitera indirectement. Malgré le faible coût du travail, le continent sud américain devrait bénéficier d’un développement de 14,7 % du marché du BPO en 2011. Un beau regain d’activité après la baisse de 2009 dans la région. Autant de prévisions que le cabinet d’analyse détaillera lors de ses conférence Gartner & IT Services Summit 2011, du 12 au 14 septembre à Orlando, et les 26 et 27 à Londres.

Source : Sillicon.fr,  "Le marché mondial du BPO ralentit" par Christophe Lagane, le 22 août 2011

NorthgateArinso : leader sur le marché de l’externalisation des processus RH selon IDC MarketScape

Principal fournisseur mondial de systèmes et de services RH, NorthgateArinso (NGA) a été placé en tête du classement mondial 2011 réalisé par IDC MarketScape sur les fournisseurs d’outsourcing de processus RH. NGA a été inclus dans le classement grâce à la puissance de ses solutions RH, leur accessibilité et l’étendue mondiale de son réseau.

 

Dans le rapport, IDC identifie NGA comme leader du marché, qui offre des services RH à l’échelle mondiale via son système ResourceLink et sa plateforme euHReka, basée sur SAP HCM, et dédiés autant aux grands groupes internationaux qu’aux moyennes entreprises. NGA gère environ 1,5 million de salariés dans sa division dédiée à l’externalisation des processus RH.

L’analyse a souligné la récente acquisition de l’activité RH de Convergys, qui a permis à NGA d’ajouter à son portefeuille clients un nombre conséquent d’entreprises multinationales sur différentes plateformes, y compris SAP, et d’améliorer son implantation sur le marché américain.

Cette année, NGA a atteint le statut de leader dans l’étude MarketScape. La forte progression réalisée depuis la dernière étude reflète les changements provoqués par l’arrivée de nouveaux clients suite à l’acquisition de Convergys ainsi qu’au renouvellement de prestigieux clients d’ex-Convergys depuis l’acquisition », commente Lisa Rowan, Directeur des études RH, gestion des talents et formation chez IDC.

Le rapport 2011 d’IDC MarketScape a évalué les offres et perspectives mondiales de 10 prestataires d’externalisation RH selon des critères détaillés, qu’IDC identifie comme des facteurs clés contribuant à la réussite du fournisseur. Les résultats sont basés sur des caractéristiques tant qualitatives que quantitatives qui déterminent les capacités actuelles de chaque prestataire de service et les stratégies futures.

« Nous sommes extrêmement heureux que NGA ait été reconnu par IDC comme un important fournisseur de services RH, en tant que leader cette année et comme acteur majeur l’année précédente », a déclaré Mike Ettling, CEO de NGA. ». « Notre objectif est de fournir à nos clients, quelque soit leur taille, une large gamme de solutions RH qui apportent une réponse simple à l’ensemble des processus de recrutement, de gestion des ressources humaines, de l’administration du personnel et de la paie. Le fait qu’IDC ait positionné NGA comme meilleur prestataire de services RH nous permet de savoir que nous sommes en phase avec les besoins du marché actuel et l’orientation future de celui-ci ».

Source : Site de NorthgateArinso, le 8 août 2011

Cloud et centres de service, les nouveaux modes d’externalisation. Une remise en question des modèles ?

Le marché de l’informatique est en ébullition autour des offres du cloud. Cette vague entraîne de nouvelles formes d’externalisation qui concernent tous les types de ressources concourant à produire de l’informatique : ressources humaines, capacités de traitement, de stockage, de développement, applicatifs voire process complets de l’informatique. À travers cette Synthèse, le cabinet Solucom aborde les nouveaux modèles d’externalisation que sont le cloud computing, côté ressources techniques et les centres de services, côté ressources humaines en soulignant la similitude de leur modèle économique et de leur démarche (recherche de flexibilité, d’optimisation, de standardisation)….

 

L’externalisation informatique : une vague de fond

L’externalisation est une tendance constante jamais démentie depuis 15 ans. Dans le monde, la part de l’externalisation dans les dépenses IT est passée de 3,8% en 2008 à 7,1% en 2010* (source PAC) et en Europe on s’attend à un décuplement du marché.

Certains grands courants de mutation des technologies de l’information auront par ailleurs un impact sur le recours à l’externalisation : l’hypernumérisation (l’informatique touche tous les échelons de l’entreprise), la mondialisation, la consumérisation, l’hyperconcurrence, la verticalisation, la technologie décisionnelle…

Le cloud, une offre multi facette moteur de grands changements

Le Gartner a évalué le marché mondial du cloud à 65 milliards de dollars en 2009 et l’estime à 150 milliards en 2013. Si « l’informatique dans les nuages » offre de nouvelles opportunités à de nombreux acteurs – fournisseurs d’infrastructures, opérateurs de réseaux télécoms, intégrateurs de solutions – ceux-ci se positionnent sur ce nouveau marché avec des motivations différentes et certains comme les éditeurs de logiciels voient même leur modèle économique remis en cause.

