Déléguer l’accessoire pour aller à l’essentiel

Externaliser les tâches administratives pour se consacrer à la gestion du capital humain et de son évolution est une pratique qui se met en place lentement mais sûrement au Luxembourg. Toutefois, certains freins, plus psychologiques que légaux, ont encore cours.

« Au Luxembourg, les départements RH consacrent encore beaucoup d’énergie à la gestion administrative du payroll et du personnel. Notre vision est de dire que ces départements doivent maintenant évoluer vers leur vrai rôle, qui doit être plus stratégique, orienté vers l’humain et le futur. C’est dans la gestion de la performance, dans l’évaluation et l’évolution des compétences, dans l’accompagnement au changement que se situe la véritable valeur ajoutée des ressources humaines aujourd’hui. » Bart Coone est, depuis un an et demi, directeur de Securex Luxembourg. Avant cela, il travaillait en Belgique, pays où la quasi-totalité des opérations liées au salaire sont confiées à des « secrétariats sociaux ». « Là-bas, le coût salarial étant plus élevé, les entreprises cherchent depuis longtemps à optimiser les rémunérations et confient cette tâche à des prestataires externes. Au Luxembourg, la moitié des sociétés gèrent encore l’administration de la paie en interne », constate-t-il.

Si de nombreuses entreprises se montrent encore frileuses à l’idée de confier certaines tâches RH à des prestataires externes, les mentalités évoluent. Aussi, les crises successives, qui continuent d’alimenter l’actualité, se sont accompagnées du développement de nouvelles priorités comme l’optimisation des ressources, la réduction des coûts et le recentrage des activités des sociétés vers leur cœur de métier. « Le marché de l’externalisation de certains processus RH est loin d’être mature, avance Thierry Vanbever, directeur de SD Worx Luxembourg. Or, on constate qu’un département des ressources humaines consacre jus­qu’à 50 % de son temps aux tâches administratives, à gérer le quotidien, la paie, les congés, les maladies… Les opérations plus stratégiques qui contribuent à la performance globale de l’entreprise, dans lesquelles se situe la véritable valeur ajoutée, occupent 45 % du planning. Les 5 % restants sont con­sacrés à des problématiques complexes qui deman­dent une expertise précise, qu’il faut parfois aller chercher ailleurs.

Changer les mentalités

Sur le marché, différents acteurs s’activent depuis plusieurs années déjà pour convaincre les entreprises de leur confier une partie des tâches historiquement placées sous le contrôle du directeur des ressources humaines.

En la matière, le calcul des salaires constitue la principale porte d’entrée du prestataire externe qui peut ensuite proposer d’autres services plus étoffés. « Pour Securex, la première étape clairement identifiée est de convaincre les dirigeants, les CEO, de nous confier le volet administratif des ressources humaines. S’occuper de ces services en interne n’a plus de sens aujourd’hui. Des spécialistes sont présents sur le marché, ils disposent des compétences métier, d’outils intégrés et performants, ils investissent dans des solutions de pointe », plaide Bart Coone.

L’évolution est en marche. Les départements RH commencent à comprendre qu’ils doivent viser un rôle plus important, plus valorisant, mais qui demande aussi des compétences différentes. « Sur ce point, l’un des défis pour le directeur RH est de se faire une place au sein du comité de direction », glisse Thierry Vanbever. Il est en effet difficile de faire évoluer les ressources humaines vers un axe plus stratégique, si cette stratégie leur est étrangère...

L’objectif de toutes les parties prenantes doit être d’amener l’entreprise vers plus d’efficience. Pour cela, l’externalisation des processus RH peut prendre une multitude de formes.

Une offre flexible, façon « couteau suisse »

On l’a dit, le transfert du payroll au prestataire externe est, dans la très grande majorité des cas, la première étape à franchir. « Actuellement, nous recevons beaucoup de demandes concernant les fiches de paie électroniques, ajoute le directeur de SD Worx. Notre rôle est de faire en sorte que l’administration du calcul des salaires soit la plus automatisée possible. Pour ce faire, nous disposons d’un département IT dédié. Nous travaillons en étroite collaboration avec les responsables informatiques de nos clients, nous étudions l’ensemble du workflow et proposons des solutions adaptées à chacun. Aussi, nous avons développé notre propre moteur de paie, un outil qui peut être agrémenté de bien d’autres fonctionnalités destinées à faciliter la gestion quotidienne du personnel. » Ces solutions peuvent, selon les cas, être directement installées dans les locaux du client, mais restent majoritairement domiciliées chez le prestataire avec un accès Internet de consultation et de transmission de données.

