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Externalisation RH :
Selon une étude de Markess publiée fin juin, hormis la paie, la fonction RH est encore peu externalisée en France. Est-ce également votre constat ?
Sur notre créneau du progiciel RH intégré, on assiste actuellement à un basculement assez marqué de la demande, de l’achat du droit d’usage vers l’achat de prestation. Il est vrai que le thème de l’outsourcing est un peu la bouteille à encre. Encore faut-il ne pas tout mélanger! Car le degré et la nature des prestations peuvent être très variables, depuis l’aspect technique et le maintien en condition opérationnelle jusqu’à l’externalisation d’une partie de son métier.
Pour la paie, c’est loin d’être nouveau. Les nouveaux acteurs de niche, spécialistes de telle ou telle fonction, gestion du recrutement, gestion des temps et activités, etc, n’ont souvent que ce mode externalisé à proposer. Pour notre part, dans les appels d’offre que nous traitons, trois fois sur quatre, l’externalisation est envisagée, soit directement, soit sous forme d’un questionnement. Lequel des deux modes, traitement interne ou externalisé, est le plus compétitif? Une réflexion souvent liée, au delà de la réduction des coûts, à un contexte de changement, de fusion ou de cession d’entreprises.
Si le traitement de la paie est externalisé dans une entreprise sur deux selon Markess, là où la gestion du recrutement ou de la formation, ne l’est qu’une fois sur cinq, n’est-ce pas aussi parce que l’on a affaire à des sujets plus ou moins sensibles ?
Les freins subsistent. En premier lieu, encore et toujours, vient la question de la sécurité. Comment pouvez-vous nous garantir la sécurité des données, tant en termes de charge, de sécurité physique, de réseau? Aujourd’hui, on y répond avec des normes, des certifications, qui font qu’il est reconnu que le niveau de sécurisation en mode externalisé est bien supérieur à ce que peut garantir une DSI interne.
Autre frein, l’exigence de réactivité. Là aussi, l’offre a nettement évolué, jusqu’à assurer des engagements sur les délais, quelle que soit la demande, pour être capable de répondre en quelques heures à un besoin lié à une embauche ou une mutation par exemple.
Mais encore faut-il que le choix d’externaliser ou pas se fasse pour de bonnes raisons. Et pas seulement pour une question de coûts, comme on le voit encore trop souvent. Car il y a bien d’autres avantages à considérer en lien avec l’apport de valeur: aura-t-on plus de souplesse, plus de qualité, plus de réactivité, bref, un traitement plus professionnalisé? La réduction des coûts n’en est qu’une conséquence.
Les freins sont-ils différemment perçus selon les pays ?
En France, il est vrai, la réflexion est fortement liée aux contraintes sociales et réglementaires. Ne serait-ce que parce que la décision d’externaliser est soumise à toute une série de validations au sein de l’entreprise.
Mais une chose est sûre: il n’y a plus de freins rédhibitoires. L’outsourcing de l’informatique de la fonction RH est une alternative étudiée par les directions sous l’angle de la stratégie, comme pour d’autres fonctions de support. Notamment pour permettre à la DRH et à l’entreprise de se recentrer sur son métier de base.
Source : Meta4 France, le 23 juillet 2010
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Externalisation RH (2ème partie) :
«De l’importance d’y aller crescendo»
Précédemment (voir 1ère partie de l’entretien ci-dessus), vous souligniez qu’il convient de choisir d’externaliser pour de bonnes raisons, autres que la réduction des coûts. Est-ce à dire que cette étape préalable est souvent négligée ?
Je dirais qu’elle est trop souvent sous-estimée. Car le fait de passer d’un mode de traitement interne à l’externalisation nécessite de passer par des étapes intermédiaires, ne serait-ce que pour assurer la conduite du changement. Externaliser la paie, par exemple, peut impliquer une reconversion du personnel qui s’en occupait, un changement de process, de technologie ou des systèmes d’information internes pour s’adapter au nouveau mode de traitement. C’est pourquoi il est important de bien définir au préalable les besoins, les enjeux, les objectifs et de mettre en place un plan d’accompagnement de ces évolutions.
Derrière les offres de BPO (Business Process Outsourcing) proposées sur le marché, il n’y a souvent que le maintien en conditions opérationnelles, c’est-à-dire l’apport de compétence informatique. Sur le plan fonctionnel, et notamment dans le domaine RH qui nous concerne, il est capital d’accompagner le changement, et pour cela, de procéder graduellement, de monter crescendo et d’accompagner sur la durée. Notamment en France, où le BPO n’a pas encore décollé, comme il l’a fait dans les pays anglo-saxons. D’où la mise au point de «packages» de services figurant à notre catalogue, qui permettent cette montée en crescendo avant le transfert total.