L’arrivée massive des offres cloud va positionner la DSI comme intégrateur de services avec un nouvel écosystème de prestations complexe à gérer : les modes d’achat classiques sont bouleversés, la DSI doit opérer un véritable travail de ré-engineering des compétences, la gouvernance est à adapter voire à inventer. En effet, si dans l’outsourcing classique, la DSI est responsable des choix technologiques et est moteur de la gestion de l’innovation, dans le cloud, ce rôle incombe au prestataire.

Un nouveau modèle économique

Cette nouvelle forme d’informatique à la demande répond au besoin de flexibilité des entreprises et est basé sur l’usage pay per use ou pay as you go. Si ce modèle économique offre des avantages certains (mise à disposition de l’infrastructure en fonction de la demande, prix lié à l’usage ou en fonction des niveaux de services, investissements pour évolution du périmètre ou technologiques transparentes pour l’usager), il demande néanmoins quelques points d’attention. En effet, l’analyse économique (Opex, Capex) sur la durée reste indispensable, les offres pourraient s’avérer compliquées en termes de facturation, les benchmarks peuvent être rendus difficiles…

L’avis des DSI de l’Atelier Solucom

En 2008, les DSI de l’Atelier Solucom avaient été interrogés sur les difficultés et les conditions de réussite d’une opération d’externalisation classique. Solucom a réitéré l’exercice en 2011 pour une externalisation de type cloud et a comparé les résultats. Les difficultés auparavant liées à la définition des niveaux de services, de gestion de l’innovation, le reporting ne sont plus des préoccupations dans une externalisation de type cloud. En revanche, l’intégration des solutions cloud au SI de l’entreprise doit retenir toute l’attention des DSI. Quant aux facteurs de réussite, ils ne dépendent plus uniquement de l’offre elle-même mais de la gestion des risques juridiques et de l’acceptation d’offres totalement standardisées…

En effet, des écueils juridiques se profilent lors de trois étapes :

- Le contrat

Son périmètre a changé et plusieurs points méritent attention : standardisation minimisant les clauses négociables, disparition de la notion de pénalités, engagement de moyens et non pas de résultats, manque de recours face à une augmentation tarifaire…

- La protection des données

Le prestataire en tant que dépositaire devrait être garant de l’intégrité des données, cette responsabilité incombe pourtant toujours au client. De plus, la localisation effective des données qui détermine le niveau de protection et de sécurité reste un facteur de risque voire contre-indication légale pour l’usage du cloud.

-La réversibilité

Cette sortie du contrat doit être anticipée dans le contrat car sortir du cloud demande au client de l’anticipation pour se procurer des ressources matérielles et logicielles importantes pour héberger et traiter ses données.

La réalité des centres de services

Les centres de services sont perçus aujourd’hui comme la cible ultime de l’externalisation de la prestation humaine et allient niveau élevé de performance opérationnelle, qualité de service et optimisation des coûts. Ils tirent parti des potentialités des leviers économiques du sourcing : massification des prestations, industrialisation des services, mutualisation intra-clients et gains de productivité. Le service est au cœur du contrat, l’entreprise pilotant des résultats et non plus des moyens mis à disposition par le fournisseur.

La mise en place d’une organisation en centre de services doit se faire par étape, en adoptant une démarche d’amélioration progressive des pratiques de sourcing en accompagnant l’évolution des processus internes à l’entreprise. Mettre en place des centres de services répond à des motivations diverses : se prémunir des risques sociaux, optimiser les coûts, la qualité de services et l’accès aux compétences et technologies.

Le centre de services reste l’un des modes d’externalisation les plus à même de répondre aux enjeux d’adaptabilité, de sécurisation de l’activité et de disponibilité des compétences. De plus il est de la responsabilité du fournisseur, engagé sur des résultats, de mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour assurer le service et ce, de façon transparente pour le client. À lui également d’assurer les problématiques de gestion de charge et d’organisation du centre de services (creux et pics d’activité).

Les freins à la mise en place d’un centre de services sont principalement liés à la transformation du fonctionnement interne de la DSI. Des inquiétudes d’ordre opérationnel : perte de ressources internes clés, risque de perte de qualité, changement du mode de pilotage des ressources externes. Pour vaincre ces résistances, il est nécessaire d’apprendre à s’appuyer sur les modes de travail du prestataire, de passer du « faire » au « faire faire », de conduire le changement avec l’appui du management et de renforcer la gouvernance et le pilotage de contrat.