Aujourd’hui, pour les sociétés qui ont franchi le pas, les salariés peuvent avoir accès à leurs données personnelles sur une plate-forme sécurisée. « Les questions liées à la sécurité des données, encore souvent entendues, n’ont plus de raison d’être, souligne Bart Coone. Via notre site Internet, le salarié dispose d’un véritable coffre-fort personnel, accessible via un identifiant et un mot de passe. Nous travaillons au quotidien à l’optimisation de ces outils. »

Un juste équilibre à trouver

Selon les experts en conseil RH, il n’y a pratiquement pas de limite à l’externalisation des services. Même si la pratique n’est pas monnaie courante, certaines sociétés délèguent ainsi l’entièreté de leur département à un prestataire externe. C’est essentiellement le cas pour certains groupes internationaux qui occupent 20 ou 30 salariés au Luxembourg. Ils disposent d’une direction des ressources humaines au siège central, qu’il soit à Paris, Londres ou Moscou, mais ils délèguent la gestion quotidienne du personnel de leur filiale à un prestataire local.

« Notre métier se base sur une grande flexibilité, reprend Thierry Vanbever. Nous voulons être le couteau suisse des RH. Notre core business reste le payroll, mais nous développons bien d’autres activités. Les missions de nos consultants sont diverses et variées. Certains travaillent full time chez un client pour une période donnée. Ils peuvent être amenés à remettre de l’ordre dans les processus RH, apporter du conseil sur des questions très précises, tout comme ils sont parfois là pour assurer de l’encodage. Dans la plupart des cas, nous proposons une offre hybride, avec d’un côté l’administration des salaires et, de l’autre, une expertise pointue par rapport à des thématiques complexes. »Sur le terrain, juristes et responsables des ressources humaines sont appelés à travailler en étroite collaboration afin de veiller au respect des règles. « Pour notre part, l’externalisation totale des ressources humaines ne nous semble pas envisageable », confie Pierre Elvinger, président de l’ELSA (Employment Law Specialists Association) Luxembourg, une asbl dont l’objet est de favoriser les contacts et les échanges entre tous les acteurs pratiquant le droit social luxembourgeois, incluant l’ensemble des aspects juridiques liés à la gestion des ressources humaines. « Le pouvoir de direction doit rester dans les mains de l’employeur. Le DRH doit pouvoir assurer le contrôle et la gestion des relations avec les prestataires externes. Simple question de bon sens, la gestion stratégique du capital humain, principal atout de la société, nous semble devoir rester du ressort principal de l’employeur, quitte à se faire conseiller par un professionnel en la matière. »

L’un des risques soulevés par l’association est de voir un lien de subordination se créer entre le consultant, employé par le prestataire, et l’entreprise au sein de laquelle il est amené à travailler de façon régulière. « Ce lien de subordination existe à partir du moment où le travailleur reçoit des ordres, les exécute et peut être sanctionné en retour. Dans la majorité des cas, le client se retournera vers le prestataire de services en cas de problème, mais le lien s’installe parfois à l’insu de tout le monde », relève Anne Morel, vice-présidente de l’ELSA. Un autre danger, théorique, touche au transfert d’entreprise. « Concrètement, lorsqu’une activité prestée en interne est externalisée, on peut tomber sous le coup de la loi réglementant le transfert d’entreprises. L’externalisation pourrait alors, dans certains cas, s’accompagner du transfert des contrats des salariés liés à cette activité », poursuit Anne Morel.