Externaliser pour de bonnes raisons ! Mais sur quel périmètre ? Et comment le définit-on ?
Cela passe par une «pesée» de l’entreprise, par une analyse des processus concernés et des gains potentiels liés à leur automatisation et/ou à leur externalisation. On «pèse» en quelque sorte la charge que représente telle ou telle fonction support. Quelle valeur peut-on ajouter à tel ou tel aspect de la gestion administrative? Et on évalue les gains, en temps, en qualité, en sécurité, etc.
Soit le fameux ROI, retour sur investissement, si difficile à définir sur le plan fonctionnel !
En effet, il est plus facile de justifier l’apport d’une mutualisation des moyens sur le plan technique. En termes de ressources mobilisées, de facilité de mise à jour, de coût de sécurisation, bref de compétitivité par rapport à des solutions internes, les gains sont chiffrables. Mais sur le plan fonctionnel aussi, il y a des coûts internes et des gains liés à une certaine mutualisation que l’on peut cerner.
Une mutualisation que, par ailleurs, certaines entreprises pratiquent déjà en interne !
Oui, et c’est une tendance forte, avec la mise sur pied de centres de services partagés qui gèrent, par exemple, la paie d’un groupe ou d’une entreprise multi-établissements de façon centralisée, tout en déléguant la gestion administrative aux opérationnels en local. Dans le secteur de la distribution, par exemple, les entreprises centralisent les traitements, pour décentraliser les actes de gestion, comme l’établissement des contrats de travail, par exemple. Non sans augmenter les risques.
Ce qui m’amène à évoquer l’un des gains liés à l’externalisation à ne pas sous-estimer: la sécurité sur le plan législatif et social, grâce à la veille que doit assurer le prestataire et au cadrage de processus qui permettent d’éviter autant que possible ce genre d’ennuis. Des risques qui, certes, ne sont pas évidents à chiffrer, sauf quand on se retrouve aux Prud’hommes!
Source : Meta4 France, Johanna Dray, le 27 juillet 2010
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Externalisation RH (3ème partie) :
«Permettre à la fonction de se concentrer sur son métier»
Concernant la tendance à monter des centres de services partagés que vous évoquiez plus tôt (voir 2ème partie de l’entretien), n’est-ce pas aussi lié à la montée du concept d’informatique en nuage (cloud computing) dont parlent tous les fournisseurs ? Ce n’est pas le cas dans le milieu RH. On a une approche très fonctionnelle des choses. Même si certains de nos clients sont déjà dans cette approche technologique, avec la capacité à utiliser des ressources très éparpillées sur le territoire, cela se situe principalement au niveau des infrastructures. Les cahiers des charges que nous recevons ne mentionnent pas le «cloud». D’autant plus qu’avant cette notion d’informatique en nuage, il y a eu celle d’ASP (Application Service Provider) ou de SAAS (software as a service).
Avec l’externalisation et les centres de services partagés, à quand l’entreprise sans DRH ?
C’est la question ouverte avec laquelle nous avons voulu clore les ateliers que nous avons animés récemment lors du salon Solutions Ressources Humaines ou du Top DRH à Deauville. Histoire d’engager la discussion sur ce qui est possible d’externaliser et sur le coeur de métier RH qui reste dans l’entreprise. Car l’idée n’est pas de se substituer à la fonction mais de lui permettre de se concentrer sur son métier, sur sa vraie valeur ajoutée. Recruter correctement. Faire monter en compétences pour faire face à des problématiques d’évolution technique ou autre. Gérer des talents. Gérer la mobilité interne. Accompagner la stratégie d’entreprise.
Externaliser, c’est décharger l’entreprise de fonctionnalités de support, les optimiser par la mutualisation, par l’automatisation et des workflows de gestion et de validation, en vue de leur ajouter une valeur qu’elles n’ont pas, ou peu, au quotidien, dans le fonctionnement de l’entreprise.
Cette réflexion sur la valeur et sur la mutualisation s’applique-elle indifféremment pour toutes tailles d’entreprises?
En tout cas, elle n’est pas l’apanage des grands groupes ou des très grandes entreprises. En témoignent les demandes de grosses PME, des entreprises, de 1000 à 3000 salariés, multi-établissements, ou ayant des filiales à l’étranger.Rédigé par
Source : Meta4 France, Johanna Dray, le 27 juillet 2010
Source : Meta4 France, Johanna Dray, le 27 juillet 2010
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Source : META 4 France, Johanna Dray, juillet 2010
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