Avec le temps, on réalisera de moins en moins son informatique « à la maison », on l’achètera sous forme de produit fini et standard. En revanche, le coût des prestations demandera la plus grande attention face à des modèles de facturation cloud ou centres de services complexes, difficilement comparables. Alors y avoir recours maintenant ou bien attendre ? Selon la culture et la maturité de l’entreprise, le chemin peut être indirect avec des étapes intermédiaires comme le cloud privé ou encore la massification pour permettre notamment aux équipes internes d’évoluer et d’acquérir les bons leviers de maîtrise.

L’Atelier Solucom

Imaginé sous forme de club, l’Atelier Solucom, porté par des directeurs associés du cabinet, est un lieu d’échange où les clients abonnés sont invités à partager et échanger sur le présent et le futur du management des systèmes d’information. L’objectif est d’accompagner les clients dans leurs réflexions stratégiques et prospectives, de formaliser les meilleures pratiques, pour identifier les challenges de demain et s’y préparer ensemble.

Source : Expert IT, "Cloud et centres de service, les nouveaux modes d’externalisation. Une remise en question des modèles ?" par Yves Grandmontagne, le 12 juillet 2011

 

La synthèse de l'étude est accessible en cliquant ICI

Externalisation ou délocalisation ?

L’image de l’externalisation est souvent associée à celle de la destruction d’emplois en Europe de l’Ouest au profit des marchés émergents.

Un nouvel épisode est venu illustrer ce débat : la décision par la Commission européenne de suspendre l’attribution d’une subvention de 12 millions d’euros à l’entreprise britannique Twinings, pour l’implantation d’une usine en Pologne. Le célèbre producteur de thé ayant décidé dans le même temps de supprimer 392 emplois en Grande-Bretagne, la Commission a estimé qu’il s’agissait d’une délocalisation et non d’un nouvel investissement créateur d’emplois.

Twinings se défend en affirmant que 90% du thé qu’il vend aux Britanniques continuera à être produit sur place et que des investissements ont lieu également au Royaume-Uni. On pourrait ajouter que le fait de produire à moindre coût bénéficiera in fine au consommateur, à l’emploi en Pologne et aux résultats de l’entreprise qui pourra investir dans d’autres emplois plus productifs en Angleterre même.

Sans chercher à trancher ce débat, il est possible de chercher à en savoir davantage sur la nature des externalisations décidées par les entreprises européennes.

Vers où externalise-t-on ?

Selon l’enquête CEGOS 2011 sur les stratégies d’externalisation, les entreprises françaises qui ont externalisé ont recours à des partenaires essentiellement français, à 78% (49% hors entreprise, 29% au sein du même groupe). 13% travaillent avec des sociétés situées « nearshore », c’est-à-dire en Europe ou en Afrique du Nord. 8% ont externalisé « offshore », dans des pays plus lointains. Un cinquième seulement des externalisations correspondent donc à des délocalisations.

L’étude d’IT Sourcing Europe sur l’externalisation dans le secteur de l’informatique donne, pour les 8 pays européens étudiés, des résultats assez différents : l’externalisation à l’étranger domine, même si la proportion de « nearshore » (2 fuseaux horaires de distance) et d’ « offshore » (3 fuseaux et +) varie de façon importante suivant les pays : le Royaume-Uni et les Pays-Bas préfèrent les destinations lointaines tandis que l’Allemagne, l’Autriche, la Suisse et le Danemark favorisent la proximité géographique.

 

Ce résultat sectoriel est cohérent avec les données du European Restructuring Monitor citées dans ce rapport : d’une façon générale, dans l’Europe des 15, les délocalisations d’emplois semblent concerner davantage les secteurs de haute et moyenne technologie. Les services informatiques représentent à eux seuls près de 8% des destructions d’emploi liées aux délocalisations entre 2003 et 2006.

 

La distance compte toujours

Il reste que l’externalisation semble se traduire prioritairement par le recours à des prestataires ou à des usines proches – dans le pays même ou dans un pays voisin. Cette tendance confirme une donnée générale sur le commerce international qu’il faut garder à l’esprit : malgré l’avènement très médiatisé de la globalisation, l’intensité des relations commerciales entre deux pays reste fonction de la distance qui les sépare. C’est ce que les économistes appellent le « modèle de gravité » : l’importance des échanges entre deux pays est proportionnelle au produit de leurs PIB, et s’amenuise avec la distance.

Le marché des talents, comme celui des biens et services, est mondialisé ; les processus de production peuvent s’étendre sur 5 continents. Mais les distances n’ont pas disparu pour autant : la proximité géographique continue à jouer un rôle essentiel dans les relations humaines et commerciales.

Source : Atelier de l'Emploi, ManpowerGroup, "Externalisation ou délocalisation ?", le 5 juillet 2011