Mutualisation de moyens 

Attention enfin au prêt de main d’œuvre illégal, auquel pourrait être assimilée la mise à disposition d’un consultant par un prestataire de services dont l’activité normale et permanente ne serait pas celle à laquelle est affecté ce consultant... Ces questions de droit ne doivent toutefois pas être considérées comme des obstacles insurmontables ou des freins à l’externalisation de certains processus RH. La démarche, faut-il le rappeler, doit s’inscrire sous un angle stratégique, afin de soutenir et renforcer la capacité d’innovation des entreprises, même pour les plus petites d’entre elles. « L’idée sous-jacente à tout processus d’externalisation est de leur permettre de se focaliser sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, explique Linda Szelest, program manager ‘Human Capital’ au sein du CRP Henri Tudor. Notre centre de recherche est orienté vers l’innovation et nous sommes convaincus que pour qu’une innovation soit pérenne, celle-ci ne peut se limiter au seul volet technique. »

D’autres aspects, surtout humains, sont essen­tiels. « C’est dans cet esprit que nous avons lancé tout récemment un projet pilote qui s’intéresse à la mise en place de services RH mutualisés à destination de PME qui n’ont pas les moyens de développer cette activité en interne », précise Linda Szelest.

Pour l’heure, l’équipe est occupée à la définition des besoins précis de ces petites sociétés. En septembre, le projet entrera dans une étape plus concrète avec la mise en grappe des sociétés désireuses de tester le système. « Le business model doit encore être peaufiné. Mais l’avantage pour les participants est de pouvoir profiter de services RH performants, à un moindre coût, en profitant de souplesse et de flexibilité. » Pour assurer ces services, le CRP a contacté une série de consultants RH, prêts à relever le défi. Les mentalités évoluent. Doucement mais sûrement.

Externalisation - Le paradoxe du recrutement

Si, au Luxembourg, les mentalités font que bon nombre de dirigeants et responsables des ressources humaines veulent développer l’ensemble des fonctions RH en interne, et notamment la gestion des salaires, une tâche particulière semble échapper à la règle. « Le recrutement est certainement le processus RH dont se débarrassent le plus aisément les sociétés », constate effectivement Thierry Vanbever (SD Worx). Sur ce marché, les acteurs sont légion. Les employeurs ont bien compris le gain de temps et les économies qu’ils pouvaient réaliser en confiant à d’autres la difficile sélection des candidats. « Même si le prestataire n’est souvent là que pour faire le tri parmi une abondance de candidatures, on touche ici à une fonction d’une importance stratégique capitale », note Pierre Elvinger (ELSA). Il peut donc sembler paradoxal de sous-traiter avec facilité ce genre de tâches et de rechigner pour d’autres, bien moins importantes pour le devenir de la société.

Source : www.paperjam.lu, "Déléguer l’accessoire pour aller à l’essentiel" par Michaël Peiffer, le 27 juin 2012

Résultats de l’enquête Recrutement en ligne de Open Sourcing

75% des Français utilisent Internet soit près de 49 millions d’internautes. 75% des candidats interrogés souhaitent changer d’emploi et 90% des recruteurs prévoient de recruter en 2012.

Partant de ce constat Opensourcing, société de conseil spécialisée dans la chasse de candidats sur Internet, a souhaité en savoir plus sur l’utilisation d’Internet à la fois du coté des recruteurs et du coté des candidats. Réalisée de février à avril 2012, l’enquête a permis d’interroger 556 candidats et 99 recruteurs dans toute la France.

Candidats et recruteurs ne se retrouvent pas toujours sur les sites emploi !

Opensourcing nous fournit un classement des sites emploi les plus utilisés par les candidats et les recruteurs :

Le cabinet de chasse sur Internet propose aussi un classement en fonction des statuts des candidats :

Sur ces mêmes sites emploi, nombreux sont les candidats et recruteurs à utiliser les CV thèques puisque 74% des candidats y déposent leur CV et 66% des recruteurs consultent des CV dans les CV thèques. Cependant l’enquête nous révèle que 44% des recruteurs les trouvent compliquées à utiliser, 25% manquent de temps pour les utiliser, 25% trouvent ces produits trop onéreux et 12% ne savent pas lesquelles choisir.

  

Des sites gratuits qui commencent à être sollicités

Les sites gratuits, tels que Leboncoin, Kijiji et Vivastreet, sont de plus en plus utilisés par les candidats et les recruteurs. 26% des candidats y ont ainsi déjà consulté des offres d’emploi alors que  16% des recruteurs y ont déjà diffusé des offres d’emploi, 13% des candidats ont même postulé à une offre d’emploi et 7% des recruteurs ont déjà contacté des candidats ayant répondu aux annonces.

Les réseaux sociaux beaucoup plus sollicités, Viadeo et LinkedIn privilégiés.

