Alcatel-Lucent, comme bon nombre d’entreprises de cette taille a externalisé la Gestion des Ressources Humaines. En pleine obsession de recentrage sur les activités « cœur de métier », et confrontée aux conséquences de la fusion avec Lucent, la direction générale a externalisé la fonction RH en Roumanie fin 2009. Le portail « HR Connect » et le service associé devait répondre aux besoins de l’entreprise comme des salariés. Il devait améliorer la capacité à répondre par la spécialisation et la forte technicité liées à des contraintes règlementaires ou de sécurité.
2 ans après, peut-on considérer que cette externalisation à réussi ?
Côté direction
Il est fort probable que « l’outsourcing de la GRH » est une avancée dans le processus de recentrage sur son cœur de métier, son leitmotiv incessant depuis de nombreuses années. De manière confidentielle, les rares personnels administratifs travaillant encore sur ce sujet nous confient leurs désarrois devant la baisse du service rendu aux salariés.
Côté salarié
- Perte d’emplois dans tous nos établissements et aussi pour la France, les fiches de paie continuent d’être réalisées, la gestion purement administrative est globalement réalisée.
- Dépersonnalisation de cette Gestion des Ressources Humaines. Après quelques constations, la DG a saupoudré la fonction RH vers les responsables opérationnels, aux responsables de proximité. Le responsable opérationnel deviendrait « superman », bon dans la gestion de ressources humaines, bon techniquement, bon gestionnaires de projet et naturellement très disponible !
- Introduction incessante d’outils informatiques, très consommateurs de temps.
Nous sommes passés d’une entreprise avec en son sein et à portée de vue, des services paye, comptabilité, Responsable RH par secteur, Directeurs RH et directeur de site, autrement dit un vrai tissu humain, à une entreprise sans service de proximité avec une direction à mi temps, très largement dépourvue de moyens. Et cela, alors même que le PSE permanent sous sa forme GPEC succède aux PSE à répétition que la pyramide des âges est déséquilibrée avec un nombre important de séniors, que les changements de métiers sont fréquents et en conséquence que les besoins des salariés sont très importants.
La direction propose un accord sur la qualité de vie au travail
Suite aux pressions des CHSCT (Comité pour l’Hygiène, la Sécurité et les Conditions de Travail) confrontés aux risques psychosociaux et leurs conséquences, suicides et tentatives de suicides à Villarceaux et Lannion, la DG consciente du risque pénal et de la dégradation des conditions de travail a démarré des négociations pour un accord sur la qualité de vie au travail mais semble avoir oublié les constats déjà faits dans les expertises demandées par les représentants du personnel.
L’enracinement local a disparu
Les expertises réalisées par le cabinet Syndex ont montré les difficultés engendrées par les limites du dispositif RH. Faut-il rappeler que 84% des personnes ayant subi une mobilité contrainte disent ne pas avoir bénéficié d’un soutien et d’un accompagnement suffisant du service RH ! Il est également constaté que le schéma de l’organisation de la GRH au sein d’ALF met en évidence un problème de proximité et de disponibilité et interroge sur la capacité des RH d’un site à répondre aux attentes des salariés, managers et collaborateurs, et aux demandes qui leurs sont adressées.
Rétablir de la proximité La ré-internalisation de structures RH minimales doit permettre de répondre à ce manque de proximité. Les fonctions intervenant directement en support aux métiers et relevant à la fois du service au business (avenant aux contrats de travail pour déplacement, passeports, Visas, logistique de déplacement…) et aux personnes concernées : celles qui touchent à la responsabilité sociale (compte-rendu des réunions avec les instances représentatives du Personnel, délais d’obtention de rendez-vous DRH et direction de site…), au développement des organisations et des personnes, aux relations sociales, ou encore à la gestion de carrières, la mobilité, la rémunération, la communication interne.
Ce qu’il faudrait faire
- Rétablir de la proximité et du sens dans les organisations de plus en plus éclatées (sur plusieurs sites et plusieurs pays).
- Reconstituer le tissu local par un service RH local correspondant à la législation française pour répondre aux salariés (gestion du temps, accompagnement administratif, soutien logistique…)
- Compléter les outils par des dispositifs humains pour accompagner les évolutions techniques et leurs conséquences pour les salariés qui doivent trop souvent se débrouiller seuls pour retrouver un poste.
Suite aux expertises, Syndex a également fait les recommandations suivantes :
- Réfléchir à la réorganisation de la RH. Ce service doit être rendu plus proche des salariés. Il doit être doté de moyens et de capacités de décision, d’intervention, d’action permettant aux services RH de remplir ses missions et traiter complètement et efficacement les requêtes des managers et des salariés.
C’est seulement à ce prix que l’entreprise pourra concilier des objectifs de performance mais aussi de bien être au travail et de cohésion sociale.