L’enquête passe en revue les réseaux sociaux Viadeo apparait ainsi comme le réseau le plus utilisé à la fois par les candidats et par les recruteurs, suivit de LinkedIn :  

Par ailleurs, 37% des recruteurs manquent de temps pour les utiliser, 39% les trouvent compliqués à utiliser, 16% trouvent ces produits onéreux et 12% ne savent pas lesquels choisir.

Les applications mobiles en passe de devenir un acteur majeur dans le recrutement

Les applications mobiles sont elles aussi de plus en plus utilisées par les candidats, 30% d’entres eux ont déjà consulté une offre d’emploi sur une application mobile alors que seulement 8% des recruteurs ont déjà diffusé une offre d’emploi sur une application mobile. Lorsque l’on connait l’engouement du mobile en France et ces chiffres, on ne peut que penser que le mobile jouera très bientôt un rôle majeur dans le recrutement.

A propos d’OpenSourcing :

Créée par trois anciens cadres dirigeants de Keljob et Cadremploi, (Dan Guez, Sébastien Canard, et Olivier Fecherolle DGA de Viadeo), OpenSourcing est une société de conseil spécialisé dans la chasse de candidats sur Internet. L’objectif d’OpenSourcing est de mettre en relation recruteurs et candidats grâce à leur équipe d'experts formés à toutes les techniques du sourcing web. Avec plus d’une centaine de clients, et un taux de renouvèlement de 93%, OpenSourcing se démarque en créant et en proposant un service à forte valeur ajoutée : Le sourcing 360^©

^{>> Pour consulter l'infographie de cette étude : Infographie de l'étude Recrutement en ligne}

Le RPO est-il une solution d’avenir pour les DRH en France ? Par RH Advisor

Débarqué des pays anglo-saxons, le Recruitment Process Outsourcing se développe depuis quelques années dans l’Hexagone. Des cabinets se ruent sur cette opportunité qui promet aux entreprises souplesse, rationalisation si ce n’est réduction des coûts. Les décideurs RH sont-ils néanmoins prêts à déléguer une activité considérée comme hautement stratégique ? Le recrutement est-il un service comme un autre ? 

Le RPO, acronyme pour Recruitment Process Outsourcing, consiste à confier tout ou partie de la gestion de ses recrutements à un prestataire de services, depuis le sourcing jusqu’à l’intégration : moyens humains, logiciels de recrutement et de traitement des candidatures, systèmes d’information recrutement… Le RPO va plus loin que la simple notion d’externalisation. Dans ce cas, l’entreprise garde la responsabilité de ses actions de recrutement.

Quels sont les avantages du RPO ?

Le concept vient d’Angleterre et des Etats-Unis, pays dans lesquels l’externalisation totale des activités recrutement est bien ancrée dans les mentalités et les pratiques des entreprises.  Au Royaume-Uni, de pure players, qui ne font que du RPO, sont bien implantés (Kenexa, Alexander Mann…). Il y est aussi naturel de faire appel à un intermédiaire du recrutement qu’à une agence immobilière pour chercher ou vendre un bien. Plus de 2/3 des entreprises britanniques externalisent leurs recrutements. En France, elles peinent à atteindre le tiers. Et l’activité RPO représente moins de 15 % des prestations d’externalisation du recrutement. Depuis 2003, des cabinets, parmi lesquels Menway et Futurestep, se sont employés à convertir de nombreuses entreprises.

Les avantages affichés de la formule RPO : optimisation de l’organisation recrutement, flexibilité, amélioration de la qualité des collaborateurs embauchés, maîtrise des coûts voire réduction des délais inhérents au processus de recrutement. Le prestataire s’engage sur l’atteinte des objectifs.

Concrètement, comment ça fonctionne ?

Le prestataire constitue une équipe projet dédiée à un client pour une durée déterminée (un an minimum, jusqu’à cinq ans renouvelables). L’équipe est idéalement basée dans les locaux du client, mais la proximité avec le client peut prendre différentes formes. Le client type RPO doit avoir un volume de recrutement minimum, environ 100 par an. Il veut pouvoir faire face à de problématiques de recrutement de volume, rationaliser ses accords avec des cabinets de recrutement, professionnaliser son organisation recrutement et mettre en place une stratégie avec audit et outils de mesure de la performance.

Combien ça coûte ?

Lorsqu’une entreprise décide de faire appel à un cabinet de recrutement, elle a une idée des pratiques de la profession, elle peut comparer. Bien évidemment, le coût du recrutement varie selon le nombre de recrutements à effectuer, le degré d’autonomie et la position hiérarchique des recrutés. Mais elle sait que les cabinets sont habituellement payés ou au succès ou à l’acompte, au pourcentage de la rémunération du candidat embauché (de 15 à 33 % selon que l’on procède à un recrutement par annonce ou à une chasse internationale) ou au forfait.

Avec le RPO, cela semble plus compliqué.

« Chaque projet est un long calcul, composé de nombreux paramètres, a ainsi assuré Virginie Groussard, responsable France de l’activité RPO chez Robert Walters,  invitée à s’exprimer sur le thème « RPO : avantages, modalités, engagements… et limites » lors de la réunion du 22 mai dernier du club des chasseurs de têtes. Le coût dépend du volume de recrutement, du niveau de process de recrutement, de la durée, du type de poste, etc. Nous ne pouvons d’emblée donner un tarif, il nous faut élaborer un tableau Excel très détaillé. La rentabilité marginale du RPO est plus faible que la chasse [activité la plus rentable des cabinets] mais génère plus de volume. » Réponse complétée par  Xavier Segrestin, directeur EMEA des opérations RPO chez Futurestep (groupe Korn Ferry), l’autre intervenant de cette réunion : « De plus en plus, le coût se partage entre une partie fixe pour couvrir nos dépenses et une part variable selon le recrutement qui nous permet de réaliser notre marge. Le client souhaite souvent que la partie fixe soit la plus basse possible afin de nous intéresser au maximum aux résultats. » Les économies d’échelle seront plus conséquentes avec un volume de recrutements plus importants et des postes relativement similaires.

Quelles sont les limites du système ?

Tout l’enjeu des cabinets pratiquant le RPO est de bien s’implanter dans l’entreprise et d’y croître. Pour cela, plusieurs leviers : proposer une valeur ajoutée plus large autour du recrutement, créer des viviers de talents et des programmes de cooptation, réaliser du conseil sur la marque employeur, etc.  « Contrairement à ce qui se passe en Angleterre, ce package global fait peur aux DRH français, explique Virginie Groussard. Mais c’est ce vers quoi nous voulons tendre avec nos clients. »

C’est en effet là que le bât blesse. Autant l’externalisation totale de la paie, de la formation, des achats, de l’informatique, s’est faite sans vagues, autant pour le recrutement cela semble plus difficile. [L'externalisation totale n'existe pas : cf. mon commentaire sur l'article de Menway : http://bit.ly/KKzZhG]

En France, les DRH veulent avoir l’impression de garder la main sur le process de recrutement. Dixit Thibault Martin, RPO opérations manager chez Resources Solutions de Robert Walters, dans une interview donnée sur Recrutementmediassociaux.com : « Il est vrai que nombreux sont les décideurs RH qui se veulent frileux face à l’externalisation du processus recrutement, du fait du caractère stratégique de l’activité. Il est important de souligner que seule la gestion des opérations est sous-traitée et que la stratégie et le contrôle restent et demeurent du ressort des DRH. »

Que les entreprises se rassurent : le RPO ne fait pas dans le top-management. Les chasses stratégiques restent l’apanage du DRH ou du chasseur de têtes.

Ou qu’elles se fassent du mouron : la pratique du off-limit (un chasseur s’interdit d’aller sur les terres de ses clients dans un délai de deux ans après la fin de sa mission) ne s’applique théoriquement pas ici : la structure RPO n’est en effet pas un cabinet.

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[Sur le thème du RPO : voir également :

- Mes commentaires à la news de Robert Walters "Recrutement : la tendance au RPO se confirme" : http://bit.ly/MbQ27G ;

- Mon billet "Tous leaders..." sur la base du communiqué de presse de Vitae Conseil : http://bit.ly/K8gVvF ;

Enfin, un des messages les plus lus de ce blog est "Pourquoi l’externalisation du recrutement progresse-t-elle ?" qui date de 2009 et qui reprend l'interview de Focus de Jean-Jacques Durizy de Talent People... Un signe de la tendance au développement du RPO et du regain d'intérêt que suscite la pratique ?]

Source : Blog de RH Advisor, par Pascale KROLL, le 4 juin 2012